Книга: Искусство действия
Назад: От Auftragstaktik к командованию, ориентированному на выполнение миссии
Дальше: Резюме
От командования, ориентированного на выполнение миссии, к направленному оппортунизму
Поиск универсальных принципов, лежащих в основе деятельности эффективной организации, сопряжен с большими рисками. С другой стороны, выявление факторов, которые в большинстве случаев как минимум очень важны, может принести большую выгоду. Категоричное же отрицание самого существования таких факторов идет вразрез с реальным положением дел. Менеджмент — это не наука, а практическое искусство. И талант здесь — умение применить общие принципы в конкретном контексте.
Принципы, которые проповедовал фон Мольтке 150 лет назад, появились гораздо раньше. Один из выдающихся военных историков выдвинул предположение, что на протяжении всей истории человечества «самыми успешными были те армии, которые не превращали своих солдат в автоматы, не пытались контролировать все сверху и предоставляли своим нижестоящим командирам значительную свободу действий». Этот историк приводит в качестве примера не только командующих армиями фон Мольтке, но и римских центурионов, военных трибунов, маршалов Наполеона и израильских командиров дивизий в 1967 году. Сюда можно было бы добавить еще и капитанов Нельсона, .
Очевидно, что в бизнес-организациях не все происходит именно так. Тем не менее в некоторых из них, наиболее последовательно добивающихся успеха, мы все же видим элементы подобного образа действий. Вскоре после своего назначения на должность председателя совета директоров и СЕО компании General Electric Джек Уэлч процитировал в журнале Fortune письмо Кевина Пеппарда, директора отдела развития бизнеса компании Bendix Heavy Vehicle Systems. Это письмо заслуживает того, чтобы привести его полностью:
Через ваши блестящие работы, посвященные практике стратегического планирования, красной нитью проходит тема постоянного стремления руководителей к использованию шаблонного подхода, который автоматически давал бы им ответы. Однако они неизменно терпят неудачу в этих поисках.Меня поражает аналогия с военными стратегами. До французской революции генералы воспринимали военную стратегию как геометрию, с точными правилами, подлежащими соблюдению… и множеством предписаний. <…> а затем Наполеон опроверг все эти принципы.Фон Клаузевиц подытожил весь этот опыт в своем классическом труде «О войне». Стратегию нельзя было создавать по формуле. Составление подробных планов неизменно завершалось неудачей из-за неминуемого трения: случайных событий, изъянов исполнения и независимой воли противника. Вместо этого первостепенную роль играли человеческие качества: лидерство, моральный дух и почти интуитивный здравый смысл лучших генералов.Прусские генералы под руководством фон Мольтке-старшего в совершенстве овладели этими концепциями на практике. Они считали, что после первого столкновения с врагом план действий не уцелеет, поэтому ставили только самые общие цели и подчеркивали важность использования непредвиденных возможностей по мере их появления. Если говорить на современном языке, ключом к успеху было искусство игрока, который бежал с мячом по полю среди соперников. Стратегия представляла собой не пространный план действий. Это было развертывание основной идеи с учетом постоянно меняющихся обстоятельств.Бизнес и война могут различаться целями и кодексами поведения. Однако и там, и там мы неизбежно сталкиваемся с независимой волей других сторон. Любой подход, основанный на использовании готовых рецептов, не способен справиться с независимой волей или с ситуациями, возникающими в реальном мире.
Уэлч взял этот подход на вооружение, обозначив его термином «направленный оппортунизм». Он процитировал слова Пеппарда в речи, с которой выступил перед финансовым сообществом в Нью-Йорке 8 декабря 1981 года. С тех пор этот подход стал неизменным принципом его деятельности. Сам Уэлч называет эту речь катастрофой, поскольку аналитики не могли понять, почему он уделяет столь большое внимание человеческому фактору. Однако это не остановило его, и следующие 20 лет были направлены на реализацию видения, сформулированного в тот день.
Нам нужен термин для обозначения командования, ориентированного на выполнение миссии, в контексте коммерческих организаций. «Командование» — это военный термин, он охватывает все аспекты лидерства, имеющие отношение к определению и постановке направления, но не используется в сфере бизнеса. «Миссия» — это просто перевод немецкого термина Auftrag, которым обозначается задача достижения определенной цели. В бизнесе этот термин можно перепутать с той задачей, о которой идет речь в заявлении о миссии компании, где он используется в гораздо более абстрактном значении, чем в военном контексте. Словосочетание, которое выбрал Уэлч, отображает отказ фон Мольтке идти на компромисс и его требование в части обеспечения согласованности и самостоятельности. Оно позволяет создать организацию, которая четко придерживается направления и использует непредвиденные возможности, благодаря тому что ее сотрудники в процессе работы адаптируют свои действия к ситуации.
Для обозначения командования, ориентированного на выполнение миссии, в сфере бизнеса, я выбрал термин «направленный оппортунизм». Его суть можно кратко сформулировать так, как показано на рис. 9.
