Большие боссы: что им нужно?

То, чего хочется, всегда кажется необходимым.

Мария фон Эбнер-Эшенбах

Пожалуй, это единственная тема, касающаяся больших продаж, при обсуждении которой я согласен с мнением лучших бизнес-тренеров.

Я всегда очень внимательно готовлюсь к каждой встрече с любым большим боссом, потому что прекрасно знаю: у меня «не будет второго шанса произвести первое впечатление». Нужно заранее получить максимум информации о компании и человеке, с которым предстоит встречаться (о том, как эту информацию собирать, мы поговорим в отдельной главе). Любая неподготовленная встреча – это неподписанные контракты и неполученная прибыль.

Постройте модель, в которой вы поставите себя на место будущего собеседника, попробуйте понять суть его бизнеса, разобраться в его проблемах, а потом задайте себе простой вопрос: а все-таки что ему нужно?

А ему всегда что-то нужно!

Нужно увеличивать свои продажи.

Нужно быть уверенным в своих подрядчиках.

Нужно, чтобы все работы были выполнены в срок и с максимальным качеством.

Нужно, чтобы у проверяющих органов не было к нему вопросов.

И еще, и еще, и еще…

Все нужды этих людей можно разделить на две группы: нужды компании и личные. Причем иногда, удовлетворяя личные потребности, вы решаете и бизнес-проблемы.

Когда мы говорим о людях с высоким статусом, не надо забывать, что многие из них нуждаются в уважении, постоянном признании их положения, оценке заслуг и побед. Что интересно, это не зависит от возраста и биографии человека; я знаю достаточно молодых руководителей, для которых уважение окружающих – вопрос принципиальный. Всегда учитывайте этот фактор в общении.

Любая неподготовленная встреча – это неподписанные контракты и неполученная прибыль

Иногда таким людям нужно просто с кем-то поговорить, чтобы рассказать о своих достижениях, больших этапах в жизни или бизнесе. Всегда предоставляйте им такую возможность: если большой босс начинает вам рассказывать о чем-либо, не имеющем прямого отношения к вашим делам, считайте это очень хорошим признаком! Но всегда будьте бдительны: не позволяйте ему, сильно сократив дистанцию, потом требовать от вас дополнительных уступок «по дружбе». Этот прием давно известен профессионалам: вам как бы дают понять, что вы «свой», а потом просят сильно снизить цену или работать на полной постоплате с отсрочкой на полгода.

Впрочем, бывают и другие случаи. У меня есть клиент, владелец компании, ему хорошо за 60, очень успешный и богатый человек. Когда я приезжаю к нему на переговоры, он всегда рассказывает истории: как в советское время работал в секретном научно-исследовательском институте, как купил у фарцовщиков первые «Жигули», как в 1990-х гг. воевал с рэкетирами, какие у него были удивительные приключения. Я сижу и просто слушаю, причем истории потрясающие, можно хороший детектив написать! У него, как и у многих людей старшего возраста, есть потребность выговориться. На работе он большой босс, у него больше 2000 подчиненных, но он никогда не будет рассказывать им такие вещи – положение не позволяет. А дома дети и внуки тоже вряд ли готовы слушать его долго: наверняка все эти истории они и так знают.

И вот полтора-два часа мы сидим, пьем чай. Он говорит, я слушаю, задаю вопросы. Мне очень интересно. Потом в течение пяти-шести минут мы обсуждаем наши текущие дела.

Мастер больших продаж вначале определяет для себя, в чем нуждается человек или его компания, и только потом начинает выстраивать диалог, создавая эффективную систему взаимоотношений.

ВОПРОС:

– А вы начали работать с этим заказчиком после того, как поняли, что ему нужно, или сначала начали работать, а потом уже нашли вариант взаимодействия?

ОТВЕТ:

– Мы сначала работали на небольших контрактах, а потом в какой-то момент я понял, что у него есть внутренняя потребность в беседе. Вероятно, здесь многое зависит от нас самих. Есть люди, которые располагают к тому, чтобы с ними беседовать, и есть такие, общение с кем хочется свести к минимуму. В данном случае он, видимо, увидел во мне человека, которому можно что-то рассказать. Естественно, это произошло не сразу.

В психологии давно известен «эффект попутчика»: вы едете в поезде, у вас есть 24 часа, и вы абсолютно незнакомого человека, соседа по купе, посвящаете в то, что никогда никому не рассказывали и не будете рассказывать.

Почему?

Этот человек по отношению к вам находится в «зоне безопасности». Вы понимаете: приехав в пункт назначения и сказав друг другу: «Спасибо, до свидания», вы больше никогда не встретитесь. Если мы говорим о взаимоотношениях в бизнесе, очень важно, чтобы ваш собеседник понимал: информация, которой он делится, тоже останется между вами.

Именно поэтому я никогда никому не раскрываю лишнюю информацию. И поэтому клиенты мне доверяют.

Далеко не со всеми руководителями можно наладить такие взаимоотношения, но любой ваш клиент должен быть уверен, что вы не болтун и вам можно доверять.

На мой взгляд, вопрос доверия в большом бизнесе – ключевой. Доверие создается сложно и долго, и нужно делать все, чтобы его не потерять.

