Историки Второй мировой войны уделяют все больше внимания эффективности немецкой армии и тем урокам, которые можно извлечь из ее опыта. Это была выдающаяся армия, что подтвердил бы каждый, кому довелось с ней сражаться. Один из ветеранов Нормандии и Рейнланда говорил об этом так: «Если вы не сражались с немецкой армией, вы никогда не принимали участия в настоящей битве». Ученые и исследователи пытались проанализировать, почему это было именно так. В 1977 году полковник сухопутных войск США Тревор Дюпуи вынужден был признать:

Это объясняется множеством разных причин, но вряд ли стоит сомневаться, что основной причиной была концепция Auftragstaktik. Со временем некоторые из соперников немецкой армии начали осознавать, что немцам известно нечто важное, и уделять этой теме определенное внимание. Проложив путь через Ла-Манш и Атлантический океан, концепция Auftragstaktik обосновалась в английском языке как mission command — «командование, ориентированное на выполнение миссии».

Но это произошло лишь спустя некоторое время. И в этом случае также понадобился кризис. Сразу после войны никому и в голову не пришло проанализировать концепцию Auftragstaktik. В конце концов, чему победители могут научиться у побежденных? После создания НАТО побежденные стали союзниками, но они играли второстепенную роль. Балом правила идея, что технологии позволят составителям генеральных планов держать все под контролем, поскольку центр сможет мгновенно получать доступ к любой информации. Самые талантливые и квалифицированные специалисты, собравшиеся в Вашингтоне, чтобы руководить войной во Вьетнаме, во главе с бывшим топ-менеджером компании Ford Робертом Макнамарой, с удовольствием пользовались огромными объемами данных и превосходными каналами коммуникации. Они подсчитывали число убитых и раненых, а затем говорили воевавшим во Вьетнаме генералам, что им делать дальше. Так сформировалась «информационная патология». Парадигмы бизнеса и теории управления 60-х захватили Пентагон, и история пошла по неправильному пути.

Влияние Вьетнама на американскую армию сопоставимо с эффектом, которое оказало сражение при Йене на прусскую армию. Эти уроки пришлось усваивать довольно долго, вплоть до того момента, как с окончанием холодной войны в конце 80-х годов в НАТО наступил кризис идентичности. Североатлантический союз создавался для борьбы с Красной армией на случай, если ее войска устремятся в Северо-Германскую низменность. Таким был генеральный план. Каждый солдат НАТО точно знал, куда идти и что делать, если это произойдет. Как только стало понятно, что этого не произойдет, НАТО потребовалось подготовиться к чему-то, природу чего никто не мог определить. Было очевидно, что традиционные методы управления и контроля следует менять. Командование, ориентированное на выполнение миссии, стало решением этой проблемы.

В британской армии почву для этого в 80-х годах подготовил фельдмаршал Найджел Багналл. Будучи командующим 1-го немецкого корпуса, а затем северной группы армий, он утверждал, что принятая НАТО программа «растяжки» — неподходящее средство для противодействия советской доктрине. Войска НАТО занимали тщательно подготовленные передовые оборонительные позиции, в случае активации «растяжки» следовало применить тактическое ядерное оружие. Багналл хотел заменить этот подход гибким реагированием, опирающимся на маневры и контрудары. Он понимал, что для достижения этой цели необходимо изменить менталитет британского офицерского состава. Чтобы это сделать, Багналл использовал тот же инструмент, что и фон Мольтке: подготовку и обучение. Он организовал высшие командно-штабные курсы для старших офицеров, чтобы привить им навыки командования, ориентированного на выполнение миссии. Кроме того, он способствовал публикации ряда статей об этой доктрине. Влияние Багналла выходило за рамки британской армии и распространялось на вооруженные силы других стран — членов НАТО. В период с 1985 по 1988 год он занимал пост начальника генерального штаба британской армии, поэтому у него была возможность сделать то, что он считал нужным. В этом качестве Багналл сыграл в Великобритании такую же роль для командования, ориентированного на выполнение миссии, как и фон Мольтке для Auftragstaktik.

В настоящее время оперативные руководства таких организаций, как корпус морской пехоты США или британская армия, содержат фрагменты, источником которых вполне могло служить немецкое руководство по управлению войсками Truppenführung. Командование, ориентированное на выполнение миссии, — это неотъемлемая часть официальной доктрины НАТО. Элитные подразделения уже давно применяют нечто подобное на практике, потому что это действительно повышает эффективность подразделений регулярной армии. В крупных масштабах эта тактика впервые была использована во время войны в Персидском заливе в 1991 году.

