Важно не только то, что должна обеспечивать разработка стратегии, но и то, чего она не должна делать. Кое-что необходимо оставить как есть. Для того чтобы понять, как может выглядеть стратегия в среде, где присутствует трение, потребуется минималистичное определение самых важных ее элементов.

Стратегия должна отчетливо излагать замысел. Замысел — это решение сделать что-то сейчас (задача), чтобы достичь определенного результата (цели). Такое решение зависит от ситуации. Правильный анализ ситуации позволяет получить не только описание происходящего, но и отчетливое представление о базисе конкуренции, центре тяжести компании. В сущности, стратегия — это скорее замысел, чем план, поскольку разрыв в знаниях означает, что у нас нет возможности запланировать конечное состояние и мы способны лишь выразить стремление его достичь, а разрыв в результатах — что мы не только не можем точно знать, какими будут результаты наших действий, но и, скорее всего, нам придется вносить в эти действия коррективы.

Если нам будет сопутствовать удача, мы пройдем сквозь туман неопределенности, зададим общий курс и укажем пункт назначения. Без удачи большую часть времени нам удастся делать лишь что-то одно. Но какой бы ни была неопределенность, организация должна представлять, к какой цели она идет и каким должен быть следующий шаг. Во всех случаях, и особенно в случае краткосрочной и долгосрочной неопределенности высокой степени, можно прибегнуть к взаимосвязанному стратегическому мышлению. Перемещение по циклу целей и средств позволит установить тот минимум информации, который необходим для стратегии. Даже если нет уверенности в пункте назначения, можно задать конечное состояние, а если нет уверенности в курсе, то определить следующий шаг.

Предположим, мы сомневаемся в пункте назначения, то есть не знаем, хотим ли мы попасть именно в Сан-Франциско. Но нам точно известно, что это место должно быть на побережье, с гаванью и плодородными землями в прилегающих районах. Или в настоящее время мы не можем сказать, на каких сегментах рынка захотим конкурировать через три года, но на основании текущей позиции считаем, что это будут верхние сегменты рынка, где основа конкуренции — обслуживание клиентов. Проанализировав ситуацию в обратном направлении, начав с конечного состояния и, по сути, выполнив «ретрополяцию», оттолкнувшись от него, мы определим, что необходимо сделать, чтобы обеспечить себе возможность эффективно конкурировать в будущем. Таким образом, мы определим следующий шаг.

Предположим, мы не уверены в общем курсе: не знаем, куда хотим отправиться — на запад или на юг. Зато нам точно известно, что придется двигаться дальше, а это невозможно сделать без транспорта. Следовательно, нашим текущим приоритетом становится получение фургона и провианта. Либо мы не можем предсказать, сколько продлится текущая турбулентность на рынке или какие продукты будут предпочитать наши клиенты, но что бы ни произошло, мы точно знаем, что должны сокращать издержки и повышать уровень обслуживания. Что бы ни готовило нам будущее, решение этих задач устранит имеющиеся ограничения и откроет перед нами больше возможностей, чем мы имеем сейчас. Тщательно проанализировав требования настоящего, мы сможем определить, каким должен быть следующий шаг.

Объединив ретрополяцию от конечного состояния и анализ следующего шага, мы можем создать то, что на концептуальном и графическом уровне можно было бы назвать стратегической лестницей (рис. 12).

Создатели этой модели Майкл Хэй и Питер Уильямсон показали, как применение лежащего в ее основе подхода позволило небольшой японской компании Komatsu, выпускавшей строительное оборудование, из местного производителя дешевых и ненадежных продуктов превратиться в мирового лидера.

Компании Komatsu понадобилось около 20 лет, чтобы добиться поставленной цели — Maru-C, как они ее называли, — обойти и сокрушить Caterpillar. В 1971 году, когда Komatsu встала на этот путь, столь честолюбивая цель казалась фантастической, но она была выбрана не случайно. В долгосрочной перспективе Komatsu вряд ли выжила бы, если бы ей не удалось догнать и превзойти компанию Caterpillar, на тот момент мирового лидера рынка. Выполненный специалистами Komatsu анализ показал, что, даже если бы компания ограничилась только японским рынком, ей не удалось бы избежать конкуренции с Caterpillar. Так что если бы Komatsu не посмотрела в лицо этому вызову и не преодолела его, она оказалась бы в крайне неблагоприятном положении. Огромный внутренний потенциал Caterpillar определил конечное состояние, которого должна была достичь компания Komatsu. Обозначив его, в Komatsu начали двигаться в обратном направлении, с тем чтобы определить ряд ключевых моментов, которые Хэй и Уильямсон называют ступенями лестницы, причем каждая ступень опирается на предыдущую, как показано на рис. 13.

