Глава 5
Управление торговым персоналом
– Поделитесь секретом – как можно вырастить такой прекрасный английский газон?
– О, это очень просто, сэр! Надо лишь стричь его регулярно в течение трехсот лет.
Из разговора с английским садовником
Пять аспектов управления персоналом магазина
Мы поговорили о маркетинге магазина, затронули вопросы ассортимента и цен, уделили внимание мерчандайзингу. Настало время задуматься о человеческом факторе, определяющем качество работы розничного предприятия, то есть о торговом персонале и о том, как им эффективно управлять.
Термин «менеджмент» (или «управление») заимствован нами из английского языка, где первоначально слово manage означало «искусство усмирять лошадей» («умение держать в руках»). Слова «менеджмент», «управление» и «руководство» сегодня стали пониматься как равнозначные.
По мнению первопроходца управленческой науки А. Файоля, управлять – это значит:
♦ предвидеть – изучать будущее и устанавливать программу действий;
♦ организовывать – строить двойной организм предприятия: материальный и социальный;
♦ распоряжаться – приводить в действие персонал предприятия;
♦ согласовывать – связывать и объединять, сочетать все действия и усилия;
♦ контролировать – наблюдать, чтобы все происходило сообразно установленным правилам и распоряжениям.
Другой известный специалист в области управления, П. Друкер, считает, что управление – это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу, то есть управление – это организация взаимодействия людей для выполнения определенных действий и достижения поставленных целей.
Что означает управлять персоналом магазина? Дать объявление о найме продавцов? Следить за тем, чтобы Петя и Маша приходили на работу вовремя? Или все время думать о главном, то есть о плане продаж? Если подходить к управлению персоналом магазина с позиции обобщенного управленческого опыта и с точки зрения здравого смысла, можно выделить две большие области, требующие особого внимания со стороны руководителя.
Первая область – кадровые технологии в помощь директору магазина.
1. Стратегический аспект управления персоналом касается связи оперативных задач, которые ставятся сотрудникам, со стратегическими целями компании. Говоря о стратегии, обычно ограничиваются индивидуальными и коллективными планами продаж. Но этого недостаточно. У стратегии есть два показателя:
• количественный – упомянутый объем продаж (или прибыль) и необходимое количество персонала для его обеспечения;
• качественный – прояснение среди сотрудников такого важного вопроса, как «что мы делаем на работе, кроме как деньги зарабатываем; к чему мы стремимся, на какие принципы опираемся и зачем нам все это нужно». И подбор сотрудников, разделяющих эти принципы.
2. Квалификация персонала – это совокупность знаний и умений, которыми должны владеть сотрудники и компания в целом для достижения стратегических целей. То есть нам важно, чтобы сотрудник был не просто хорошим человеком, а умел работать так, чтобы продать товар в нужном объеме в заданные сроки, соблюдая стандарты обслуживания и правила взаимодействия с коллегами. Основные документы, определяющие квалификацию, это:
• должностная инструкция – перечень функциональных обязанностей и регламент поведения на работе для определенной должности;
• профиль должности – совокупность знаний, навыков и личностных качеств, необходимых сотруднику, чтобы выполнять функциональные обязанности в рамках должностной инструкции;
• единые стандарты работы торгового персонала – свод обязательных для выполнения правил, включая конкретные речевые модули для работы с покупателями.
3. Технология подбора и первичного обучения кадров – это регламентированная процедура приема на работу новых сотрудников и обеспечение необходимого уровня их профессиональной подготовки. Нужно уметь подобрать и подготовить квалифицированный персонал и организовать его ежедневную работу так, чтобы все его действия способствовали достижению количественных целей и соответствовали уровню качественных показателей деятельности.
4. Мотивация и стимулирование персонала. Как заставить (или что заставляет) сотрудника трудиться и каким образом вознаграждать результат его труда? Здесь речь идет:
• о внутренней мотивации, то есть о том, что заставляет человека работать «изнутри»;
• о видах материального и нематериального стимулирования, то есть о системе компенсации, которую мы предлагаем за его хороший труд.
