Стратегия, планирование и подготовка
Школа стратегического планирования, у истоков которой стояли Игорь Ансофф и Питер Лоранж, достигла пика популярности в 70-х годах ХХ столетия, но затем попала в немилость. Представители этой школы были преемниками фон Бюлова. Генри Минцберг сыграл роль склонного к полемике Клаузевица, кульминацией его усилий стала книга The Rise and Fall of Strategic Planning («Взлет и падение стратегического планирования») объемом более 400 страниц, содержавшая подробную критику составителей планов. Лишь в последней главе автор попытался извлечь что-то хорошее из их методов. Осознание того факта, что эта книга появилась только в 1994 году, оказывает отрезвляющее воздействие. Печально, что в ней так много места отведено описанию, чего не следует делать, тогда как Клаузевиц и фон Мольтке ставили во главу угла то, что следует делать. Минцберг отмечает, что «формальный подход к планированию не столько формирует стратегию, сколько преодолевает последствия стратегии, созданной иными способами» — способами, которые он называет в другой своей работе «ремеслом создания стратегии». Крайне важен именно такой порядок: сначала стратегия, затем план.
В то время как представление о стратегии как о плане утрачивает свою актуальность, идея, что стратегия — это основа для принятия решений, получает все большее распространение. Во главе этого процесса перемен стоят специалисты-практики. Кэти Айзенхарт и Дон Далл в опубликованной ими в 2001 году статье, где спустя 130 лет заново раскрываются некоторые принципы из эссе фон Мольтке, приводят компании Yahoo! и eBay, Dell и Cisco, Miramax и Nortel в качестве примера организаций, придерживающихся стратегии «простых правил» в процессе принятия решений. Речь идет всего лишь о грамотном применении старой идеи, но эти примеры придают ей новизну и современное звучание.
К числу тех, кто разделяет эту точку зрения, относятся и сами составители планов. Дэниел Симпсон девять лет возглавлял отдел стратегии и планирования компании с оборотом 3 миллиарда долларов. Разочаровавшись в результатах планирования, Симпсон пришел к выводу, что ключ к успеху — это «всеобщее понимание курса и способность проявлять гибкость». В качестве примера успешной практики он приводит «направленный оппортунизм» Уэлча — один из случаев, где, как нам точно известно, фон Мольтке сыграл существенную роль. Сам Уэлч также оказал большое влияние в этой сфере. В самом начале его карьеры GE занимала ведущее положение в области стратегического планирования. Уэлч считал, что стратегическое мышление исчерпало себя, и в 1984 году отказался от системы планирования.
Процитировав Уэлча, Симпсон добавляет интересный комментарий. «На мой взгляд, успешные компании создаются посредством такого направленного оппортунизма, а не благодаря видению выдающегося СЕО. Эти компании не удостаиваются такого же внимания средств массовой информации, как компании с СЕО из числа визионеров, но они более распространены». В этом нет ничего удивительного: выдающиеся СЕО по определению встречаются достаточно редко. Но что более важно, так это то, что первоначальный замысел прусских реформаторов (создать интеллектуальную организацию, эффективность которой не зависит от того, возглавляет ли ее гений) столь же актуален и в бизнесе. Если даже существуют свидетельства, что наши размышления о стратегии приближаются к идеям фон Мольтке, в настоящее время мы все еще довольно от них далеки. Нам крайне трудно признать тот факт, что удача — неотъемлемый элемент успеха в бизнесе. Но до тех пор пока репутация руководителя зависит от его успехов, «очень трудно определить, какую роль играют его собственные заслуги».
Это очень серьезный вопрос. В опубликованной недавно научной статье утверждается, что чем более знаменит СЕО, тем выше его субъективный контроль над действиями и эффективностью компании. Как результат, СЕО продолжает предпринимать действия, которые ассоциируются с его известностью, и становится высокомерным. В этом кроется двойная опасность: заблуждение, что он может контролировать внешние события (другими словами, отрицание факта существования трения), и заблуждение, что он несет всю ответственность за успех, с сопутствующей этому склонностью командовать гораздо больше, чем необходимо (прямая противоположность основному принципу командования, ориентированного на выполнение миссии). Высокомерие руководителя способствует возврату к гибельному циклу организационного застоя, о котором мы говорили в . Как я уже отмечал выше, поскольку причины возникновения трения кроются в человеческой ограниченности, игнорировать его — значит играть в бога. Приписывание директорам-героям способности контролировать события и иммунитета от везения или невезения — это, по существу, метафизическое мировоззрение, напоминающее древнегреческий политеизм или даже средневековую теологию.
