Мошенничество в коллективе: почему две головы не всегда лучше одной
Если вам доводилось работать в какой-нибудь организации, вы знаете, что командная деятельность занимает значительную часть вашего времени. Многие экономические решения принимаются в процессе сотрудничества. Деятельность большинства компаний в США основана на коллективном подходе, а более половины всех сотрудников американских компаний практически ежедневно участвуют в групповой работе. Попробуйте сосчитать количество встреч, совещаний и коллективных проектов, в которых вы принимали участие в течение последних шести месяцев, и вы быстро поймете, как много времени они занимают. Групповая работа также играет огромную роль в процессе обучения. Например, большинство тестов для американских студентов программы MBA предполагает решение задач в группе.
В целом люди склонны верить, что работа в группах оказывает позитивное влияние на результат и повышает качество принятых решений. (На самом деле множество исследований показало, что бывает и наоборот. Однако эта тема заслуживает отдельного изучения.) Принято считать, что сотрудничество имеет куда больше плюсов, чем минусов. Оно укрепляет дух товарищества, позволяет избежать скуки и помогает извлечь немало пользы из обмена новыми идеями; в результате заинтересованность сотрудников повышается и они работают эффективнее. Сплошные преимущества!
***
Несколько лет назад, читая лекции студентам, я рассказывал им о некоторых своих исследованиях, связанных с конфликтами интересов (глава 3 «Ослепленные собственной мотивацией»). После занятия одна студентка (буду называть ее Дженнифер) сказала, что обсуждение задело ее за живое. Она вспомнила о довольно неприятной ситуации, произошедшей несколькими годами ранее, когда она работала сертифицированным бухгалтером в крупной финансовой компании.
Дженнифер рассказала, что ее работа состояла в подготовке годовой отчетности и других документов, призванных информировать акционеров о состоянии дел в их компаниях. Как-то раз начальник попросил команду Дженнифер подготовить отчет для ежегодной встречи акционеров одного из крупнейших клиентов компании. Для выполнения задания необходимо было изучить всю финансовую отчетность клиента и сделать вывод о его финансовом положении. Задание было очень ответственным, и Дженнифер со своей командой усердно трудилась над тем, чтобы финальный отчет получился не только подробным, но и честным и реалистичным. Она старалась выполнить работу безукоризненно, избегая таких распространенных приемов, как завышение прибыли или перенос убытков на следующий отчетный период. Закончив, Дженнифер отдала черновой вариант отчета начальнику, ожидая — с немалым беспокойством — его реакции.
В этот же день Дженнифер получила отчет обратно. Приложенная к нему записка гласила: «Мне не нравятся эти цифры. Прошу вас собраться всей командой и подготовить скорректированную версию к следующей среде». Цифры могли не понравиться боссу по разным причинам, и Дженнифер не понимала, что он имел в виду. Более того, если цифры «не нравятся», это не значит, что они неверны: о возможных ошибках не было ни слова. В голове Дженнифер роились вопросы: чего он от нее хотел? Насколько сильно должны отличаться показатели — на полпроцента, один, пять? Кроме того, она не понимала, кто будет нести ответственность за сделанные ею «улучшения». Если бы поправки оказались слишком оптимистичными, кого впоследствии за это могли бы обвинить: ее или начальника?
***
Работа профессионального бухгалтера часто связана с неоднозначными ситуациями. С одной стороны, она регламентирована четкими правилами. Но существует еще и свод рекомендаций с расплывчатым названием «Общепринятые принципы бухгалтерского учета» (GAAP), рекомендуемых к исполнению всеми бухгалтерами и финансистами. Эти рекомендации, в сущности, развязывают бухгалтеру руки. Они носят настолько общий характер, что один и тот же финансовый отчет можно интерпретировать совершенно по-разному (а еще есть материальная заинтересованность, которая позволяет «правильно» трактовать рекомендации). К примеру, одно из правил, «принцип честности», гласит, что отчет должен «добросовестно» отражать финансовое состояние компании. Звучит хорошо, однако определение «добросовестность» крайне расплывчато и невероятно субъективно. Разумеется, далеко не все (в жизни или бухгалтерском учете) поддается точной количественной оценке, однако использование слова «добросовестность» вызывает множество вопросов. Допустимы ли недобросовестные, вероломные действия бухгалтера? К кому относится эта «добросовестность»? К людям, управляющим компанией? Тем, кто хочет, чтобы финансовые отчеты убедительно свидетельствовали о прибыльности бизнеса (что приводит к увеличению бонусов и компенсаций)? Или добросовестными должны быть инвесторы? Или те, хочет получить объективное представление о положении дел в компании?
