Хельмут фон Мольтке и Auftragstaktik

Дальше: От Auftragstaktik к командованию, ориентированному на выполнение миссии

Фельдмаршал Хельмут Карл Бернхард граф фон Мольтке, родившийся в 1800 году, был главным творцом немецкой армии и обеспечил ей репутацию ведущего формирования профессиональных солдат в Европе. Фон Мольтке был и практиком, и теоретиком в области стратегии, лидерства и организации — всего того, что сейчас мы назвали бы менеджментом. Мысли фон Мольтке сформулированы в многочисленных эссе и мемуарах, однако в тот период его влияние имело прямой характер, поскольку он был руководителем и наставником целого поколения немецких генералов. В этой роли фон Мольтке разработал базовую модель деятельности армии, получившую известность как Auftragstaktik («тактика поручений»). Это, пожалуй, самое долговечное его наследие.

Фон Мольтке отстаивал идею предоставления подчиненным самостоятельности при выполнении поставленной задачи как нечто принципиально важное. При оценке собственной победы над австрийцами в решающем сражении при Кениггреце в 1866 году фон Мольтке отмечал, что его успеху способствовали самостоятельные действия двух австрийских генералов, которые попытались пробиться вперед и тем самым поставили свои фланги под удар. Но интересно не это, а то, что фон Мольтке восстановил честь австрийцев. Он отметил, что теперь легко осуждать действия этих генералов, но следует вести себя крайне осторожно с обвинениями в их адрес. Страх возмездия не должен ограничивать готовность высказывать независимые суждения. Тот, кто поступает подобным образом в условиях неразберихи и неопределенности во время войны, идет на риск. Это необходимо признать. Итог выполнения принятых решений зависит от удачи и случая. Если бы австрийские генералы предприняли эти агрессивные действия немного раньше в тот же день или получили поддержку других подразделений австрийской армии, это могло бы полностью изменить исход сражения. «Подчинение — это принцип, — утверждал фон Мольтке, — но человек выше принципа».

Опираясь на культуру независимого мышления прусских офицеров, фон Мольтке хотел создать эффективную систему командования — систему, которая обеспечивала бы слаженные действия. В самокритичном докладе «Записки» о кампании 1866 года, составленном для короля в 1868 году, он подверг особой критике два момента: «отсутствие четкого руководства со стороны вышестоящих командиров и самостоятельные действия низшего командного состава». Первой реакцией на подобное замечание может быть удивление, но давайте разберемся, что он имел в виду. Во время этой кампании подчиненные фон Мольтке действовали самостоятельно, но не понимая его подхода к обеспечению победы. Подход же состоял в том, чтобы использовать одну армию в качестве наковальни, а другую — в качестве молота, с тем чтобы захватить австрийцев на фланге. Фон Мольтке пришел к выводу, что для достижения целей крайне важно, чтобы замысел высшего руководства понимали на всех уровнях. Фон Мольтке стремился не сдерживать инициативу, а ориентировать ее в нужном направлении. Его решение заключалось не в том, чтобы еще больше контролировать младших офицеров, а в том, чтобы вывести интеллектуальную дисциплину старших офицеров на новый уровень.

В 1869 году фон Мольтке издал документ под названием «Руководство для командиров соединений». В нем он сформулировал основные принципы высшего командования, остававшиеся неизменными на протяжении 70 лет, вплоть до того момента, когда прусская армия стала немецкой армией. Некоторые фрагменты этого документа сохранились почти в неизменном виде в современных доктринах вооруженных сил США и НАТО. В «Руководстве» фон Мольтке сформулировал решение конкретной проблемы, которую он ранее осветил в своих «Записках»: как руководить организацией, которая стала слишком крупной, для того чтобы ее мог лично контролировать один полководец. В таком качестве это, по всей вероятности, первый документ современной эпохи, определяющий роль руководителя высшего звена в крупной корпорации.

«Руководство» также охватывает ряд технических вопросов, таких как походный порядок и современная тактика. Особого внимания заслуживает подход к командованию и контролю. Акцент делается скорее на командовании, а не на контроле: если старшим офицерам удавалось эффективно задать направление, младшие офицеры меньше нуждались в контроле.