Итак, стратегия требует определенного типа мышления. Она задает направление, а значит, несомненно включает в себя то, что фон Мольтке называл целью, задачей, замыслом. Обозначим этот элемент стратегии как цель. В качестве цели может выступать конечная точка или пункт назначения, а поставить цель означает указать направление. Следовательно, этот термин охватывает оба значения: и «Идти на запад», и «Попасть в Сан-Франциско». Цель определяет, чего пытается достичь организация с расчетом на получение конкурентного преимущества. Как именно мы начнем движение к цели, зависит от анализа и сопоставления внешних возможностей, которые предлагает рынок, и наших внутренних возможностей. Стратегическое мышление подразумевает установление связи между тремя вершинами треугольника, как показано на рис. 11.
Рис. 11. Хорошая стратегия реалистична и формирует связь между внутренними и внешними возможностями
Хорошая стратегия формирует связь между внутренними и внешними возможностями, а также целями. Некоторые люди склонны с самого начала придавать одному из этих трех факторов большее значение. Не важно, с чего они начинают. Важно, к чему они приходят. Результатом должна стать согласованность. Если один из факторов остается сам по себе, доминирует в мышлении или неправильно подобран, со временем это приведет к краху.
Этот треугольник возвращает нас к первому наблюдению фон Мольтке о сущности стратегии: наличие двусторонней связи между конечными целями и средствами их достижения. Цели и средства носят неопределенный характер и являются взаимозависимыми. В случае большинства наших повседневных задач конечная цель — это нечто само собой разумеющееся. Поскольку цель установлена, нам остается просто найти средства для ее достижения. На двусторонние стрелки указывают на то, что анализ средств достижения целей (внутренних и внешних возможностей) определяет сами цели.
Двусторонние связи присущи не только стратегическому мышлению, но также процессу принятия решений и осуществлению действий. Результаты наших действий зависят не только от того, что именно мы делаем, но и от действий других носителей независимой воли, поэтому стратегия должна адаптироваться к новой ситуации. Так в нашем распоряжении оказывается «система средств достижения цели». Задача стратегии не ограничивается исходным определением курса. Стратегия развивается, пока совершаются действия, исчерпывают себя старые возможности и появляются новые, увеличивается внутренний потенциал. Разработка стратегии и ее реализация взаимосвязаны. Эти процессы подразумевают размышление, действие, обучение и адаптацию. Они носят циклический характер. Цели и средства их достижения постоянно пересматриваются.
При оценке целей и средств прежде всего следует быть реалистами. Разработка стратегии — это интеллектуальная деятельность, подразумевающая установление фактов и применение рационального мышления. Лидерство — это моральная деятельность, предполагающая построение отношений с людьми и формирование эмоциональной приверженности. Разработка стратегии на основе уже существующей эмоциональной приверженности неминуемо влечет катастрофические последствия. Стратегии обречены на неудачу, когда люди считают себя способными сделать то, что на самом деле им не под силу, потому что многие другие делают это, или когда они убеждают себя, что рынку понравится их продукт, поскольку он нравится самим разработчикам. Когда компании ставят перед собой цель за два года перейти из категории аутсайдеров в категорию лидеров рынка только потому, что такую цель ставит их СЕО, деньги акционеров безрассудно тратятся на провальные приобретения и безнадежные инвестиции.
Многие лучшие инструменты разработки стратегии (такие как «пять конкурентных сил» и модель цепочки создания ценности Майкла Портера, матрицы конкурентоспособности, которые используются в компании BCG или McKinsey, анализ затрат, кривая предложения, сегментация рынка и так далее) — по существу, инструменты анализа ситуации и попытка определить факторы успеха. Однако какими бы полезными ни были эти инструменты, они не позволяют создать стратегию. С их помощью можно классифицировать информацию, упростить сложные аспекты реальности и сфокусировать внимание на важнейших элементах ситуации, внутренних или внешних. Но они эффективны лишь в том случае, если нужно глубже проникнуть в базис конкуренции.