Рис. 9. Направленный оппортунизм
Приведенное решение представляет собой систему, а его реализация образует циклический процесс. Это решение подразумевает отказ от линейной модели, предполагающей разработку стратегического плана и его последующее выполнение, и замещает ее циклом размышлений и действий. Время, в течение которого планируются действия, ограничено; на основе наблюдений и анализа этих действий инициируются новые действия. Таким образом, цикл размышлений и действий становится циклом обучения и адаптации.
Организация, которая придерживается такого подхода, способна быстро выполнять намеченные действия и постоянно вносить коррективы в то, что она делает. Таким образом, модель стратегии «план и его выполнение» трансформируется в модель «действие и адаптация». Разработка и реализация стратегии объединяются в единый циклический процесс, как показано на рис. 10.
Рис. 10. Цикл «действие и адаптация»
Цикл «размышления и действия» должен быть как можно более коротким, с тем чтобы снизить степень неопределенности и ускорить темп. С другой стороны, плановые результаты мы получим только в отдаленном будущем, и важно не расписывать все путешествие, а задать направление и предоставить организации возможность найти свой путь. Прежде чем она отправится в путешествие, ей потребуется карта, но по пути она будет дополнять ее различными деталями — поскольку, проходя через циклический процесс, организация будет обучаться.
Командование, ориентированное на выполнение миссии, предоставляет армиям возможность самостоятельно принимать оперативные решения в неопределенной, быстро меняющейся среде и незамедлительно превращать их в действия. Они могут реагировать быстрее, чем их противники, и они делают это, поскольку быстродействие является неотъемлемой частью их структуры. По тем же причинам они могут использовать неожиданные шансы и преодолевать последствия неудач.
Командование, ориентированное на выполнение миссии, позволяет создать не только более динамичную, но и более жизнеспособную организацию, члены которой при наличии четкой цели понимают, что имеет значение, и могут быстро отреагировать на неожиданные события — как хорошие, так и плохие. Кроме того, командование, ориентированное на выполнение миссии, высвобождает энергию каждого человека и мотивирует его к достижению целей. Подобный подход требует и взращивает большое число лидеров, позволяя тем работать с максимальной отдачей. Направленный оппортунизм помогает достичь таких же целей в бизнесе.
Наблюдая за прусской армией в 1870 году, генерал Войде пришел к выводу, что она в совершенстве овладела каким-то секретным оружием. Он был прав, но не знал, что самые важные процессы в этой армии происходили в умах. Люди, самосознание которых подобно самосознанию Генри Нолла, считающие себя функционерами, обслуживающими процесс, или маленькими винтиками большой машины, ведут себя совсем иначе, нежели те, кто видит себя независимыми агентами, несущими определенную ответственность за достижение общей цели и считающими себя частью живого организма. Важнейшим критерием наличия этих качеств как раз является то, как люди мыслят. Сравнивая американскую и немецкую армии 1940-х годов, Мартин ван Кревельд дает следующее краткое описание этого различия:
Столкнувшись с той или иной задачей, немецкий офицер спросил бы: worauf kommt es eigentlich an? («В чем суть этой задачи?»). Американский офицер, обученный «инженерному подходу» к войне, поставил бы вопрос так: «Каковы составные части этой задачи?»
Безусловно, вопрос американского офицера имеет под собой все основания. Немецкий офицер также задал бы себе этот вопрос, но только после постановки первого вопроса. Американский офицер, скорее всего, вообще не стал бы задавать первый вопрос. Это достаточно тонкое различие в мышлении имеет огромные последствия.
Методы командования, принятые в вооруженных силах, постоянно совершенствуются. Неизменным является только самое главное — целостный подход, регулирующий процессы комплектования личного состава, обучения, планирования и контроля. Командование, ориентированное на выполнение миссии, подразумевает концепцию лидерства, которая без всякой эмоциональной окраски ставит во главу угла человека. Этот подход в значительной мере зависит от факторов, которых нет в балансовом отчете организации, таких как готовность сотрудников брать на себя ответственность, готовность вышестоящих руководителей поддерживать их решения, а также терпимость к ошибкам, допущенным из лучших побуждений. Рассчитанное на применение в непредсказуемой и враждебной внешней среде, командование, ориентированное на выполнение миссии, опирается на внутреннюю предсказуемую и благоприятную среду. По сути, это сеть отношений доверия, связывающих людей в единое целое по вертикали (вверх и вниз) и горизонтали иерархической системы. Формирование и поддержание такой сети требует постоянных усилий.
Теперь пришло время проанализировать, как реализовать эти принципы на практике. И первая проблема здесь в том, как при наличии неполных и несовершенных знаний принимать решения о действиях организации в целом. Необходимо каким-то образом запланировать необходимые нам конечные результаты. Мы должны устранить разрыв в знаниях.