В самом начале руководства подчеркивается важность принятия четких решений в контексте интенсивного трения, которое делает составление идеальных планов невозможным:

Когда вокруг вас тьма, вы должны уметь определять, что правильно, во многих случаях опираясь почти на одни лишь догадки, и отдавать приказы с осознанием того, что их выполнение будет затруднено всевозможными случайными событиями и непредсказуемыми препятствиями. В этом тумане неопределенности единственное, что должно быть бесспорным, — ваше собственное решение <…> Cамый верный способ достижения цели — целеустремленное выполнение простых действий.

Для того чтобы добиться такой целеустремленности, приказы необходимо доводить «до последнего солдата». Армия должна состоять из подразделений, способных совместно выполнять действия на всех уровнях, вплоть до самого низкого. Цепочка командования и процесс коммуникации призваны обеспечивать передачу распоряжений. Однако цепочка командования может быть нарушена, а выполнение некоторых задач — оказаться по силам только смешанным подразделениям, сформированным для этой цели. Таким образом, четкой цепочки командования недостаточно, а процессы не должны преобладать над людьми. Сами люди на всех уровнях должны принимать на себя ответственность.

Существует множество ситуаций, в которых офицер должен действовать так, как считает нужным. Нет смысла ждать приказа, когда тот не может быть отдан. Но, несмотря на это, в большинстве случаев офицер способен эффективно сыграть свою роль в общей сцене именно тогда, когда он согласовывает свои действия с волей командира.

Большое значение имеет и дисциплина. Для младших офицеров дисциплина означает быть готовыми действовать по собственной инициативе в соответствии с волей командира. Для старших офицеров — поддерживать цепочку командования, а также:

…отдавать приказы только в случае крайней необходимости и не строить планы, выходящие за рамки обстоятельств, которые можно предвидеть. На войне обстоятельства быстро меняются, поэтому распоряжения, охватывающие длительный период и содержащие много деталей, редко выполняются в полной мере.

Чрезмерная детализация подрывает уверенность и создает неопределенность, если все идет не так, как предполагалось. Слишком подробные приказы превращают старшего командира в заложника судьбы, поскольку в быстро меняющейся ситуации чем выше уровень детализации, тем меньше вероятность, что задача будет соответствовать реальному положению дел. Кроме того, появляется неопределенность, что действительно важно. Подробные указания не только не позволяют преодолеть трение, но и усиливают его, создавая шум и приводя подчиненных в замешательство, поскольку ситуация может требовать одного, а указания — говорить о другом.

Кроме того, попытки получить результаты, приняв на себя ответственность за происходящее на нижних уровнях иерархической структуры, носят дисфункциональный характер:

В любом случае руководитель, который считает, что личное вмешательство способно изменить ситуацию к лучшему, как правило, обманывает сам себя. Поступая так, он выполняет работу, которую должны делать другие, по сути, пренебрегая их усилиями; при этом он настолько увеличивает число своих задач, что больше не в состоянии выполнить их все.

Требования, предъявляемые к старшему командиру, и так достаточно жесткие. Для того, кто занимает высшую должность, гораздо важнее отчетливо представлять общую картину происходящего, чем делать что-то конкретное тем или иным способом.

Сформулировав ряд предостережений, чего не следует делать, фон Мольтке дает рекомендации, как определить направление:

Чем выше уровень командования, тем более короткими и общими должны быть приказы. В случае необходимости уровнем ниже следует добавить более подробное описание задачи, а детали ее выполнения сформулировать в виде устных распоряжений. Так каждый сможет сохранить свободу действий и принимать решения в пределах своих полномочий.

Чтобы сохранить тайну, в приказах следует очень осторожно формулировать мотивы, ожидания и замыслы. С другой стороны, важно, чтобы подчиненные в полной мере понимали цель приказа и пытались ее достичь, даже когда обстоятельства потребуют от них делать не то, что было приказано.

Каждый офицер должен понимать замысел вышестоящего командира ровно в той степени, в какой это необходимо для достижения поставленной цели:

Следует придерживаться следующего правила: приказ должен содержать все то, что подчиненные не могут самостоятельно определить, чтобы достичь цели. И не больше.

Общее руководство следует осуществлять каскадным методом. Директивы высшего командования должны носить общий характер. На уровнях ниже добавляются соответствующие детали. При этом необходимо руководствоваться целями, поставленными на более высоком уровне. Цели должны быть по возможности сформулированы при личной встрече или в письменном виде. Понимание контекста и общей цели — это именно то, что позволяет младшим офицерам принимать самостоятельные решения, когда ситуация меняется и полученные ими приказы становятся некорректными.