Основополагающая идея Клаузевица сводится к тому, что военные цели и стратегию, направленную на их реализацию, необходимо разрабатывать исходя из понимания «центра тяжести» противника (именно его я и называю «базисом конкуренции»). Клаузевиц писал: «Распознавание centra gravitates (“центров тяжести”) неприятельских военных сил и определение сферы их воздействия составляют высший акт стратегического суждения». Этот термин, так же как и термин «трение», позаимствован из области механики:
Центр тяжести всегда находится там, где собирается наибольшая масса; всякий удар, направленный на центр тяжести, оказывается наиболее эффективным… то же происходит и на войне. Вооруженные силы всякой воюющей стороны — отдельного ли государства или же союза государств — представляют собой известное единство и, следовательно, как-то вместе связываются; там же, где есть связь, появляется и аналогия с центром тяжести. Именно поэтому в этих вооруженных силах существуют известные центры тяжести, движение и направление которых оказывают решающее влияние на остальные пункты; эти центры тяжести находятся там, где собрана большая часть вооруженных сил.
То же самое происходит и в бизнесе. Диапазон деятельности компаний необычайно широк. И искусство стратегического мышления состоит в том, чтобы определить, какое из этих направлений выступает в качестве решающего дифференцирующего фактора, от которого зависит конкурентное преимущество. Такое искусство подразумевает освоение и классификацию широкого диапазона направлений деятельности, а также его сокращение за счет выбора самых важных для компании. Истинный стратег умеет делать сложное простым.
Клаузевиц знал это. На самом деле он считал качества, лежащие в основе стратегического видения, настолько редкими, что назвал посвященную этим качествам главу «Военный гений». Очень часто этот термин употребляют неправильно. Но с ним необходимо обращаться осторожно. Клаузевиц использовал его в значении, соответствующем определению Канта: гений — это дар природы, который дает искусству правила. Комментарии Клаузевица заслуживают того, чтобы привести их здесь:
Чтобы успешно выдержать эту непрерывную борьбу с неожиданным, необходимо обладать двумя свойствами: во-первых, умом, способным прорезать мерцанием своего внутреннего света сгустившиеся сумерки и нащупать истину; во-вторых, мужеством, чтобы последовать за этим слабым указующим проблеском. Первое свойство образно обозначается французским выражением coup d'oeil, второе — решимость.
Подобная точка зрения выглядит несколько опасной, так как может стать оправданием для упрямства, нежелания слушать, навязчивых идей и корыстных интересов. Отчасти поэтому упомянутые качества — большая редкость. И на первый план выходит решимость, основанная на проницательности. Клаузевиц понимал это:
Бывают люди, обладающие самым проницательным духовным взором; при решении труднейших задач у них нет недостатка в мужестве, они готовы многое взять на себя, но в трудные минуты они все-таки не могут принять никакого решения. Их мужество и проницательность стоят порознь, не протягивают друг другу руки и потому не производят третьего свойства — решимости. Последняя порождается лишь актом разума, осознавшего необходимость риска и тем побудившего волю. <…> Только по общему уровню успехов можно судить о гениальности.
С тех пор феномен выработки правильных суждений в условиях неопределенности стал объектом тщательного изучения. Речь идет об использовании интуиции.
Психолог Гэри Кляйн провел исследование в области интуитивного принятия решений. Наблюдая, как различные специалисты принимают решения, Кляйн понял, что при выборе решения те не придерживаются традиционной «рациональной модели» разработки и оценки возможных вариантов. Складывалось впечатление, что эти специалисты сразу же получали ответ, воспользовавшись тем, что неспециалисты, впрочем, как и они сами, считали «шестым чувством». После тщательного изучения вопроса это шестое чувство оказалось в высшей степени рациональным, поскольку основывалось на распознавании моделей. Дело в том, что за долгие годы у специалиста в своей области формируются ожидаемые модели происходящего, поэтому он сразу же замечает, когда нечто необычное ломает модель. Благодаря таким сигналам правильное решение становится для него очевидным. Окружающим и самому специалисту такие решения кажутся интуитивными, однако это основанная на опыте рациональная интуиция. Клаузевиц обозначает ее французским словосочетанием coup d’oeil — «наметанный глаз». Немцы чаще обозначают этот феномен термином fingerspitzengefühl — «осязание на кончиках пальцев». В англосаксонском мире используется термин, отмечающий нечто происходящее внутри человека, — gut feeling, «внутреннее чутье». Но о каком бы языке ни шла речь, основанная на опыте интуиция — это главный элемент озарения. Это и есть та дисциплина, которую фон Мольтке в области военной стратегии освоил на высшем уровне.