Ступени были определены и упорядочены с учетом экономических условий и потребностей клиентов. Ни одна строительная компания не заинтересована в покупке продуктов низкого качества. Выход оборудования из строя увеличивает затраты, обусловленные простоем, расходами на ремонт и замену оборудования. Качество и надежность заслуживали того, чтобы вкладывать в них средства, поэтому качество должно было стать первой ступенью. Как только компания Komatsu обеспечила бы такое же качество строительной техники, как у конкурентов, ей необходимо было бы принимать решение по поводу цены. Таким образом, себестоимость продукции играла важную роль, но только в случае обеспечения высокого качества. Далее, увеличение доли на рынке зависело бы от разработки специализированного оборудования, поэтому следующим шагом была бы дифференциация продукции.

Каждая ступень начиналась как проект. Высокий уровень качества обеспечивался за счет лицензирования технологий и внедрения систем всеобщего контроля качества в самой компании. После решения этой задачи компания перешла к снижению себестоимости продукции, сокращая количество деталей и рационализируя цепочку поставок. При этом необходимо было сохранить качество на высоком уровне. В стратегической лестнице каждая из ступеней опирается на предыдущую, а модель — это совокупность всех ступеней. Таким образом, как только основное усилие сместилось на затраты, задача по обеспечению качества перешла во все процессы и распространилась, в том числе, на дилеров и поставщиков. Планы для каждой ступени создавали не руководители компании, а команды, отвечавшие за каждую из них.

Стратегическая лестница позволила компании Komatsu установить связь между будущим и настоящим. Длительность периода создавала неопределенность, существовал большой разрыв между внутренними возможностями и рыночной позицией в настоящем и будущем. Благодаря лестнице Komatsu смогла структурировать многое из того, что необходимо было сделать, тем самым обеспечив сфокусированность. Было бы трудно, а то и вовсе невозможно двигаться дальше, если бы компания пыталась делать все одновременно. Скорее всего, она увязла бы в сложной ситуации, сложившейся по ее же вине. Но Komatsu успешно реализовала программу масштабных перемен, фокусируясь на одном вопросе за раз. Каждая такая ступень давала компании точку опоры, укрепляла предыдущие достижения и открывала будущие возможности. Другими словами, несмотря на то что на начальном этапе внимание было сосредоточено на качестве, все понимали, что его нельзя обеспечивать любой ценой, поскольку на следующем этапе в центре внимания окажутся затраты — хотя в то время никто не знал, как будет решена эта проблема. Обозначенного таким образом направления было достаточно, чтобы компания двигалась вперед.

Сложность — злейший враг реализации стратегии. При наличии многокомпонентной внешней среды существует соблазн воспроизвести эту сложность и внутри компании. Когда речь идет о стремительных переменах, возникает желание соизмерить их с внутренними переменами. На самом деле для того чтобы организация успешно справилась с задачами, необходимо создать максимально прогнозируемую внутреннюю среду и упростить все ее элементы.

Организация способна справиться со сложными задачами, выполняя множество простых шагов, каждый из которых отвечает основному замыслу.

Ступени стратегической лестницы — это не списки текущих дел, а наборы задач, которые связаны друг с другом как элементы единого целого. Не все задачи равноценны. На каждом уровне одна из задач получает статус основного усилия. Ступени лестницы определяют основное усилие на уровне стратегии для каждого года. В Komatsu в течение первого года, помимо обеспечения качества продукции, было сделано еще и многое другое. Однако именно на решение этой задачи были направлены лучшие ресурсы и специалисты, и именно повышение качества стало главным критерием успеха.