В дополнение к характерной для любой финансовой отчетности запутанности и сложности задания Дженнифер заполучила еще одну проблему — давление со стороны ее босса. Она добросовестно (с ее точки зрения) выполнила работу и вдруг осознала, что ее просят обойти существующие правила. Начальник хотел, чтобы финансовое положение компании-заказчика выглядело более радужным. Взвесив «за» и «против», Дженнифер пришла к выводу, что ее команде следует подчиниться. В конце концов, приказ исходил от начальника, который куда больше ее самой знал и о бухгалтерии, и о работе с клиентами, и о том, чего ожидает заказчик в данном случае. Хотя Дженнифер с самого начала отнеслась к работе с максимальной дотошностью и усердием, ей пришлось вновь вернуться к изучению графиков и пересмотру показателей, чтобы подготовить новый отчет, «лучше прежнего». На этот раз босс остался доволен.
***
Услышав эту историю, я задумался о рабочей обстановке Дженнифер и о том, какое влияние оказали на ее окончательное решение приказ босса и командные условия работы. Дженнифер оказалась в довольно типичных для офисной жизни обстоятельствах, но особенно примечательным для меня было вот что: факт мошенничества имел место в условиях работы в команде, и это сильно отличалось от всего, что мы изучали прежде.
Во всех наших экспериментах решение — обмануть или нет — принимал каждый участник в отдельности (даже если в тот момент он находился под влиянием нечестных поступков окружающих). Однако в ситуации Дженнифер в процесс были вовлечены несколько человек, как часто бывает в любой профессиональной сфере. Дженнифер понимала, что ее действия повлияют не только на нее и начальника, но и на других сотрудников. В конце года они проходили аттестацию как команда, поэтому от решения Дженнифер зависели их премии, бонусы и карьерные перспективы.
Я задумался о том, какой эффект оказывает коллективный труд на уровень индивидуальной честности. Когда мы работаем в команде, мы обманываем больше? Или меньше? Иными словами, какое воздействие оказывает на честность коллективная работа — благоприятное или разрушающее? Этот вопрос напрямую связан с темой предыдущей главы («Мошенничество как инфекция, или Вирус нечестности»): можно ли «заразиться» мошенничеством от окружающих? Стоит отметить, что социальная «заразность», или взаимовлияние, и социальная зависимость — разные явления. Одно дело наблюдать за нечестным поведением других и менять на основании этих наблюдений собственные представления о том, что является нормой. Совсем другое — если от наших действий зависит финансовое благополучие окружающих.
Представьте, что вы работаете над коллективным проектом. Необязательно ловить мошенников за руку: вы и сами знаете, что от небольшой корректировки правил выиграют все. Вы испытаете облегчение, совершив неправедный поступок, если будете знать, что и другие люди получат от этого выгоду? История Дженнифер дает основания предполагать, что работа в команде может заставить нас отойти от своих моральных принципов. Можно ли считать это общим правилом?
Прежде чем перейти к соответствующим экспериментам и выяснить, как влияет на мошенничество коллективный труд, вернемся на шаг назад и подумаем о возможном позитивном и негативном воздействии групп и команд на нашу склонность к обману.
Бескорыстное мошенничество: цена коллективизма
Рабочая среда — сложный социальный комплекс, в котором задействовано множество сил. Некоторые из них, вероятно, создают больше возможностей для мошенничества и увеличивают склонность отдельных членов коллектива к обману: те понимают, что их действия могут пойти на пользу людям, которые им нравятся и о которых они заботятся.