5. Контроль и оценка результатов работы – это система сравнения качества работы сотрудников с эталоном. Что именно нужно сделать, чтобы директору магазина не приходилось целый день проводить в торговом зале и следить за тем, чтобы продавцы не бездельничали? Эта область управления персоналом тесно связана с мотивацией.
Здесь мы опишем особенности:
• ежедневной оценки выполнения сотрудником своих обязанностей;
• периодической оценки уровня достижения сотрудником нужных результатов для планирования его дальнейшей судьбы в компании.
Вторая область – оперативное управление персоналом магазина.
А это уже тяжелая, кропотливая работа с каждой отдельно взятой человеческой единицей: «Почему Маша постоянно опаздывает на работу? А почему Миша только делает вид, что работает, а сам так и норовит улизнуть в курилку? С какой целью Вова устроил скандал своему сменщику, а Вася демонстративно ведет себя по отношению к руководству? Почему коллектив магазина уважал своего бывшего директора и открыто саботирует приказы нового? Как найти подход к тихоне Тане и как приструнить активного, но бестолкового Петю?» – столько разных вопросов возникает, и столько ответов хотелось бы получить…
В практике управления часто возникает желание сосредоточить свои усилия лишь на 1–2 аспектах. В результате руководители магазина неожиданно для себя впадают в крайности, касающиеся работы с персоналом.
Первая крайность – они забывают о стратегических вопросах и сосредоточиваются на оперативном управлении. При таком подходе персоналу понятно, что нужно делать, но непонятно – зачем, в каком количестве и с каким качеством. «Вы продавайте, – говорит директор магазина, – а я в конце месяца скажу, хорошо вы продавали или плохо».
Вторая крайность – подбор персонала «на авось». В таком магазине работают родственники, знакомые, знакомые знакомых и хорошие знакомые родственников знакомых. Все мы якобы дружная семья, поэтому в эти выходные у нас тимбилдинг, а на следующих выходных мы отмечаем день рождения Ивана Петровича. Магазин похож на коммунальную квартиру, где находиться совершенно невозможно, хотя все в целом любят друг друга.
Третья крайность – требовать выполнения планов и особого качества работы, не предоставляя никакого профессионального обучения. Вы работайте хорошо и быстро, а если не можете – это ваша проблема, приготовьтесь к увольнению.
Четвертая крайность – ежемесячно меняющаяся система заработной платы и отсутствие связи заработной платы с количественными и качественными показателями работы. «В этом месяце мы все сидим на зарплате, а премию, может, дадут, а может, и не дадут; в следующем переходим на процент, причем базового оклада не будет вообще, сколько наработаем, столько заработаем. А еще дальше – посмотрим, как пойдет, поскольку половина штата уволилась, а новых еще не наняли». Пятая крайность – чрезмерное увлечение руководства магазина контролем работы персонала. Каждый день ровно в 12:00 в торговый зал выходит Старший Брат с черной книжкой и что-то тщательнейшим образом в ней записывает. Далее он оглядывает персонал суровым, но справедливым взглядом, произносит знакомое: «Так, так» – и уходит в свой кабинет.
При работе с персоналом магазина нельзя игнорировать одну область и сосредоточить свои усилия на другой. Надеемся, в перечисленных крайностях вы не нашли стопроцентного сходства со своим магазином. Хотя и такое встречается, причем нередко.
Есть и еще один важный аспект работы розничного предприятия – это квалификация самого директора магазина. А именно умение директора магазина руководить:
♦ задачей, то есть предпринимать тактические действия для достижения целей магазина;
♦ людьми, то есть торговым и иным персоналом, ежедневно приходящим на работу и требующим разного рода внимания;
♦ собой, то есть своим собственным рабочим временем и своим профессиональным развитием.
Как ошибаются те, кто осуществляет подбор человека на должность директора магазина по остаточному принципу, когда должность главного в магазине занимает человек, квалификация и личностные качества которого откровенно не предназначены для того, чтобы управлять людьми! Такой магазин превращается либо в «самоволку», где каждый сам за себя и работает как умеет, либо в сложный клубок управленческих интриг, благодаря которым директор магазина скрывает собственную некомпетентность.
Для тех, кто понимает важность человеческих ресурсов в общей системе управления розничным предприятием, и предназначена эта глава.