В литературе по менеджменту термин «стратегический замысел» чаще всего ассоциируется с именами Гари Хамела и Коимбатура Прахалада, которые опубликовали нашумевшую статью с таким названием в журнале Harvard Business Review в 1989 году. Их работа получила престижную награду McKinsey Award, что говорит о том, что этот материал удовлетворяет действительно важную потребность. Интересно сопоставить, что, по мнению авторов, они делали и что у них получилось на самом деле.

Поскольку статья писалась в тот период, когда японские компании захватывали западные рынки один за другим, в ней прежде всего предпринята попытка объяснить их успех. Авторы описывают процесс подъема небольших японских компаний (таких как Honda, Canon и Komatsu) до мирового уровня в контексте их «одержимости победой», не ослабевающей на протяжении десятилетий. Они утверждают, что в то время как западные компании ограничивали себя, «урезая свои амбиции, чтобы привести их в соответствие с ресурсами», японцы наращивали возможности, обеспечивающие им долгосрочное преимущество. Хамел и Прахалад называют это «стратегическим замыслом» и определяют его как выработку «необходимых лидерских позиций» и «активное управление». Поскольку стратегический замысел скрыт от конкурентов, он работает как секретное оружие. Хамел и Прахалад приводят цитату Сунь Цзы: «Все видят тактику, которая позволяет мне побеждать, но никто не видит стратегию, которая стоит за победой».

Стратегический замысел «неизменен на протяжении долгого времени», обозначает «суть победы» и устанавливает цель, достижение которой требует «полной отдачи сил и приверженности». Это и есть то, что мы называем «конечным состоянием». Хамел и Прахалад объясняют, как можно разбить этот процесс на «основные этапы» (иначе говоря, на ступени стратегической лестницы) и упорядочить его. В своей статье они перечисляют компоненты долгой войны Komatsu против Caterpillar и говорят о том, что ее этапы открывали большие возможности перед «командой в целом и отдельными ее членами» и были достаточно «гибкими с точки зрения средств достижения цели, что оставляло простор для импровизации». Кроме того, Хамел и Прахалад выделяют четыре общих подхода к конкурентным инновациям, которые использовали японские компании. В конце статьи они выступают с критикой в адрес ограничивающего, шаблонного подхода к стратегии, который применяется на Западе, и замечают, что в 1990-х годах «основная задача будет заключаться в том, чтобы предоставить сотрудникам возможность изобрести средства для достижения амбициозных целей». Путь, который они предлагают, «подразумевает новый взгляд на стратегию».

Все это позволяет сделать два вывода.

Во-первых, в представленной точке зрения на стратегию нет ничего нового. Испокон веков полководцы, оказавшись в неблагоприятной ситуации, прекрасно осознавали: чтобы одержать победу, им необходимо нарастить свои возможности. Это просто здравый смысл. Что еще им оставалось делать? Пожалуй, правильнее было бы сказать, что подобное представление о стратегии было забыто и оставалось без внимания вплоть до 1990 года. Напомнив о нем, Хамел и Прахалад оказали всем нам большую услугу.

Во-вторых, стратегический замысел могут использовать в качестве метода не только японские компании, но и все остальные. И некоторые из них действительно это делают. Хамел и Прахалад заблуждались, полагая, что японские компании использовали этот подход, чтобы в период с 1970 по 1990 год сократить значительное отставание от своих западных конкурентов, и что поэтому они были вынуждены на протяжении длительного периода наращивать возможности. В 1990-х годах в аналогичной ситуации оказались китайские компании.

Содержание западной и японской стратегий различалось, поскольку их реализация проходила в фундаментально разных ситуациях.

Неверно интерпретируя контекст, Хамел и Прахалад неправильно трактуют и общую ценность тех методов работы, которые они описывают.

Понимание стратегии, лежащей в основе того, что я называю направленным оппортунизмом, проистекает из характера окружающей среды и тех требований, которые она предъявляет к любой организации, стремящейся добиться успеха. Хамел и Прахалад делают свои выводы, опираясь на несколько примеров, взятых из практики японских компаний. Они используют индуктивный и апостериорный метод. Объясняя изучаемый феномен, Хамел и Прахалад не всегда точно устанавливают переменные. Хотя это вполне закономерно, учитывая то, сколько происходило событий. Рассматриваемые ими ситуации носили частный характер, а переменных было очень много. Хамел и Прахалад сталкиваются с той же проблемой, что и остальные авторы книг по бизнесу, использующие индуктивные методы. Кроме того, их проблема еще и в том, что выбирая примеры, которые «относятся к делу», они задают ограниченный временной промежуток.