Вспомним случай с Дженнифер. Предположим, она была лояльна и ей нравилось, что она может сказать это о себе. Предположим, что ей нравились ее начальник и коллеги и она искренне хотела им помочь. Можно предположить, что и просьбу начальника она выполнила не по эгоистичным причинам, а заботясь о благополучии босса и из глубокого уважения к коллегам. С ее точки зрения, «плохие» цифры могли отрицательно повлиять на отношение заказчика и руководства компании к ее непосредственному начальнику и коллегам. Другими словами, забота о команде заставила Дженнифер поступить нечестно.
В основе этого импульса лежит то, что ученые называют общественной полезностью. Это понятие описывает присущую всем людям иррациональную способность сострадать: она заставляет нас заботиться о других и помогать им при каждом удобном случае (пусть и в ущерб себе). Разумеется, все мы заинтересованы действовать в собственных интересах, но еще мы хотим приносить пользу окружающим, особенно тем, кто нам небезразличен. Такой альтруизм мотивирует нас помогать незнакомым людям: заменить лопнувшую шину или вернуть найденный на улице бумажник, устроиться добровольцем в благотворительную организацию, одолжить деньги другу и т.д.
Склонность заботиться об окружающих порой вынуждает нас вести себя менее честно в ситуациях, когда неэтичное поведение может принести пользу другим. В подобных обстоятельствах мы готовы рассматривать мошенничество как проявление альтруизма: подобно Робину Гуду, мы нарушаем правила, потому что мы хорошие люди, заботящиеся о благосостоянии окружающих.
Вы под наблюдением! Возможные преимущества командной работы
Во второй книге диалога «Государство» Платон рассказывает о пастухе по имени Гиг, который нашел кольцо, позволяющее ему стать невидимым. Получив этот дар, пастух встает на преступный путь. Он направляется в королевский дворец, соблазняет королеву и подговаривает ее убить мужа, чтобы сесть на престол вместо него. Платон размышляет, способен ли кто-то из живущих на Земле людей удержаться от соблазна и не воспользоваться той властью, которую дает умение становиться невидимкой. Отсюда возникает другой вопрос: правда ли, что единственная сила, которая удерживает человека от правонарушений, — страх, что его увидят? К этой же теме спустя пару тысячелетий после Платона обратился Джон Толкин в своем «Властелине колец». На мой взгляд, история, рассказанная Платоном, отлично иллюстрирует, как работа в коллективе подавляет нашу склонность к обману. Другие члены команды выступают в роли контролеров. Зная, что за нами наблюдают, мы, возможно, проявляем меньше склонности к нечестным поступкам.
***
Хорошо продуманный эксперимент, который провели Мелисса Бейтсон, Дэниел Неттл и Гилберт Робертс (все из Ньюкаслского университета), подтвердил эту гипотезу: ощущение, что вы находитесь под наблюдением, само по себе является достаточным для предотвращения неправомерных действий. Эксперимент проходил в университетской столовой факультета психологии. Там есть отдельная зона, где преподаватели и сотрудники факультета могут за умеренную плату налить себе чай, кофе и молоко. Над столом висит объявление, призывающее тех, кто воспользовался услугой, положить деньги в специальный контейнер, так называемый «ящик честности». В течение 10 недель организаторы эксперимента украшали это объявление разными картинками, менявшимися каждую неделю. Половину из этого срока входящие в столовую видели на объявлении изображения цветов, в другие дни — изображения глаз, смотревших прямо на посетителей. В конце каждой недели исследователи вынимали деньги из контейнера и подсчитывали сумму. И вот что они обнаружили: коробка никогда не оказывалась пустой, но в те недели, когда вместо цветов с объявления на посетителей «смотрели» глаза, в ней оказывалось в три раза больше денег.