Учитывая условия передачи и приема информации, фон Мольтке рекомендует повторять устные приказы и тщательно их анализировать, чтобы классифицировать содержащуюся в них информацию на то, что неизбежно, вероятно и возможно. Понять приказ — означает определить, что действительно важно, и принять меры, чтобы эта задача стала приоритетной.

Итак, к 1869 году фон Мольтке уже наметил пути устранения трех разрывов. И каждое из его решений идет вразрез с нашей интуитивной реакцией.

В случае разрыва в знаниях фон Мольтке придает особое значение таким факторам, как необходимость планировать только то, что можно запланировать; необходимость оценивать ситуацию и вовремя принимать решения, основываясь только на доступной информации; а также принятие неопределенности. Безусловно, человек, ищущий решение, попытается собрать как можно больше информации за отведенное на это время. Тем не менее неопределенность будет присутствовать всегда. Фон Мольтке предлагает не пытаться полностью устранить этот разрыв, собирая дополнительные данные, а привести план в соответствие с имеющимися знаниями и исходя из этого определить самые важные задачи.

В случае разрыва в согласованности фон Мольтке рекомендует применять каскадный процесс, при котором цели устанавливаются на самом высоком уровне и конкретизируются на каждом из последующих. Чем ниже уровень, тем более конкретными и подробными должны быть планы. Таким образом, с более высокого на более низкий уровень необходимо передавать следующую информацию: сведения о ситуации в организации в целом; характеристику общей цели; текущие намерения руководителей высшего звена; описание конкретной роли, которую должно сыграть это подразделение и смежные с ним; описание границ, в которых подразделение располагает свободой действий. Обладая необходимой информацией, подразделение может самостоятельно принимать решения, как лучше всего действовать. Проявляя сдержанность и сообщая подчиненному подразделению только то, что ему следует знать, мы формируем свободное пространство для решений.

В случае разрыва в результатах фон Мольтке поощряет проявление личной инициативы (в разумных пределах) и настоятельно рекомендует младшим офицерам отступать от инструкций, если того требует ситуация. Если высшее руководство четко обозначает цель, то не усиление контроля, а личная инициатива позволяет скорректировать действия. Дисциплина, соблюдение которой обеспечивается за счет контроля и мер принудительного воздействия, уступает место самодисциплине, проистекающей из ответственности. Не следует бояться наказания, если просчитанный риск себя не оправдает. Грех бездействия гораздо более страшен, чем грех действия.

Подход фон Мольтке можно кратко сформулировать, как показано на рис. 6. Так выглядит решение проблемы, которую он обозначил в своих «Записках» в 1868 году. Простое, но блестящее решение.

Рис. 6. Фон Мольтке о трех разрывах

Представьте себе такую ситуацию: младшие офицеры обладают высокой степенью независимости, то есть они действуют самостоятельно, при этом действия внутри всей организации не согласованы, поскольку информация не передается с верхних уровней на нижние.

Большинство из нас рассматривали бы эту проблему как компромисс, представленный на рис. 7.

Рис. 7. Выбор?

Ситуацию, описанную фон Мольтке в «Записках», мы бы восприняли как свидетельство того, что организация слишком сильно сместилась вправо, что она предоставила слишком большую самостоятельность. Решением проблемы в таком случае было бы смещение влево и повышение уровня согласованности — в мере, достаточной для того, чтобы обеспечить равновесие между двумя противоречащими друг другу требованиями. Проанализировав лучшие методы работы и сформулировав оптимальные решения для конкретной тактической обстановки, следовало бы детализировать программные документы и приказы и ввести более жесткие меры контроля. Таким был бы компромисс.

Блестящая идея фон Мольтке в том, что выбор делать не нужно. Фон Мольтке требует высокого уровня самостоятельности и высокого уровня согласованности одновременно. Иными словами, он уничтожает компромисс. Фон Мольтке говорит о том, что чем выше уровень согласованности, тем большую самостоятельность вы можете предоставить. Одно делает возможным другое. Не стоит рассматривать согласованность и самостоятельность как крайние точки одной линии, поскольку они — характеристики двух измерений, как показано на рис. 8.

