Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Представьте, что ваш начальник Рэй вызвал вас и четверых ваших коллег на совещание. По прошествии часа вы выходите с совещания разозленным и выбитым из колеи. Пустая трата времени! Просто хамство какое-то — вызвать людей на совещание, толком к нему не подготовившись! Вернувшись на рабочее место, вы решаете написать боссу письмо, чтобы он понимал, что вы о нем думаете. И пишете:
Рэй, тебе двойка с минусом за сегодняшнее совещание. Ты к нему вообще не готовился, иначе такое раздолбайство не объяснить. На будущее я попросил бы тебя тратить какое-то время на подготовку. Может, я даже мог бы прийти пораньше и поговорить с тобой в порядке разминки или что-то в этом роде. Но впредь такое недопустимо.
И что, вы сможете отправить вашему начальнику подобное?
А теперь представьте, что ваш босс Рэй входит в сотню богатейших людей планеты. Он основатель и руководитель этой компании. Сама же компания — крупнейший в мире хедж-фонд с активами в 160 млрд долларов. Проще или труднее будет отправить такое письмо?
Приведенный выше текст вполне реален. Это письмо, которое сотрудник фирмы Bridgewater Associates отправил cвоему боссу Рэю Далио — одному из богатейших людей мира и самых успешных инвесторов. Вместо того чтобы возмутиться и наказать сотрудника за нарушение субординации, Далио восторженно рассказал об этом письме в своем выступлении на TED, названном «Как построить компанию, где побеждают лучшие идеи». В Bridgewater Associates делятся не только всей внутренней информацией, в ней принято открыто и без промедления высказываться об идеях и поступках любого из коллег. Далио пояснил, что его излишняя самоуверенность привела в начале 1980-х гг. к ошибкам, в итоге стоившим ему бизнеса и личного состояния. Это заставило его построить корпоративную культуру с более правильным подходом к принятию решений.
Я старался найти самых умных людей с иной точкой зрения и понять, почему они со мной не согласны, или попросить их проверить на прочность мою позицию. Мне хотелось меритократии идей. Другими словами, не авторитарного режима, когда за мной следовали беспрекословно, и не демократии, при которой все точки зрения имеют одинаковый вес, — я стремился к меритократии, чтобы побеждали лучшие идеи. Как я понял, для этого нам нужна была предельная открытость и предельная прозрачность… люди должны озвучивать свои истинные взгляды и видеть всё.
Слова Далио «видеть всё» следует понимать буквально. В Bridgewater видеозаписи всех совещаний сохраняются в виртуальной «Библиотеке прозрачности», где с ними может ознакомиться любой сотрудник. Для диагностики проблем и выработки решений менеджеры собираются на специальные «углубленные» совещания. Культура Bridgewater Associates неординарна в той же мере, в какой неординарны и результаты ее деятельности.
Далеко не многие руководители столь же одержимы идеей меритократии, как Рэй Далио, и не каждому придется по душе обстановка откровенных групповых обсуждений в режиме реального времени. Но тренд налицо: самые успешные лидеры наших дней действуют по принципу полной прозрачности. Они рассказывают всё.
Это идет вразрез с многовековой практикой ведения дел под девизом «Информация — это власть». Имеется в виду, что ее обладатели властвуют над теми, у кого она отсутствует. В рамках традиционного представления о бизнесе как об игре с единственным победителем я не заинтересован помогать вам, поскольку это чревато моим поражением в борьбе за лучшую результативность. Если мы оба руководим бизнес-единицами компании и конкурируем за средства в годовом бюджете, сотрудничество с вами уменьшит сумму моего финансирования на будущий год. Если вы и я — менеджеры проектов и вы задаете мне вопрос, нет ли среди моих знакомых хороших программистов-фрилансеров, моей первой мыслью будет: «Если я дам ему контакт, он уведет у меня из-под носа нужного человека».
Однако в современных условиях выигрыш или проигрыш определяется сильными сторонами команды, а не отдельно взятого человека. Какой смысл бороться за лишние 5% бюджета или за повышение, если через пару лет наша компания вообще уйдет с рынка? Как лидеры XXI века мы обязаны понимать, что полная прозрачность является своего рода питательной средой многих положительных явлений.
Во-первых, полная прозрачность обеспечивает членов вашего коллектива ясным пониманием текущей ситуации, необходимым для быстрого и качественного принятия решений. Не нужно тратить время на поиски информации, ее проверку и продавливание решений по организационной иерархии. Нужны актуальные данные, позволяющие торговым представителям мгновенно отвечать на вопросы потенциальных клиентов; нужен доступ к плановой информации, позволяющий сотрудникам выстраивать свою работу в соответствии с общими целями; нужна финансовая прозрачность, чтобы работники разумно расходовали средства; и нужно также не делать секрета из собственных ошибок, чтобы развивать коллективное знание и создавать культуру инновационности и осознанного риска.
Во-вторых, полная прозрачность прямо способствует вовлеченности сотрудников. Мой опыт руководителя и анализ данных опроса более 10 млн работников говорят о том, что коммуникация — один из четырех главных драйверов вовлеченности. Сотрудникам постоянно нужно больше информации. Переборщить с этим невозможно. В прозрачных компаниях полнота информации — стандартный способ ведения дел. Возможно, Рэй Далио и возводит эту практику в абсолют, но Bridgewater являет собой хороший пример того, что прозрачность может и должна распространяться на все сферы деятельности компании. Что думают ваши коллеги о вас как о руководителе? Возможно, электронная рассылка не самый лучший способ выяснить это, но в прозрачных организациях для этого применяют оценку по методу «360 градусов», анкетирование сотрудников и виртуальные почтовые ящики для новых идей.