Подобно другим открытиям в поведенческой экономике, результаты этого эксперимента оказались неоднозначными. Негативная сторона состояла в том, что даже работники факультета психологии — которые уж точно должны понимать, что к чему, — пытались улизнуть, не заплатив. Но и есть позитивная сторона: даже мнимого ощущения того, что за ними наблюдают, было достаточно, чтобы сотрудники вели себя честнее. Эксперимент также доказывает, что тотальный контроль в стиле оруэлловского Большого Брата совсем не обязателен: в борьбе за повышение уровня честности куда более тонкие намеки на слежку будут весьма эффективны. Кто знает? Возможно, если бы в кабинете начальника Дженнифер висела предупреждающая надпись, дополненная изображением внимательно смотрящих глаз, он вел бы себя по-другому.
***
Анализируя случившееся с Дженнифер, мы с Франческой Джино и Шахаром Айялом задались вопросами: как проявляется нечестность в командной среде? Позволяет ли надзор снизить уровень мошенничества? Могут ли социальные взаимосвязи в группе увеличить степень альтруизма и нечестности? И если обе эти силы действуют в противоположных направлениях, какая из них окажется более мощной? Чтобы пролить свет на эти вопросы, мы снова обратились к своему любимому матричному тесту. Включив в него основное контрольное условие (при котором смошенничать не представлялось возможным) и условие «с уничтожением» (допускавшее мошенничество), мы добавили новый элемент, связанный с групповым воздействием.
Приступая к процессу изучения эффекта группового поведения, мы не хотели давать участникам возможность обсудить их стратегию или завести друзей. Поэтому ввели в эксперимент новое условие: участники не должны быть знакомы или как-то связаны друг с другом. Мы назвали его «условие отчуждения». Предположим, вы — один из участников этого эксперимента. Как и в условии «с уничтожением», вы сидите за столом и решаете матричные задачи. По истечении пяти минут вы подходите к измельчителю для бумаг и уничтожаете листок со своими ответами.
А теперь добавим элемент сотрудничества. Инструктор сообщает, что вы являетесь частью команды из двух человек и что каждый из вас получит половину общего дохода команды. Вам дают квитанцию для получения денег: она синего или зеленого цвета, а в правом верхнем углу указан номер. Вас просят пройтись по комнате и найти человека с квитанцией другого цвета, но с тем же номером в правом верхнем углу. Вы находите своего партнера, садитесь рядом, после чего каждый указывает на своей квитанции количество правильно решенных задач. Здесь же, на квитанции, вы указываете и результат партнера, после чего складываете оба числа и получаете итоговую сумму. Закончив, вы вместе подходите к экспериментатору и протягиваете ему обе квитанции. Поскольку листы с вашими ответами к этому моменту уже уничтожены, он не может проверить точность ваших результатов, поэтому верит вам на слово, выдает деньги, и вы делите полученную сумму пополам.
Как вы думаете, будут люди в такой ситуации мошенничать больше, чем в индивидуальном эксперименте «с уничтожением»? Вот что мы выяснили: когда участники поняли, что не только они сами, но и кто-то другой извлекает пользу из их нечестности, они не просто завысили свои результаты, но пошли еще дальше, заявляя, что решили на три задачи больше, чем в случаях, когда мошенничали только для себя. Этот результат приводит нас к следующему выводу: люди подвержены слабости под названием «бескорыстное мошенничество» даже в тех случаях, когда человек, извлекающий пользу из их неправильного поведения, едва им знаком. Как ни печально, даже у альтруизма есть темная сторона.
Это еще не все плохие новости.
***
Выявив негативный аспект работы в команде (заключающийся в том, что люди склонны мошенничать в большей степени, когда кто-то еще, пусть даже незнакомый, может извлечь пользу из их бесчестности), мы решили обратить свои взоры на возможные позитивные аспекты коллективизма и выяснить, что произойдет, когда участники команды наблюдают друг за другом. Представьте, что вы сидите в комнате с другими участниками и случайным образом составляете пару с человеком, которого раньше никогда не видели. К счастью, ваш партнер — дружелюбная молодая женщина. Прежде чем заговорить с ней, вы должны решить все задачи. Вы — игрок номер один, поэтому начинаете первым. Вы решаете первую задачу, вторую, третью... Все это время девушка наблюдает за вашими успехами и неудачами. По прошествии пяти минут вы молча откладываете карандаш, а соседка хватается за свой. Она решает задачки, а вы наблюдаете. Наконец время вышло; вы вместе идете уничтожать свои листы с записями. Потом вы фиксируете результаты на платежной квитанции, подсчитываете общий балл и идете получать гонорар — не произнеся за все это время ни слова.