Интересные идеи в отношении центра тяжести компании, а значит, и новаторских стратегий чаще всего выдвигают люди с большим опытом, обладающие необыкновенной способностью анализировать свой опыт так, чтобы проступали те модели, которые он скрывает. Они могут понять, как соотносятся друг с другом все элементы их опыта, и выделить самые важные моменты. То, что другие воспринимают как массу запутанных фактов, для них — набор моделей, делающих очевидным решение многих проблем. И именно поэтому им хватает смелости действовать. И еще один момент: такие люди принимают решения, понимая самую суть происходящего, и поэтому в долгосрочной перспективе у них больше успешных результатов, что, по мнению Клаузевица, и отличает их от остальных. О людях такого рода принято говорить, что им свойственны «правильные суждения». И в своей области они действительно этим отличаются. Но поскольку этот процесс основан на распознавании моделей и качество суждений зависит от контекста, в других областях человеческой деятельности их суждения не всегда бывают правильными.
Эту мысль может проиллюстрировать короткая история.
Несколько лет назад я побывал в компании по производству бытовых бойлеров. В то время компания занимала третье место на рынке и не только получала неплохую прибыль, но и увеличивала рыночную долю, сокращая разрыв с компанией, занимавшей второе место. Я задал всем топ-менеджерам один вопрос: почему компания добивается больших успехов. Один из них ответил, что причина в качестве их продукта, но признал, что продукция компании мало чем отличается от продукции конкурентов. Другой сказал, что дело в бренде, но вынужден был признать, что у лидера рынка также очень сильный бренд. Остальные топ-менеджеры называли в качестве причин технологии, эффективность производства, сроки доставки, качество обслуживания клиентов — у каждого из аспектов деятельности компании были свои приверженцы, но ни одна из этих причин не была достаточно убедительной.
Моим последним собеседником был управляющий директор. «Позвольте рассказать вам, как работает наш бизнес, — сказал он. — Почти весь спрос на рынке сводится к замене существующих бойлеров. Люди меняют бойлеры тогда, когда их старые бойлеры выходят из строя. Что вы делаете, когда у вас ломается бойлер? Вызываете специалиста по установке, — продолжил он, отвечая на свой же вопрос. — Когда тот говорит, что ваш бойлер слишком старый и его невозможно починить, потому что нет запасных частей, что вы делаете? — Он сделал паузу. — Я вам скажу. Вы делаете то, что предлагает установщик. Таким образом, 90% всех решений о покупке принимает специалист по установке бойлеров». Он снова сделал паузу, чтобы я осознал услышанное. «Наш бизнес — это прежде всего обслуживание специалистов по установке, — подчеркнуто произнес управляющий директор. — Однако я здесь единственный человек, который понимает это. Все остальные считают меня старым чудаком. — Он посмотрел мне в глаза. — Мы добиваемся успеха, потому что предлагаем своим установщикам более качественное обслуживание, чем любой из наших конкурентов. Но мы можем добиться большего. Я знаю, что если мы оптимизируем обслуживание установщиков в масштабах всей компании, по всей цепочке создания ценности, то сможем стать лидером рынка».
Все это казалось очень простым и было вполне логичным. Компания несомненно прилагала больше усилий к повышению качества обслуживания установщиков, чем все остальные участники рынка. В компании все знали, что это важно, — но не менее важными были и другие аспекты ее работы. Управляющий директор был единственным, кто считал обслуживание установщиков принципиально важным. За более чем тридцатилетний опыт он изучил все детали своего бизнеса. Он не только знал все деревья в этом конкретном лесу, но и мог описать состояние коры каждого из них. Однако только он был способен описать этот лес. Он понял, в чем базис конкуренции, где находится центр тяжести компании, а значит, и в чем кроется источник конкурентного преимущества.
Эта информация лежала в основе всех решений о текущей деятельности, которые принимал управляющий директор. Он хотел, чтобы установщики чаще заходили на сайт компании (а посещаемость сайта уже была выше, чем у конкурентов), а также планировал построить новый учебный центр. Он был одержим качеством инструкций по установке бойлеров. Он был готов вкладывать средства в увеличение запаса комплектующих у дистрибьюторов, чтобы установщики не тратили время на ожидание деталей. Он хотел, чтобы новые бойлеры, которые разрабатывались в компании, были энергоэффективными, тихими и надежными, но больше всего он хотел, чтобы их легко было устанавливать. И так далее. Все, чтобы обеспечить требуемый результат.
Управляющий директор посчитал необходимым провести несколько воркшопов, чтобы сфокусировать внимание всех руководителей высшего звена на оптимизации обслуживания специалистов по установке бойлеров. Эта стратегия уже применялась в неявной форме, но как только она была четко определена, и топ-менеджеры начали действовать более согласованно, процесс принятия и реализации решений стал более сфокусированным. В момент написания этих строк компания обогнала конкурента, занимавшего второе место на рынке, и сокращала свое отставание от лидера.