Тем не менее почему результаты всех этих начинаний вызывают в настоящее время такой интерес?

Во-первых, это одна из самых первых, хорошо задокументированных попыток создания системы, подразумевающей предоставление свободы действий нижестоящим членам крупной, сложной организации. Бизнес признал целесообразность такого подхода только во второй половине XX столетия. До этого он шел совсем другим путем.

Книга Фредерика Уинслоу Тейлора «Принципы научного менеджмента» была опубликована в 1911 году. Его подход к бизнесу в точности совпадает с подходом фон Бюлова к войне, хотя книга была написана столетие спустя. Тейлор рекомендовал полностью разделить планирование и реализацию. «Выработка планов, которая при старой системе целиком лежит на рабочем и основывается на его личном опыте, при господстве новой системы должна по необходимости целиком выполняться дирекцией предприятия в соответствии с законами науки. <…> в большинстве случаев для выработки планов требуется один тип людей, а для выполнения самой работы — совершенно другой». Тейлор посвятил себя анализу, доведя его до беспрецедентного уровня детализации, что сделало возможным уровень контроля, граничащий с одержимостью. Он с гордостью описывает свой метод так:

Самый известный пример Тейлора основывается на анализе работы голландца Генри Нолла, которого он называет Шмидтом. Нолл занимался погрузкой чугунных болванок с платформы в железнодорожный вагон. Тейлор пришел к выводу, что каждый грузчик способен погрузить от 47 до 48 тонн чугуна в день вместо 12,5 тонны, что было средним фактическим показателем на тот момент. Человек с секундомером стоял возле Нолла и говорил ему, когда поднимать чугунную болванку, когда идти и когда отдыхать. Рабочего стимулировали тем, что он сможет заработать 1,85 доллара вместо 1,15 доллара в день, если будет делать то, что ему говорят. Таким образом, Тейлор получил повышенную производительность. Бизнесмены всего мира возрадовались, а компании начали копировать прусскую армию XVIII столетия.

Научный менеджмент применялся достаточно долго. Лишь после 80-х годов ХХ века некоторые авторы начали выдвигать предположения, что бизнес-организация — это скорее организм, а не машина, и что она состоит из людей, у которых есть не только руки и ноги, но еще и мозг. Только после этого в среде, описанной Клаузевицем, смогли рассмотреть черты, свойственные миру бизнеса. Именно с этим нам приходится иметь дело сегодня — и нам нелегко. Совокупный опыт, накопленный вооруженными силами, гораздо больше.

Во-вторых, командование, ориентированное на выполнение миссии, изобрела организация, которой удается быть гибкой не просто потому, что она небольшая, в ней все знают друг друга, и все идет хорошо исключительно благодаря личным качествам руководителя. Этот подход допускает изменение масштаба. Он эффективен не потому, что несколько креативных личностей объединились и вместе делают нечто неординарное, — таких организаций как раз всегда было, есть и будет очень много. Лишь некоторые из них способны расширить свою деятельность и сформировать культуру, поддерживающую креативность, большинству же не удается этого сделать. Такой опыт невозможно передать крупным, авторитетным организациям, ведь те не могут позволить себе отказаться от всего, что было сделано ранее, и начать все сначала. Нефтяные компании работают не так, как компании по разработке программного обеспечения со штатом из 20 сотрудников, а фармацевтические компании — не так, как биотехнологические. Опыт мелких компаний для крупных компаний имеет ограниченную практическую ценность. В то же время командование, ориентированное на выполнение миссии, изначально формировалось для организаций с численностью в несколько сотен тысяч сотрудников и соответствующим уровнем сложности.

В-третьих, концепция Auftragstaktik, так же как и созданный на ее основе принцип командования, разрабатывалась не как теория, а как совокупность практических методов, которые постоянно обновлялись с учетом накопленного опыта. Эту концепцию активно обсуждали и критиковали, обнаруживая и устраняя ее недостатки и привязывая полученные результаты к реальности. Эффективность этого подхода снова и снова проверялась в самых трудных условиях, с которыми может столкнуться организация, — в условиях сражения. Не проанализировать эту концепцию и не попытаться извлечь из нее уроки было бы огромным упущением.