Каким был уровень мошенничества на этом этапе эксперимента? Нулевым. Несмотря на присущую всем людям склонность к мошенничеству, которую мы неоднократно отмечали, несмотря на ее рост в тех случаях, когда окружающие тоже извлекали выгоду из нечестных действий, обман полностью прекратился в условиях неотступного наблюдения.
***
Итак, наши эксперименты выявили наличие двух сил, действующих при работе в команде: альтруизм заставляет людей мошенничать больше в тех случаях, когда другие участники команды тоже могут извлечь пользу от их нечестности; прямой надзор способен снизить уровень нечестности и даже полностью ее устранить. Учитывая, что обе силы присутствуют в нашей жизни одновременно, возникает вопрос: какая из них возобладает в стандартных условиях группового взаимодействия?
Для ответа нам нужно было создать экспериментальные условия, максимально соответствующие тем, в которых участники оказываются в повседневной жизни. Вероятно, вы заметили, что в ходе первых двух экспериментов участники практически не вступали в контакт. В реальной жизни коллективные обсуждения или дружеская беседа — неотъемлемая и важная часть сотрудничества. Мы учли это, планируя наш следующий эксперимент. На этот раз участникам разрешалось знакомиться, общаться и заводить друзей. Мы даже снабдили их списком вопросов, которые они могли задавать друг другу, чтобы скорее установить контакт. После этого они по очереди наблюдали за тем, как их партнер решает задачи.
Увы, но в этих условиях мошенничество вновь подняло свою уродливую голову. Участники эксперимента утверждали, что правильно решили в среднем по четыре задачи. Альтруизм ведет к росту нечестности, прямой надзор — к ее уменьшению. Но всякий раз, когда группа людей оказывается в условиях, допускающих общение и взаимодействие (даже если за ними пристально наблюдают), тяга к бескорыстному мошенничеству оказывается сильнее всевидящего ока.
Долгосрочные связи
Большинство из нас склонно думать, что чем дольше мы общаемся со своими врачами, бухгалтерами, финансовыми советниками, юристами и так далее, тем сильнее они будут заботиться о нашем благосостоянии и, следовательно, будут ставить наши потребности выше собственных. Вот пример: представьте, что вы получили врачебное заключение. Вы больны (не смертельно); есть два метода лечения. Первый — интенсивная дорогостоящая терапия. Второй состоит в том, чтобы немного подождать и посмотреть, как будет развиваться болезнь и как ваш организм будет на нее реагировать (в медицине такая выжидательная тактика называется «динамическое наблюдение»). Однозначного ответа на вопрос, какой из вариантов подходит вам больше, нет; очевидно, что дорогостоящее лечение предпочтительнее для кошелька вашего доктора. А теперь представьте, что лечащий врач настаивает на интенсивной терапии и вы должны приступить к процедурам не позднее следующей недели. Вы последуете его совету? Или вспомните все, что знаете о конфликте интересов, отвергнете его рекомендации и начнете искать другого врача, чтобы выслушать и его мнение? В подобных ситуациях люди часто склонны верить своим постоянным советчикам (и чем дольше мы с ними знакомы, тем сильнее верим). Если мы пользуемся услугами своего врача или юриста уже много лет, неужели он не заботится о нас с каждым годом все больше? Разве не будет он смотреть на ситуацию нашими глазами и давать нам хорошие советы?