Рис. 8. Высокий уровень согласованности обеспечивает высокий уровень самостоятельности

Прорыв к пониманию сути процесса в том, что согласованность обеспечивается на уровне целей, а самостоятельность предоставляется в действиях. Цель — это то, чего нужно достичь и почему. Самостоятельность — это действия, направленные на достижение цели, другими словами: что нужно сделать и как. Фон Мольтке требовал, чтобы командиры проводили различие между тем, «чего нужно достичь и почему» и тем, «как» этого достичь. Этот принцип позволил ему создать организацию, которая располагалась в правом верхнем сегменте этой схемы.

Другими словами, эффективность такой организации, как армия, не зависит от того, возглавляет ли ее военный гений, поскольку в этом случае она становится интеллектуальной организацией. Вместо того чтобы полагаться на исключительных (и по определению редких) людей, решение фон Мольтке предусматривает повышение эффективности людей со средними способностями. Адаптируясь к обстоятельствам, такая организация корректирует процесс выполнения тех или иных действий, если в общем плане есть изъяны. Возможно, предложенный фон Мольтке подход и не обеспечит самую лучшую стратегию, но он сделает маловероятными события, которые могли бы привести организацию к катастрофе — как это произошло с прусской армией в 1806 году. Благодаря новой функциональности риски, которые несет с собой выбор ошибочной стратегии, существенно снизились, поскольку в ее реализацию был вовлечен интеллектуальный потенциал всей организации, причем этот процесс был настолько растянут во времени, что по большому счету его можно считать постоянным. Фактически фон Мольтке устранил различие между разработкой и реализацией стратегии. Ему не нужно было ждать составления идеального плана. Он мог взять план, правильный на 70%, а организация решила бы все вопросы, связанные с остальными 30%. Фон Мольтке не требовалось знать всё, ему необходимо было лишь выбрать правильное направление.

Между тем французская армия замерла в ожидании следующего Наполеона, все больше и больше погружаясь в состояние застоя. Очередной Наполеон действительно появился в виде племянника первого императора, Людовика, принявшего имя Наполеона III в 1852 году. Однако в отличие от своего дяди Людовик не был гением. В 1870 году соперничество между Францией и Пруссией, которая все больше стремилась к самоутверждению, переросло в войну, и фон Мольтке в качестве главнокомандующего прусской армии предстояло выдержать самое тяжелое испытание за всю карьеру.

Когда французская армия встретилась с прусской на поле боя, исход этого сражения был прямо противоположным тому, что произошло в двойном сражении при Йене и Ауэрштедте. Нейтральный наблюдатель этой кампании, русский генерал Карл Войде, описал прусскую доктрину командования как имеющую силу «недавно усовершенствованного оружия». Доктрина недаром производила впечатление секретного оружия, ведь она была невидимой. Больше всего поражало то, что каждый в этой армии действовал по собственному усмотрению, но так, что это обеспечивало слаженность действий армии в целом. «Каждый немецкий офицер, — писал Войде, — чувствовал себя частью единого целого; каждый из них в своих действиях руководствовался общими интересами; никто никогда не испытывал сомнений, принимая решения, и не ждал указаний или напоминаний». Складывалось впечатление, что прусской армии удалось подчинить себе стремительно развивающийся, постоянно видоизменяющийся хаос, свойственный современному театру военных действий. Этой армии удалось примирить самостоятельность и согласованность.

Однако в самой прусской армии все выглядело несколько иначе. Она действительно выиграла войну с Францией, но без осложнений не обошлось. Армия боролась с трудностями, связанными с внедрением новых технологий, а также с противостоянием между молодыми талантами в штабе фон Мольтке и строевыми командирами. Бесспорно, здесь лучше, чем в стане противников, поняли суть и преодолели хаос и неразбериху войны, однако большинство офицеров критически оценивали как эффективность, так и используемые в армии методы. Наряду с вопросами тактики основной темой дискуссий был вопрос, как сохранить контроль, поощряя самостоятельные действия на нижестоящих уровнях. Фон Мольтке получил ответ именно на этот вопрос, и, казалось, вопрос закрыт. Но это было не так. Фон Мольтке выиграл войну, но он не привлек на свою сторону всех членов организации. Генералу фон Мольтке не был свойственен догматизм, поэтому он поощрял дискуссии. Итак, после 1871 года победоносная прусская армия погрузилась в ожесточенные внутренние споры.