В качестве переменной, определявшей подход компании Komatsu к стратегии, выступало не время, а неопределенность. На первый взгляд могло показаться, что это время — отчасти потому, что неопределенность с течением времени возрастает. Тем не менее время не было определяющим фактором.

Что действительно сделали в Komatsu, так это заменили подход «план и реализация» подходом «действие и адаптация». Понимая, что компании предстоит конкурировать с Caterpillar, руководство Komatsu определило конечное состояние как набор внутренних возможностей, не зная при этом, что нужно сделать, чтобы его обеспечить. На старте Komatsu обозначила только первые три ступени стратегической лестницы: качество, затраты и ассортимент. Перемещаясь по ним, компания прошла цикл, получивший название «процесс PDA» (от plan, do, adapt — планирование, действие, адаптация). Стратегическая лестница редко охватывает столь большой период, и ценность этого примера в том, что он показал, что этот метод работает даже на протяжении 20 лет.

В компании BP в 1990-х годах использовали аналогичный подход к решению на первый взгляд неразрешимой проблемы разработки нефтяного месторождения Эндрю в Северном море: определили конечное состояние, не зная, как его достичь, и в условиях сильной неопределенности задействовали подход «действие и адаптация», чтобы решить поставленную задачу. Компания смогла добыть первую нефть уже через шесть лет — что гораздо меньше, чем обычно. Фон Мольтке применял аналогичный подход в ходе шестинедельных военных кампаний. Так что для тех, кто опирается на стратегический замысел, время не имеет значения.

Впоследствии Хамел и Прахалад написали книгу «Конкурируя за будущее», в основу которой легла еще одна их весьма успешная статья The Core Competence of the Corporation («Ключевая компетенция корпорации»). В этой книге они еще больше настаивают на том, что все компании должны придерживаться долгосрочного представления о «неструктурированных отраслях», в которых существует множество возможностей для создания потребительской ценности. Для этого компаниям необходимо забыть старые привычки и вместо перспективного планирования использовать «стратегическую архитектуру», чтобы формировать «предвидение», основанное на понимании общих тенденций и возможностей. Они должны сформулировать стратегический замысел как «вдохновляющую мечту», которая выведет их за пределы возможностей, позволит задать общее направление, нарастить необходимые ресурсы и использовать свои «ключевые компетенции».

Таким образом, авторы позаимствовали элементы стратегии японских компаний, разработанные для конкретных ситуаций, и обобщили их, оставив без внимания методологические идеи в части формирования последовательной, но адаптивной стратегии. Как это ни парадоксально, но в книге «Конкурируя за будущее» приводится много примеров не из японской практики. Более того, в одном месте авторы фактически отрицают, что в том подходе, который они отстаивают, есть что-либо японское. Впрочем, в областях, представляющих для авторов наибольший интерес, компании используют широкие возможности, которые открывают им технологии (многие примеры взяты из области бытовой электроники), при этом они ставят перед собой повышенные долгосрочные цели и вводят в действие ключевые компетенции. Ни один из этих элементов не играет существенной роли в той модели разработки стратегии, в поддержку которой выступают авторы, хотя все они прекрасно в нее вписываются. Для того чтобы стратегический замысел был эффективным, он не должен служить отражением «вдохновляющей мечты». Он должен всего лишь задавать согласованные рамки для действий, в соответствии с которыми организация по мере продвижения вперед будет формировать стратегию.

Книга «Конкурируя за будущее» стала бестселлером. В ней поднимаются актуальные в тот период вопросы. Некоторые из этих вопросов — плод воображения авторов, но некоторые наполнены реальным содержанием. На мой взгляд, эта работа Хамела и Прахалада заостряет внимание на трех моментах.

Первый момент — ценность замысла в контексте обеспечения согласованности в условиях неопределенности. Авторы пишут: «Броуновское движение не позволяет добиться значительных успехов». Это подразумевает проявление коллективной воли, формирование событий как внутри организации, так и за ее пределами, а также настойчивое стремление достичь желаемого результата. Обстоятельства меняются, возможности появляются и исчезают, но замысел остается неизменным.