Действительность может оказаться иной. Чем дальше, тем чаще наш советчик (услуги которого мы оплачиваем) невольно или осознанно начинает руководствоваться собственными интересами. Мы с Джанет Шварц (преподавателем Тулейнского университета, которая вместе со мной присутствовала на ужине с торговыми представителями) и Мэри Фрэнсис Люс (преподавателем Университета Дьюка) решили разобраться в этом вопросе, искренне надеясь на то, что по мере укрепления связей между клиентами и поставщиками услуг последние начинают больше заботиться о благе своих клиентов и меньше — о своем собственном. Однако мы обнаружили обратное.
Мы проанализировали результаты нескольких миллионов стоматологических процедур за 12 лет. Особое внимание обращали на случаи, когда пациентам ставились пломбы, и на то, из чего они были сделаны: из серебряной амальгамы или белого композитного материала. Дело в том, что серебряные пломбы дешевле, прочнее и служат дольше. Композитные пломбы дороже, чаще требуют замены, но выглядят более эстетично. Когда дело касается передних зубов, эстетика часто берет верх над практичностью и белые пломбы предпочтительнее. Однако для менее заметных задних зубов больше подходят серебряные пломбы.
Мы обнаружили, что примерно в 25% случаев пациентам на коренные зубы ставили красивые дорогостоящие белые композитные пломбы, а не более функциональные и прочные серебряные. Скорее всего, в этих случаях стоматологи принимали решение в своих интересах (цена пломбы и частота последующих обращений), а не в интересах пациента (меньше расходы, меньше вероятность повторного визита).
Но и этого, похоже, было недостаточно. Мы обнаружили, что тенденция значительно сильнее проявляется в случаях, когда пациенты давно знакомы со своими дантистами (это справедливо и для других врачебных процедур). Есть основание сделать вывод: чем комфортнее врачу общаться с пациентом (по мере их сближения), тем чаще он рекомендует процедуры, руководствуясь собственными финансовыми интересами. В свою очередь, пациенты с большей готовностью следуют советам врача, поскольку многолетние отношения выработали в них доверие к мнению «своего» специалиста. Подытожим: очевидно, у многолетних постоянных отношений между пациентами и врачами множество преимуществ. В то же время мы должны помнить, что за эти отношения нам порой приходится платить.
***
Итак, вот что мы узнали о мошенничестве в коллективе:
***
Но подождите, есть кое-что еще! В одном из наших экспериментов выгоду от преувеличенных результатов извлекали и сам обманщик, и его партнер. Выступая в роли обманщика и приписав себе один лишний правильный ответ, вы получаете половину дополнительного платежа, а вторую половину — ваш партнер. Разумеется, с финансовой точки зрения это менее выгодно, чем получить всю сумму одному, но вы все равно оказываетесь в выигрыше.
Чтобы изучить бескорыстное мошенничество в его абсолютном проявлении, мы добавили еще одно условие: когда выгоду от каждого акта мошенничества получал только партнер, а не сам участник, совершивший обман. И что же мы выяснили? Как оказалось, альтруизм — действительно сильный мотивирующий фактор. Когда мошенничество совершалось по сугубо альтруистическим мотивам, а сами обманщики не получали от своих действий никакой выгоды, уровень мошенничества увеличивался.
Почему? Думаю, когда мы собираемся извлечь пользу из собственной нечестности в компании с другим человеком, мы руководствуемся целым комплексом мотивов, и эгоистичных, и альтруистических. И наоборот, когда другие люди (и только они) получают выгоду от нашего мошенничества, нам гораздо проще оправдать свой неблаговидный поступок, списав все на альтруизм. В результате мы еще сильнее ослабляем свои моральные «тормоза». В конце концов, если мы делаем что-то ради других, не становимся ли мы похожи на Робина Гуда?
***
Наконец, стоит подробнее рассказать о работе контрольной группы в наших экспериментах. Тестируя каждое из условий (индивидуальный и групповой тесты «с уничтожением», работа в группе друзей, тесты на альтруизм и пр.), предоставлявших участникам возможность мошенничать, мы не забывали о контрольной группе, участники которой не могли прибегнуть к обману (они не уничтожали свои результаты, а отдавали их инструктору). Сверив полученные данные, мы смогли ответить на вопрос: влияет ли природа сотрудничества на результаты? Оказалось, что во всех контрольных группах результаты были примерно одинаковыми. Что это значит? Судя по всему, коллективный труд далеко не всегда приводит к улучшению результатов и росту эффективности; по крайней мере не в той мере, как принято считать.
