Фонд оплаты труда
Фонд оплаты труда (ФОТ) – это затраты компании на оплату труда сотрудников. Как и другими видами затрат, им нужно управлять, в первую очередь – нормировать. Размер ФОТ должен соответствовать финансовому положению компании. Традиционно ФОТ рассматривают в отношении прибыли (до уплаты налогов) либо в отношении к совокупным затратам. Доля ФОТ в прибыли не должна превышать 15 % – это традиционная практика многих компаний; цифра выведена как рекомендательная, чтобы не было перерасхода затрат на персонал (тем не менее этот показатель может различаться в зависимости от типа компании и специфики бизнеса).
Например, в крупной всемирной розничной сети Wal-Mart ФОТ составляет 45 % от совокупных затрат, что является, по их собственному признанию, очень высоким показателем.
В рамках политики в отношении персонала (кадровой политики) компания должна разработать политику в области оплаты и премирования, в которой необходимо определить, как и на каком уровне по отношению к конкурентам компания планирует производить оплату и премирование сотрудников.
В каждом случае компания должна четко представлять себе возможные последствия той или иной выбранной стратегии (табл. 5.11).
Таблица 5.11. Последствия проведения той или иной политики в области оплаты труда работников
Мотивация персонала в рамках подхода «управление по целям»
Одним из методов управления персоналом и компанией является управление по целям (Management By Objectives, МВО). Он возник около 50 лет назад и актуален по сей день. Этот подход основан на простом тезисе: «Чем яснее понимается цель, тем больше вероятность ее достижения, а прогресс можно измерить только по отношению к поставленной цели».
МВО можно использовать и как подход к оценке эффективности сотрудников и подразделений, и при необходимости как основу для определения вознаграждения по результатам – премий.
Суть этого управленческого подхода заключается в том, что для объекта управления (сотрудника, подразделения, компании в целом) формируется список ключевых задач (критериев) в едином стандарте.
Ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicator, KPI) включают в себя все критерии, по которым оценивается работа сотрудника. По сути, это ответ на вопросы: что ожидает компания от сотрудника на этой должности? Для чего он нужен компании? Какой вклад он должен внести в общее дело компании?
Это и количественные (объемы продаж или прибыли), и качественные показатели (соблюдение единых стандартов работы персонала). Обычно выделяют от трех до семи показателей, по которым происходит оценка и начисление премий. Такая система обладает наибольшим мотивирующим эффектом, поскольку зарплата сотрудника зависит от того, какой вклад в достижение целей магазина он внес.
KPI каждого сотрудника должны быть связаны с целями компании в целом. Наличие качественных показателей является при этом обязательным, так как не всегда возможно оценить работу только по достижению плановых показателей.
При таком подходе размер премии, получаемой сотрудником, будет расти, если по всем KPI сотрудник продемонстрировал превышение плановых показателей, и снижаться, если плановые показатели не достигнуты. Таким образом, достигается соединение принципов поощрения и наказания в одной системе оплаты. Для этого, конечно, требуется установить так называемую базовую сумму премии (процент от оборота, сумма бонуса и т. д.), к которой будет применена система показателей эффективности.
Очень важно, что выполнение каждого задания может быть измерено. Также с учетом весов заданий может быть измерена общая эффективность объектов управления (например, процент выполнения поставленных заданий). Естественно, возникает вопрос: как измерить результаты работы сотрудника? Достаточно ли оценивать работу только по достижению планового товарооборота? Существует два основных подхода к измерению результата.
1. Одноуровневое измерение – дополнительные (переменные) выплаты осуществляются только при достижении заданного результата. Например, системы бонусов: выполнил план на 100 % – получил бонус, выполнил план менее чем на 100 % – не получил бонус.
2. Многоуровневое измерение – дополнительные выплаты осуществляются в зависимости от степени достижения заданного результата. Такое измерение является более гибким, позволяет более чутко реагировать (поощрять или наказывать) на изменение эффективности работы сотрудника.
Многоуровневое измерение может быть:
♦ взвешенным;
♦ балльным;
♦ по системе поправочных коэффициентов.