Технологии ставили проблему еще более остро. Увеличение дальности и точности стрельбы новых винтовок означало, что воинские формирования придется рассредоточивать, что еще больше затрудняло контроль. Во многих битвах победа или поражение зависели от действий ротных командиров. Иногда они исправляли ошибки вышестоящих чинов, но нередко их самоуверенные решения влекли неоправданные потери. Согласованность действий армии балансировала на грани. Дискуссию раздували две идеи: подтверждение вывода фон Мольтке, что понимание замысла вышестоящего командира обеспечивает согласованность действий, и признание факта, что у каждого подразделения должна быть своя задача или миссия, которую реализуют с учетом ситуации. Чтобы выяснить, какие методы работают, военные ситуации были пересмотрены и переосмыслены на бумаге.

Одно из событий стало cause célèbre — громким делом. Четырнадцатого августа 1870 года 1-я прусская армия под командованием генерал-лейтенанта Карла фон Штейнмеца, захватив возвышенность к востоку от крепости города Мец, вплотную приблизилась к французским войскам. Следуя приказу фон Мольтке, армия остановилась возле городка Коломбей, чтобы понаблюдать за действиями противника. В приказе также говорилось, что по замыслу высшего командования первая армия должна удерживать французов, пока 2-я армия не возьмет их в окружение. Общие директивы, где фон Мольтке описывал ведение военных действий, указывали, что основной принцип, которым руководствуется генерал в этой военной операции, — незамедлительно атаковать врага при каждом столкновении с ним, но при этом держать прусские войска вместе.

Командир 26-й пехотной бригады генерал-майор фон дер Гольц заметил, что находящиеся перед ним французские войска начали отступать. Один из штабных офицеров фон Мольтке, находившийся рядом с ним, подтвердил, что общий замысел командования — удерживать французскую армию на месте, обеспечивая возможность для окружения. Согласно приказу, отданному 1-й армии, 26-я пехотная бригада должна была оставаться в обороне. У фон дер Гольца не было времени, чтобы обращаться за разрешением к командиру дивизии, после чего этот вопрос был бы переадресован из дивизии в корпус, из корпуса к фон Штейнмецу, а может, даже от фон Штейнмеца к фон Мольтке. Так что он отправил командованию своей дивизии, своего корпуса и соседних корпусов сообщение, в котором говорилось, что он намерен атаковать французов, и в 15:30 действительно пошел в наступление.

Солдаты фон дер Гольца попали в беду, но командир соседней бригады увидел, что происходит, и вмешался. Так же поступили и две дивизии соседних корпусов. Вечером того же дня сражение зашло в тупик, но отступление французов было сорвано. Фон Штейнмец был зол на большинство прусских офицеров, причастных к этим событиям, и приказал им отвести войска, поэтому те отправили назад несколько резервных подразделений, чтобы его успокоить. Штейнмец обвинил фон дер Гольца в безрассудстве, остальные с ним согласились. Однако утром прибыл король и запретил отступление. Прусские войска заблокировали Мец и начали его осаду. На следующий день штабные офицеры фон Мольтке заверили фон дер Гольца, что его «действия существенно ускорили достижение поставленных целей, поскольку, задержав отступление французов, он тем самым создал благоприятные условия для запланированных операций и способствовал их осуществлению».

После войны во многих печатных изданиях десятилетиями велись дискуссии вокруг этого события. В более позднем описании истории этой кампании фон Штейнмец выразил «неодобрение, что столь серьезные боевые действия были предприняты без приказа вышестоящих командиров и что было допущено развитие ситуации до таких масштабов, тогда как 1-я армия занимала, по сути, оборонительную позицию». В своих воспоминаниях об этой войне фон Мольтке особо отметил ту спонтанную взаимную поддержку, которую оказали друг другу его старшие офицеры, и подчеркнул, что исход сражения при Коломбее предотвратил передислокацию французских войск и позволил его 2-й и 3-й армиям перейти реку Маас. Окончательная оценка была дана в тактическом руководстве, опубликованном в 1910 году: «Это решение — лучший пример спонтанных действий, предпринятых в разумных пределах».