«Государевы люди»

Если хочешь быть покоен, не принимай горя и неприятностей на свой счет, но всегда относи их на казенный.

Козьма Прутков

«Государевы люди» в контексте этой книги – это государственные чиновники самых разных рангов, с которыми вы хотите начать работать или уже работаете. Прежде чем начинать выстраивать взаимодействие с ними, хорошенько уясните, кто они, чего они хотят, какая репутация у возглавляемых ими организаций, что внушает им опасения и зачем вы им нужны. В последнее время в государственных структурах появляется все больше людей с опытом работы в бизнесе, но стоит помнить, что чиновник и бизнесмен мыслят по-разному. Любой самый «правильный» и честный чиновник никогда не будет рисковать, а в бизнесе риск – обычное дело. «Государев человек» почти всегда живет в плену циркуляров, правил и установок, а любой успешный бизнес как раз и начинается с выхода за рамки уже существующего и создания нового. Даже самый высокопоставленный чиновник редко принимает ответственные решения самостоятельно, а бизнесмен делает это каждый день.

В советское время преобладало верховенство телефонного права: большой партийный или хозяйственный начальник поднимал трубку, звонил директору завода, колхоза, любой другой организации и, по сути, приказывал тому, что делать. В 1991 г. с крахом Советского Союза эта система исчезла.

Приведу недавний случай с моим знакомым. Он долго не мог устроить своего ребенка в государственный детский сад. Этот человек работает на очень высокой должности в одном из федеральных министерств. Директор детского сада прямо ему сказал: «У нас нет мест, извините. Мне негде взять лишнюю кровать для вашего ребенка, у нас строгие нормативы». Даже звонок заместителя министра не исправил ситуацию, и моему товарищу пришлось отдать дочь в частный садик за большие деньги.

Телефонное право в старом понимании уже не действует: очень редко государственный чиновник будет открыто требовать, чтобы его подчиненные работали именно с вашей компанией. Есть процедуры, которые он не будет нарушать, есть тендеры, положения о закупках, комиссии и контроль.

Конечно, и всем это известно, правила для того и существуют, чтобы их обходить, но при этом ваша задача – не тратить понапрасну время и силы на бесперспективную работу, где результат заранее определен.

Можно ли честно победить в тендере государственных структур?

Конечно, да, и многие частные компании в этом преуспели. Однако сначала вы должны научиться внимательно и вдумчиво читать тендерное задание, понимая, что написано между строк: возможно, оно было составлено под вполне определенного, заранее известного поставщика, а вот вас никто не ждет. Вы и ваше предложение будете для людей, играющих в эти игры, как кость в горле.

Что же делать в таком случае?

Варианта два: бороться и идти до конца, используя все законные средства защиты и нападения, включая ФАС (Федеральную антимонопольную службу), или вообще не работать с таким заказчиком.

Второй вариант, на мой взгляд, предпочтительнее. Даже если вам удастся выиграть тендер, недобросовестный чиновник сделает все, чтобы максимально усложнить вам жизнь: не будет платить, подписывать акты, все время будет пытаться найти несуществующие огрехи и упущения в вашей работе.

Один мой знакомый несколько лет назад выиграл тендер на поставку информационных систем и компьютерного оборудования, объявленный «дочкой» государственной монополии. Как водится, радость, гордость за подписанный контракт на значительную сумму, новые планы… Вот только этот человек не захотел слушать опытных коллег, утверждавших, что у заказчика имеются большие проблемы с выплатами по контрактам и что лучше фиксировать все суммы в договоре с привязкой к курсу доллара.

Грянул кризис, рубль сильно упал. Учитывая тот факт, что все оборудование закупалось за валюту, а оплата должна была производиться в рублях в течение 90 дней после сдачи всех работ, прямые убытки только на изменении курса составили около 6 млн руб. Но это было только начало! Заказчик не стал подписывать акт сдачи-приемки, ссылаясь на необходимость дополнительного тестирования уже поставленного оборудования, хотя об этом не было ни слова в договоре. Чуть позже через посредника моему знакомому предложили «занести» 15 % от суммы контракта, чтобы начать процедуру оплаты. Подчеркиваю: все поставки осуществлялись на условиях полной постоплаты, то есть он должен был заплатить за то, чтобы получить деньги, которые ему и так причитались по договору! Более того, позже выяснилось, что заказчик целенаправленно затягивал с выдачей правильно оформленных документов о получении оборудования, поэтому и в суд обращаться было не с чем. При этом все оборудование уже было установлено и исправно работало. Только через полтора года, после смены руководства и ежедневной переписки, заказчик выплатил всю сумму. Финансовые, временные и моральные потери были огромны, и, как нетрудно догадаться, этот человек поставил крест на дальнейшей работе с подобными структурами.

Значит ли это, что так бывает всегда? Нет, конечно, но на каждом этапе выстраивания отношений с государственными организациями следует оценивать свои риски и принимать решения здраво, не поддаваясь гипнозу громких названий!

Также я заметил, что бизнес, полностью нацеленный на работу с государственными структурами, далеко не всегда успешен в сотрудничестве с частными компаниями. И наоборот. Потому что это два абсолютно разных вида деловых взаимоотношений, которые требуют разных навыков, разного стиля общения и аргументов для налаживания контакта.