***
Разумеется, мы не можем выжить без помощи окружающих. Совместный труд — важная часть нашей жизни. Но ясно и другое: работа в коллективе — палка о двух концах. С одной стороны, это интересно, повышает лояльность и мотивирует. С другой стороны, она предоставляет больше возможностей для мошенничества. В итоге (и это очень грустно) оказывается, что люди, которые больше других заботятся о своих коллегах, в конечном счете чаще обманывают. Разумеется, я не призываю к запрету коллективного труда, сотрудничества и заботы друг о друге. Но мы должны признать: за коллективизм и привязанность, возможно, придется заплатить.
Парадокс совместной работы
Если работа в команде увеличивает вероятность нечестного поведения, как с этим бороться? Первый очевидный ответ: усилить надзор. Именно так чаще всего реагируют правительственные регулирующие органы на неподобающее поведение корпораций. Например, крах компании Enron привел к возникновению новых правил в отношении корпоративной отчетности, известных как закон Сарбейнса‒Оксли, а финансовый кризис 2008 года заставил правительство разработать еще более широкий набор ограничений (основой для которых стали реформа Додда‒Франка и закон о защите прав потребителей), призванных усилить контроль в финансовой сфере.
Нет сомнений в том, что надзор может быть полезен, но лишь до определенной степени. Результаты наших экспериментов наглядно показали: само по себе усиление контроля не может полностью побороть нашу способность оправдывать собственную нечестность. Особенно когда окружающие могут извлечь выгоду из нашего неправомерного поведения (не говоря уже о высоких финансовых затратах, связанных с осуществлением контролирующих мер).
Вместо того,чтобы вводить новые и новые правила и ограничения, в некоторых случаях стоит уделить больше внимания самой природе коллективного труда и изменить ее. Интересное решение проблемы было не так давно реализовано в крупном международном банке; автором идеи стал мой бывший студент по имени Джино. Чтобы дать сотрудникам кредитного отдела возможность работать, не опасаясь роста мошенничества внутри команды (например, накрутки ценности выданных кредитов, позволяющей улучшить показатели прибыльности в краткосрочной перспективе), Джино разработал уникальную систему контроля. Он сообщил своим коллегам, что за их деятельностью по рассмотрению кредитных заявок и предоставлению кредитов будет следить группа специалистов, привлеченных со стороны. «Контролеры» были никак не связаны с сотрудниками банка в социальном смысле и не заинтересованы в том, чтобы оказывать им содействие. Для большей уверенности в том, что обе группы не вступают в контакт, Джино разместил их в разных зданиях.
Я пытался получить от Джино информацию, которая позволила бы оценить успешность этого подхода, но вмешались банковские юристы. Поэтому я так и не узнал, сработал ли метод и как сотрудники банка отнеслись к новым условиям работы. Могу лишь подозревать, что у нововведения были хотя бы какие-то положительные стороны. Скорее всего, рабочие встречи в отделе перестали носить неформальный характер и доставлять работникам банка удовольствие. Вероятно, обстановка, в которой принимались коллективные решения, стала более напряженной, и, разумеется, внедрение этого метода потребовало значительных расходов. Тем не менее, по словам Джино, появление объективного анонимного контролирующего органа оказало позитивное влияние на корпоративную этику и мораль и финансовые результаты в целом.
***
Ясно, что наскоком решить проблему мошенничества в условиях работы в группе не получится. Совокупность выводов, к которым мы пришли после проведенных экспериментов, может иметь большое значение для организаций, особенно если принять во внимание преобладание коллективных форм организации труда в современной профессиональной сфере. Вряд ли кто-то будет спорить: осознание того, насколько глубоко нечестность укоренилась в обществе и насколько сложно с ней бороться, может ввести в депрессию. И все же, изучая опасности, которые таит в себе коллективный труд, мы можем эффективнее бороться с нечестностью.