В приведенном примере обслуживание специалистов по установке оборудования — это и есть тот источник конкурентного преимущества, который стремятся использовать в этой компании. Цель компании — занять лидирующие позиции на выбранных сегментах рынка. Внешняя возможность на рынке — стать избранным поставщиком, которому отдают предпочтение установщики оборудования, потому что превосходство в этой сфере позволит поколебать позиции конкурентов. У компании уже есть для этого внутренние возможности, но она продолжает инвестировать в расширение существующих и создание новых возможностей. В компании делают то, что предусматривают все успешные стратегии, — продолжают использовать свои сильные стороны. Следовательно, у нее есть согласованная стратегия, поскольку ее руководители связали воедино все три вершины стратегического треугольника.
Для создания внутренних возможностей компании понадобилось достаточно много времени. Эти возможности позволили ей занять устойчивую позицию на рынке, поскольку она сформировала барьеры, мешавшие конкурентам сделать то же самое. Компания делает специалистам по установке сильное предложение, что обеспечивает ей дополнительные нематериальные преимущества, такие как репутация. Ее предложение трудно скопировать; кроме того, продолжая вкладывать средства в свои сильные стороны, она укрепляет свое конкурентное преимущество. Стратегия компании дает информацию, на которую опираются все принимаемые внутри нее решения и все операционные планы. Внутри компании к этой стратегии относятся как к центральной идее в постоянно меняющихся условиях.
В других сферах может быть более чем один центр тяжести. Например, в авиаперевозках можно конкурировать как за счет обслуживания, сфокусировавшись на пассажирах, так и за счет цены. В итоге за последние десять лет бюджетные авиакомпании (предлагающие своим клиентам совсем иную ценность) полностью изменили сферу авиаперевозок. Центры тяжести не остаются без движения. Перемены в области технологий внесли коррективы в базис конкуренции в компьютерном бизнесе, сместив фокус с центральных процессоров и распределенных серверов сначала на персональные компьютеры, а затем на ноутбуки. Компания IBM, будучи не в состоянии достаточно быстро провести необходимые преобразования, потеряла свои лидирующие позиции на рынке, пережила кризис, но все же уцелела и заняла место в совсем другой конкурентной среде.
Выявление конкурентного центра тяжести — это первый этап в определении направления, базис для принятия дальнейших решений. Самые важные стратегические решения — это решения, очерчивающие общий курс и (или) указывающие пункт назначения. Они служат основой для принятия решений об инвестициях, распределении ресурсов и осуществлении дальнейших действий. Направление должно превратиться в путь, который прокладывается с учетом информации, поступающей из центра тяжести, и меняющихся обстоятельств. Это означает, что реализация стратегии требует целого ряда решений от широкого круга людей.
Эти решения будут приниматься в контексте стратегии, а значит, обеспечивать взаимозависимость между целями и средствами. Они будут кроссфункциональными и, как отметил фон Мольтке, чаще всего единственными в своем роде, поскольку каждая ситуация уникальна. Придерживаясь того естественного, интуитивного подхода к принятию решений, о котором говорил Гэри Кляйн, мы серьезно рискуем действовать неправильно. Мы не специалисты по стратегии (как некоторые консультанты), и вряд ли нашего опыта будет достаточно, чтобы принимать правильные решения. Кроме того, во многих случаях мы заранее относим проблему к той или иной категории. Именно поэтому руководители функциональных подразделений компании по производству бойлеров не могли понять, что обслуживание специалистов по установке — это центр тяжести их организации. Нет, все они, конечно же, знали, что это важно. Однако существует огромная разница между тем, чтобы понимать важность чего-то и осознавать, что этот фактор и есть базис конкуренции.
Недостаток опыта может быть опасным, если на карту поставлена суть вопроса. Кроме того, часто мы склонны эмоционально привязываться к определенному решению или типу решений. Нам необходимо объединить разнородную команду и запустить упорядоченный цикл: от формулирования вопроса и выработки вариантов решений к их оценке и переформулированию вопроса. Высокоэффективные команды отличаются от посредственных именно тем, что быстрее проходят этот цикл и чаще переформулируют встающие перед ними вопросы. Как правило, переосмысление порождает творческие решения. Именно благодаря цикличности фон Мольтке относил стратегию к категории «свободного практического искусства».
Для того чтобы задать ориентир для принятия решений в постоянно меняющихся условиях, стратегию можно рассматривать как замысел.
Назад: Фон Мольтке о стратегии
Дальше: Замысел и основное усилие