Здесь нам поможет тот факт, что помимо практических методов, которым можно обучать как таковым, были разработаны процедуры и процессы, облегчающие другим организациям задачу применения этих методов. Для составления планов, их разбиения на части и постановки задач подчиненным существует конкретная процедура. Еще одна процедура — военные обозначают ее термином «анализ миссии» — помогает подчиненным оценить, какие последствия повлечет за собой то, что им предлагают сделать. Затем они совместно с вышестоящими руководителями «прорабатывают» поставленную задачу, проверяя таким образом, насколько понятен замысел и его последствия, прежде чем продолжится каскадный процесс передачи информации. Подобный подход формирует внутреннюю предсказуемость, весьма полезную в хаотичной среде. В слегка адаптированном виде эти методы может взять на вооружение любая организация, которая пытается оказать влияние на окружающий мир. Однако их применение требует определенных навыков. В вооруженных силах в подготовку вкладывается множество времени и сил. Пруссаки не случайно учредили в 1810 году военную академию. Это очень важный момент. Внедрение в качестве операционной модели командования, ориентированного на выполнение миссии, — это вопрос не организации отдельных процессов, а задача овладения определенными навыками, которые, если быть более точными, следовало бы назвать «дисциплинами». Пытаться применять те или иные процессы, не сформировав соответствующие навыки, — это все равно что разливать старое вино в новые бутылки.

И наконец, командование, ориентированное на выполнение миссии, может быть заимствовано как принцип. Сам подход возник в результате наблюдений, сделанных немцами в отношении французов, а затем, в свою очередь, был принят на вооружение в других странах Европы и в США. Нормы поведения, образующие организационную культуру, были сведены в единый набор практических методов, внедрение которых способствовало переменам в организациях с совершенно разными традициями и культурными укладами. На протяжении длительного периода методы не находили отражения в документах, поскольку немецкая армия отнюдь не стремилась сделать их общеизвестными, методы передавались исключительно посредством обучения и традиции. Высказывалось мнение, что поскольку концепция Auftragstaktik берет свое начало в прусской традиции, это делает ее сугубо немецким феноменом. Тем не менее ее появление нельзя назвать неизбежным: это была в высшей степени спорная концепция, вокруг которой велись жаркие споры, в том числе и с участием тех, кто утверждал, что она противоречит прусским традициям. В частности, случай с британской армией показывает, как концепция командования, ориентированного на выполнение миссии, может встать на вооружение организации, традиции которой полностью идут с ней вразрез. Израильская армия внедрила собственную версию командования, ориентированного на выполнение миссии, опираясь при этом на все доступные источники информации и на собственный опыт.

Несмотря на это, следует признать, что культурная почва, на которой произрастает командование, ориентированное на выполнение миссии, — это фактор, который очень трудно воспроизвести, что может стать препятствием на пути переноса такого подхода в некоторые организации. Немцы формировали свою культуру десятилетиями. Там, где тактика поручений навязывалась сверху и внедрялась за короткий период, результаты различались в зависимости от культурных корней и норм поведения внутри различных подразделений в составе армий. Принято считать, что командование, ориентированное на выполнение миссии, наиболее глубоко укоренилось в войсках специального назначения, военно-воздушных силах (где неизменно подчеркивают важность «инициативы в воздухе»), а также в морской пехоте Великобритании и корпусе морской пехоты США. Внедрение некоторых его элементов (например, «приказа о выполнении задачи») в регулярных подразделениях армий США и Великобритании имело положительный эффект, но все же этому подходу не удалось достаточно глубоко проникнуть в эти организации. Автор одного из последних исследований, посвященных теме использования тактики поручений в регулярной британской армии, пришел к выводу, что со времен реформ Багналла основные принципы этого подхода «так и не закрепились в организационном поведении и в методах работы с солдатами». Основными препятствиями он назвал «неприятие риска и карьеризм». Командование, ориентированное на выполнение миссии, пустило более глубокие корни в военно-морском флоте Великобритании, поскольку в XVIII столетии его основные принципы были освящены нельсоновской традицией и стали обычной практикой. Принято считать, что внутри самих военно-морских сил этот подход лучше всего применяется в подводном флоте, который традиционно более независим по сравнению с надводным.

Таким образом, культурное наследие любой организации, пытающейся внедрить командование, ориентированное на выполнение миссии, неизбежно ограничивает ее ожидания. Как показывает пример британской армии, это не значит, что не стоит предпринимать такие попытки. Но необходимо оценить масштаб требуемых усилий. Закоренелая бюрократическая система, долгое время отбиравшая людей, способных преуспеть в соответствующей среде, потребует серьезной трансформации и столкнется с высокой текучестью кадров. Немногие компании зашли так далеко. Большинство из них скорее плыли по течению. Высокий уровень недовольства со стороны талантливых сотрудников — признак того, что командование, ориентированное на выполнение миссии, может быстро пустить корни в организации, поскольку оно снимет с таких людей ограничения. Самую большую проблему представляют молчаливые, покладистые сотрудники.