Взвешенное измерение результата заключается в установке процента премии или вознаграждения для каждого процента выполнения плана.
Балльное измерение, в принципе, повторяет взвешенное измерение результата, только оно грубее и проще в оценке. Каждый этап выполнения плана наделяется определенными баллами, в соответствии с которыми выплачивается премия.
Пример: мотивация директора магазина.
Для упрощения возьмем только один планируемый (заданный) показатель – увеличение объема продаж на 10 % – с 400 тыс. до 440 тыс. руб. Премия за достижение данного показателя – 10 тыс. руб.
По истечении I квартала директором был достигнут объем продаж 432 тыс. руб.
♦ Одноуровневое измерение.
Увеличение объема продаж на 8 % (8 % < 10 %). Премия = 0.
♦ Взвешенное измерение.
Каждый процент увеличения объема продаж оценивается в 1000 руб. Премия = 8 % × 1000 = 8000 руб.
♦ Балльное измерение.
Увеличение объема продаж от 1 до 5 % оценивается в 2 балла. От 5,1 до 8 % – 5 баллов. От 8,1 до 9,9 % – 8 баллов. Выше 10 % – в 10 баллов (плюс 1 балл за каждый дополнительный процент). Сумма 1 балла – 1000 руб. Премия = 5 баллов × 1000 = 5000 руб.
Суть поправочных коэффициентов в следующем: для каждого задания определяются градация показателей выполнения задания и соответствующие им коэффициенты. Показатели выполнения задания устанавливаются в зависимости от специфики компании, ее продукта, клиентов и отражают вес данного критерия:
Итоговая переменная выплата = Итоговый коэффициент × Базовая ставка.
Здесь базовой ставкой может быть и бонус, и сумма по процентной ставке. В нашем случае базовой ставкой для поправочных коэффициентов стала сумма по процентной ставке:
Итоговый коэффициент = К1 × … × КN,
где К – коэффициенты по отдельным критериям. Расчет итогового коэффициента как произведения отдельных коэффициентов позволяет, с одной стороны, компенсировать снижение эффективности по отдельному заданию при высоких показателях по большинству заданий, с другой стороны, при низких результатах по всем критериям «наказание» усиливается.
Коэффициенты рекомендуется варьировать в пределах от 1,2 до 0,8, а шаг не должен превышать 20 %, чтобы обеспечить гибкость системы. Относительно критерия «выполнение плана»: при выполнении плана более 120 % следует применять коэффициент 1 – считается, что такое перевыполнение плана возможно лишь при неверно поставленном плане.
Выбирая важные показатели для той или иной должности, убедитесь в том, что, во-первых, соответствие им зависит от стараний сотрудника на данной должности, а во-вторых, есть четкая система оценки и контроля. В качестве примера рассмотрим показатель «выполнение плана» для директора магазина. Правильным подходом в данном случае будет возможность для данного сотрудника участвовать в постановке планов. Если план «спускают» сверху, могут случиться две несправедливые, с точки зрения директора, ситуации. Он план перевыполнил, причем значительно, а повышенный коэффициент не получил, хотя ошибся тот, кто планы ставил. И наоборот, директор план не выполнил, причем тоже значительно, и получил заниженный коэффициент. Придется также разбираться, ошибся ли тот, кто план ставил (чаще всего), или же это недоработка магазина.
Даже такой простой показатель, как «отчетная дисциплина», может оказаться неподходящим, если, например, в компании неудачно выбрана компьютерная система, которая не позволяет быстро составить отчет. Или если данные для отчета предоставляет другой отдел, сотрудники которого никогда не делают этого вовремя.
Иными словами, выбирайте то, что объективно будет работать в вашей компании.
Максимальное количество критериев для оценки – семь, рекомендуемое – 3–5.
Примеры системы материальной мотивации приведены в табл. 5.12–5.14.
Таблица 5.12. Схема расчета зарплаты директора магазина
Таблица 5.13. Схема расчета зарплаты администратора магазина
Таблица 5.14. Схема расчета зарплаты категорийного менеджера