На окончательную оценку тактических методов ушло еще много лет. Дискуссия с самого начала приняла форму противостояния трех групп. К первой группе относились консерваторы, считавшие себя поборниками истинной прусской традиции. Они хотели избавиться от свободной тактики, создающей, по их мнению, хаос на поле боя, и восстановить дисциплинированные воинские соединения, организованные по принципу сомкнутого боевого порядка. Вскоре их голоса затихли. Основная дискуссия проходила между двумя школами, требовавшими перемен. Одна из школ была известна под названием Normaltaktiker («сторонники стандартной тактики»), поскольку ее представители хотели создать стандартные спецификации (Normen) для тактических маневров. Они стремились обеспечить согласованность действий, научив пехотных командиров применять детальные методы развертывания войск и ведения наступательного боя. Представители другой школы утверждали, что такой способ действий попросту невозможен. Их назвали Auftragstaktiker («сторонники тактики поручений»), поскольку они выступали за то, чтобы определить миссию (Auftrag) и предоставить младшим офицерам возможность на местах принимать решения, как ее реализовать. Все остальное, по их мнению, подавляло бы дух инициативы. Другими словами, это был спор между теми, кто хотел управлять хаосом, контролируя, как выполняются задачи, и теми, кто стремился использовать хаос, объясняя подчиненным, чего нужно достичь и почему.

Представители Auftragstaktiker разрабатывали в прусской армии (ставшей после 1871 года немецкой армией) новую концепцию дисциплины. Они утверждали, что хоть в XVIII столетии и можно было добиться успеха на поле боя, насаждая «пассивную дисциплину» (что означало, по существу, подавление воли отдельного солдата и его превращение в автомат), в современных условиях необходимо внедрять «активную дисциплину». Активная дисциплина подразумевала не выполнение приказов, а спонтанные действия, основанные на общем замысле. Солдату не приходилось решать, исполнять приказ или нет, но у него была возможность выбрать, как это сделать. В военных журналах того времени велось множество споров по поводу значения слов selbsttätig («спонтанный») и selbstständig («независимый»). Авторы статей пытались вывести определение активного подчинения как независимого мышления, которое приводит к действию, обусловленному добровольным личным побуждением. Один из последователей фон Мольтке, генерал Сигизмунд Вильгельм фон Шлихтинг, придумал словосочетание selbstständig denkender Gehorsam — «подчинение, основанное на независимом мышлении». Нравственной и эмоциональной основой Auftragstaktik был не страх, а уважение и доверие.

Если каждый офицер ответственен за применение принципа selbstständig denkender Gehorsam, он также ответственен и за то, чтобы давать четкие указания. В руководстве 1869 года фон Мольтке провел различие между приказом (Befehl) и директивой (Direktive или Weisung). Эти термины вошли в общее употребление. В 1877 году генерал Клеменс Вильгельм Якоб Меккель написал, что директива состоит из двух частей. Первая — это описание общей ситуации и общего замысла командира; вторая — описание конкретной задачи. Меккель особо подчеркнул необходимость в ясности: «Опыт показывает, — писал он, — что каждый приказ, который можно понять неправильно, будет понят неправильно». Замысел должен четко доносить цель, фокусируясь только на основных моментах и оставляя без внимания все остальное. Задачу не следует описывать слишком подробно. Прежде всего, в отличие от приказа, в директиве вышестоящий командир не должен говорить подчиненному, как именно тому следует выполнять задачу. Первая часть директивы должна предоставлять подчиненному свободу действий в границах, обрисованных общим замыслом. Замысел носил обязательный характер, а задача — нет.

Если отдельным членам организации предстоит пройти по узкой тропе между Сциллой пассивного выполнения инструкций и Харибдой непредсказуемого авантюризма, объединив тем самым самостоятельность с согласованностью, то они должны понимать, как следует себя вести и чего ожидать от равных себе и руководителей. Им необходимы единая оперативная доктрина и общие ценности, а также высокий уровень доверия организации. Армия сформулировала свои ожидания в новом полевом уставе, изданном в 1888 году, — к тому моменту фон Мольтке уже покинул пост начальника штаба, и поэтому большое влияние на документ оказал фон Шлихтинг. В документе признавался тот факт, что сражение быстро становится хаотичным. Особое внимание уделялось независимости мышления и действий, а также говорилось, что «отсутствие действий или промедление — это более серьезный промах, чем ошибка в выборе средств». У каждого подразделения должна была быть четко обозначена сфера ответственности, а командиры подразделений могли выбирать форму действий и средства, соответствующие обстоятельствам. Каждый офицер был обязан использовать конкретную ситуацию на благо общего дела.

Основным принципом, определяющим действия, становился замысел вышестоящего командира. Офицеры должны были задавать себе такой вопрос: «Что сделал бы мой командир, если бы он находился на моем месте и знал то, что знаю я?» Понимание замысла было sine qua non — необходимым условием самостоятельных действий. И это совершенно официально. К моменту смерти фон Мольтке в 1891 году концепция Auftragstaktik, казалось, стала преобладающей.