Второй момент — конечное состояние не является случайным. Акцент, который делают авторы книги на желаемых состояниях, парящих где-то в бескрайней синеве, вводит в заблуждение. Конечное состояние зависит от выводов, сделанных на основании анализа текущей ситуации. Компания Komatsu поставила перед собой цель превзойти Caterpillar, потому что у нее не было выбора, и это конечное состояние однозначно подразумевало необходимость ряда срочных мер. Компания не смогла бы выжить (даже в Японии), выпуская продукты плохого качества, а бизнес, которым она занималась, уже в 1970 году требовал увеличения масштаба и выхода на глобальный уровень. Хамел и Прахалад ставят знак равенства между замыслом и конечным состоянием. Однако конечное состояние в будущем так и останется мечтой, если оно не обусловливает действия в настоящем. Замысел — это текущая задача, в основе которой лежит информация о будущей цели. Точно так же Джон Браун принял решение о разработке нефтяного месторождения Эндрю не из собственной прихоти. Он знал, что если компания BP не сделает этого, ее бизнес в Северном море будет обречен. Знал он, и сколько компания может позволить себе потратить на этот проект. Первоначальный бюджет, который казался совершенно невозможным, был тем препятствием, которое компания должна была преодолеть, чтобы сделать это месторождение жизнеспособным. В случае BP главным было не наращивание ресурсов, а создание новой операционной модели. Процесс определения направления был таким же.

Третий момент — стремления компаний Komatsu и BP были не только благоразумными, но и реалистичными. Несмотря на то что Хамел и Прахалад считают некоторые стратегии нереалистичными, примеры, которые они приводят, вполне отвечают действительности. В приведенных выше примерах было не совсем понятно, как осуществить эти стремления, но все же они не были иллюзорными, поскольку поставленные цели соответствовали внешним возможностям в части сроков и ресурсов, что позволяло компаниям нарастить необходимые внутренние возможности. Для Komatsu было бы нереалистичным ставить перед собой цель «обойти Caterpillar» за два года — компании не удалось бы сделать это, хотя она, по всей вероятности, повысила бы качество своей продукции. Но в компании поступили реалистично, отведя на достижение этой цели 20 лет. Как отмечают Хэй и Уильямсон в своей более содержательной работе, правильная расстановка промежуточных ступеней укрепила конкурентоспособность Komatsu за период, которого оказалось достаточно, для того чтобы компания нашла в себе силы на долгую игру. Амбициозная цель Брауна для команды, занимавшейся разработкой месторождения Эндрю, была вполне реалистичной, поскольку ему было хорошо известно, что у компании есть время. Кроме того, Браун был достаточно хорошо знаком с процессом разработки нефтяных месторождений, чтобы понимать, что этот процесс сопряжен с большими потерями, но открывает возможности для значительной экономии. Просто он не знал, как реализовать эти возможности, поэтому поставил перед членами команды задачу разобраться с этим, что они и сделали.

Подобно многим другим целям, завышенные цели оправдывают себя, если они реалистичны, в противном же случае они терпят неудачу. Топ-менеджеры, которые придерживаются продуманного подхода к постановке целей, знают, что в эластичной ленте всегда остается определенный запас растяжения. Но если такая лента полностью растянута, то очередная попытка растянуть ее еще больше закончится тем, что она разорвется.

Такие мыслители, как Хамел и Прахалад, начали описывать альтернативу подробному централизованному планированию, однако они не всегда стояли на твердой почве. К началу XXI столетия, когда советы директоров разочаровались в существующем положении вещей, тему реализации стратегий начали поднимать в множестве статей и книг. Рост интереса к вопросу наделения полномочиями говорит о том, что большинство из нас имеют определенное представление о целях с точки зрения операционной модели, но разработка стратегии все еще воспринимается как нечто обособленное и не имеющее отношения к ее исполнению.

Если мы устраним разрыв в знаниях, используя подход к разработке стратегии, представленный в этой главе, мы сможем создать пространство для развертывания операционной модели, способной устранить два оставшихся разрыва. Климат, сложившийся в большинстве организаций, поддерживает процесс разработки стратегии, обеспечивающей успешное функционирование децентрализованной операционной модели. Но на практике руководителям бывает трудно определить, когда они дают больше распоряжений, чем необходимо.