Но путь истинных перемен не бывает гладким. Оппоненты сторонников Auftragstaktik не сдавались, а теперь ушел из жизни и сам автор концепции. Успехи, достигнутые в 1866 и 1870 годах, могли быть обусловлены исключительно его личным гением. Может, принцип Auftragstaktik — это всего лишь вопрос личного стиля фон Мольтке и без него он не будет работать. Положения нового устава постоянно подвергались критике в журналах; по существу, именно в журналах начала 90-х годов XIX столетия впервые упоминается термин Auftragstaktik, как назвали принцип фон Мольтке его противники. Первая попытка дать письменное определение этого термина была предпринята только в 1906 году, когда майор Отто фон Мозер опубликовал весьма популярную, но неофициальную книгу о тактике мелких подразделений, где первые пять страниц посвящались концепции Auftragstaktik. Фон Мозер подчеркнул значение этой концепции как средства поддержания баланса между независимостью и контролем.

Споры не утихали и на протяжении первого десятилетия XX века. Конец всем дискуссиям в конечном счете положили два события: первым стала англо-бурская война 1899–1902 годов, а вторым — русско-японская война 1904–1905 годов. Оба эти события ярко проиллюстрировали преимущества новой доктрины, проявившиеся в тактике буров в первом случае и японцев во втором. Советниками японской армии были немецкие штабные офицеры, верные принципам устава 1888 года, которому они и обучали японцев.

Дискуссии закончились, но это не означало, что новая доктрина стала реальностью. Не стоит забывать, что немецкая армия представляла собой объединение четырех армий — Пруссии, Саксонии, Вюртемберга и Баварии, причем каждая из них хранила свои традиции. Ключевыми фигурами в определении доктрины были 25 командиров корпусов, каждый из которых придерживался собственных взглядов. Накануне Первой мировой войны степень расхождения по этому параметру была такой же, как и степень единства.

В 1914 году методы, которые позволили победить французов в 1870 году, помогли одержать победу над русскими в битве при Танненберге, но едва не стали причиной неудачи на западе. Дело в том, что в этом случае принципы Auftragstaktik подчинялись обширному и неосуществимому с логистической точки зрения генеральному плану, который разработал начальник штаба фон Шлиффен и которого нерешительно придерживался его преемник, менее одаренный племянник фон Мольтке. Как только на фронте сформировалась относительно стабильная обстановка, принципы Auftragstaktik отодвинулись на второй план, уступив место принципам войны на истощение; в итоге Первая мировая война шла по своему ужасному пути вплоть до 1918 года. Но даже несмотря на это, концепция Auftragstaktik сыграла определенную роль в том, что немецкие войска смогли держать оборону против следовавших друг за другом наступательных операций союзников. В условиях, когда каналы связи между высшим командованием и младшими офицерами были чрезвычайно уязвимыми, для эффективной обороны решающее значение имела скорость, с которой младшие офицеры реагировали на ситуацию. Готовность немецких ротных командиров менять дислокацию, привлекать резервные войска и проводить локальные контратаки, не дожидаясь приказов, была одним из факторов, позволявших останавливать наступательные операции союзников.

В марте 1918 года, впервые с конца 1914 года, немецкая армия перестала полагаться на артиллерию, пулеметы и траншеи и начала бросать в бой так называемые штурмовые отряды, действовавшие на основе принципов Auftragstaktik. За несколько дней эти отряды захватили больше территорий, чем войска союзников за предыдущие три года. Хоть и сдерживаемые несгибаемой волей и огневой мощью войск противника, получивших от фельдмаршала Хейга приказ «сражаться спиной к стене», штурмовые отряды все же опередили свою артиллерию и снабжение. Восемнадцатого июля британцы собрали подкрепление и перешли в контрнаступление. Владея уникальным на тот момент мастерством и гибкостью в применении артиллерии, британские войска соединились с войсками союзников и вынудили немцев отступать до тех пор, пока 11 ноября 1918 года не было заключено перемирие. Сто тысяч военных, оставшихся в немецкой армии, столкнулись с необходимостью пересмотреть свои столетние традиции.

Новый начальник генерального штаба Йоханнес «Ханс» фон Сект (ветеран войны на Востоке) решил превратить свою армию, состоящую из 100 000 человек, в армию из 100 000 офицеров. Подготовка была призвана воспитать дух инициативы и «подчинения, основанного на независимом мышлении» фон Шлихтинга. Для содействия этому процессу и формирования более высокого уровня доверия все младшие чины обучались как офицеры, а офицеры должны были овладеть навыками командиров, стоявших на два уровня выше в иерархической системе, чтобы в случае необходимости занять их место. В то время как фон Мольтке ограничивал зону действия директив высшими уровнями командования, теперь их можно было использовать и на нижних уровнях. В 1933 году в немецкой армии было составлено новое пособие по философии руководства, получившее название Truppenführung (дословно «управление войсками»), появление которого ознаменовало следующий этап в развитии концепции Auftragstaktik. Этот документ разослали всем офицерам. В нем говорилось:

Фундамент управления — это миссия (Auftrag) и ситуация. Миссия задает цель, которой предстоит достичь и которая постоянно должна находиться в центре внимания. Если миссия пытается охватить множество задач, она может отодвинуть на второй план то, что действительно важно.

Неопределенность — нормальное явление. Редко выпадает возможность получить исчерпывающе точную информацию о положении дел у противника. Безусловно, следует пытаться получить как можно больше сведений, однако в критической ситуации ожидание более подробной информации вряд ли может говорить о проницательности руководства и во многих случаях становится серьезной ошибкой.

Решение принимается на основании миссии и в соответствии с ситуацией. Если миссии недостаточно для осуществления тех или иных действий или если события делают ее неактуальной, это должно быть учтено в принятом решении. Если кто-то меняет миссию или не следует ей, он обязан доложить об этом, и только он один несет полную ответственность за последствия. При этом всегда необходимо действовать в границах общего замысла.

Решение должно быть направлено на достижение цели. Именно командир обеспечивает выполнение этой задачи. Во многих случаях одно лишь стремление к успеху приводит к успеху.

После того как решение принято, отступать от него можно только в исключительных случаях. Однако в условиях войны стремление жестко следовать принятому решению может стать ошибкой. Искусство управления — в том числе и в умении распознать момент времени и обстоятельства, при которых требуется принять новое решение.

Командир должен предоставлять подчиненным свободу действий, при условии что это не ставит под угрозу его замысел. Однако он не должен позволять им принимать решения, за которые сам несет ответственность.

В 6 часов утра 1 сентября 1939 года Гитлер бросил войска, сформированные на основе описанных принципов, на Польшу, и уже 5 октября остатки польской армии капитулировали. Десятого мая 1940 года Гитлер атаковал Францию и 22 июня Франция капитулировала; тем временем британская армия эвакуировалась из Дюнкерка. Двадцать второго июня 1941 года Гитлер развязал войну против Советского Союза, в ходе которой немецкая армия добилась самых впечатляющих побед за всю историю сухопутных военных действий.

Безусловно, в конечном счете, несмотря на все победы немецкой армии, Германия войну проиграла. Эта война стала войной на истощение, так же как и предыдущая. Чудовищная идеология и кровопролитные военные цели Гитлера собрали против него коалицию, которая имела серьезные преимущества в плане ресурсов и была решительно настроена уничтожить язву, созревшую в сердце Европы. Оперативное мастерство вермахта было направлено на реализацию стратегии, которая на высшем уровне была непоследовательной и иррациональной. Несмотря на все это, для того чтобы победить немецкую армию, понадобились объединенные усилия двух супердержав и Британской империи, а также сопротивление большинства стран Западной Европы на протяжении пяти лет. В ходе последнего сражения, битвы за Берлин, остатки немецкой армии нанесли Советской армии потери в живой силе численностью 300 000 человек.

Одним из факторов, способствовавших поражению Германии, было пренебрежительное отношение Гитлера к принципам Auftragstaktik, а также его попытки начиная с 1942 года пересмотреть применение этих принципов на практике, особенно на Восточном фронте. Основой этой концепции был принцип доверия. А Гитлер никогда не доверял своим генералам. Пока они выигрывали для него сражения, он их не трогал, но как только масштабы войны вышли за рамки того, что было под силу Германии, он начал предъявлять к ним все более высокие требования, и успехи пошли на спад. Недоверие Гитлера к генералам крепло по мере того, как победы превращались в поражения, а вместе с недоверием росли также степень его вмешательства и масштаб задач, которые он пытался решать. Концепция Auftragstaktik не пользуется популярностью у тиранов.

Назад: Изменение культуры

Дальше: От Auftragstaktik к командованию, ориентированному на выполнение миссии