В-третьих, полная прозрачность создает атмосферу взаимного доверия (которая способствует вовлеченности). В 2017 г. «Барометр доверия Эдельмана» зафиксировал обвал: уровень доверия общества к правительственным чиновникам, руководителям бизнеса и средствам массовой информации достиг исторического минимума. В частности, доля людей, испытывающих доверие к главе своей компании, сократилась на 12 процентных пунктов — с 49% в 2016 г. до 37% в 2017-м. Быть пойманным на сознательной лжи — верный способ утратить доверие людей. Но еще более распространенный способ лишиться его — рассказывать только о хорошем. Слишком многие руководители придерживаются того же мнения, что и персонаж фильма «Несколько хороших парней» полковник Джессеп (в исполнении Джека Николсона): «Правда людям не по зубам!» Но, слыша от руководства рассказы только о хороших новостях, отличных финансовых результатах, одержанных победах, сильных сторонах и будущих возможностях, мы понимаем, что получаем одностороннюю информацию. Нам лгут путем умалчивания.
Нужно, чтобы члены коллектива обладали всей полнотой информации для принятия своевременных и верных решений, а еще нам нужна их полная вовлеченность, предполагающая инициативность и самостоятельность в работе. Полная прозрачность стимулирует и то и другое.
Армия не то место, откуда можно ожидать появления поучительных примеров прозрачности и распространения важной информации. Как таковая идея иерархической командно-административной системы уходит корнями к древнеримской армии, а компании постиндустриальной эпохи испытали на себе влияние армейской культуры, в которой приказам следуют беспрекословно. Когда же дело касается вопросов жизни и смерти, информация часто засекречивается и становится доступна только узкому кругу лиц.
Именно такая культура функциональной обособленности, информационной скупости и недоверия существовала в армии США на момент вступления генерала Стэнли Маккристала в должность начальника управления специальных операций вооруженных сил (УСО ГУ СпН) в 2003 г. Ему было поручено разгромить «Аль-Каиду» в Ираке. Маккристалу предстояло иметь дело с противником незнакомого ему типа: это была сетевая организация, способная быстро приспосабливаться к изменениям обстановки. В одном из интервью после выхода в отставку Маккристал рассказывал, что традиционная система с восходящими и нисходящими информационными потоками в этом случае уже не годилась:
Чтобы разгромить такого противника, как иракская «Аль-Каида» (ИАК), нам нужно было превзойти врага в его же способах ведения боевых действий. Нашим девизом стала фраза «Сеть побеждают сетевыми методами». Широкомасштабным распространением информации мы обеспечили полную транспарентность и добились принятия решений на низших уровнях командования.
В своей книге «Победоносный отряд менеджеров» (Team of Teams) Маккристал детально рассказывает о своей цели достичь «единства понимания» собственной команды и партнерских организаций, что позволило бы переместить принятие решений на низовые уровни.
Единое понимание требует перехода к полной транспарентности в наших войсках и войсках партнеров. Это не синоним личной искренности, как обычно понимают транспарентность в мире бизнеса. Нужная нам транспарентность должна была обеспечить каждую боевую единицу беспрепятственным, постоянно обновляемым представлением о происходящем в организации в целом.
На протяжении пяти лет генерал Маккристал неторопливо менял прежнюю культуру, и успехов в борьбе с ИАК становилось все больше. В своем выступлении на TED Маккристал резюмировал секрет своего успеха так: «Нам нужно было изменить информационную составляющую культуры… перейти от лозунга "Знание — сила" к лозунгу "Сила в общем знании"».
Мысль о том, что находящимся на переднем крае следует передавать максимум информации и полномочий на принятие решений, отражена и в трудах генерала морской пехоты США Чарльза Крулака. В 1999 г. он опубликовал в Marines Magazine статью «Стратегически мыслящий капрал: руководитель в сражении на трех блокпостах». «Сражение на трех блокпостах» — метафора задач, решаемых морскими пехотинцами одновременно. На одном блокпосту они выполняют гуманитарную миссию. На следующем — выступают в роли миротворцев. На третьем морпехи могут вести настоящий бой. Успешное решение задач требует, чтобы право принятия решений принадлежало низшему полевому командному звену — капралам. Крулак пишет, что итог боевых действий «может полностью зависеть от решений командиров подразделений и действий, предпринятых на низшем уровне. По своему замыслу морская пехота является «молодежным» видом войск. Успех или неудача все больше будут определяться действиями каждого отдельного стрелка и его способностью вовремя принять правильное решение в точке боевого соприкосновения».
Крулак указывает также, что решение, принятое молодым морпехом на другом конце земного шара, может назавтра попасть в заголовки новостей и даже иметь стратегическое значение. Сегодня это замечание приобретает еще большую актуальность на фоне всеобщего использования мобильных телефонов с камерами и мгновенного распространения информации в социальных сетях. Чтобы иметь возможность принимать верные решения, командиры на передовой должны обладать ясным пониманием стратегического замысла высшего командования и видеть ситуацию во всей ее полноте, то есть иметь ту же информацию, что и их генералы.
Это был первый рабочий день Крис Бош в качестве нового генерального директора транспортной компании. Отраслевого опыта у нее не было, и на первых порах рабочая обстановка показалась ей ужасной: сотрудники в голос материли друг друга и едва ли не лезли в драку. В финансовом плане компания была на грани краха. Со временем усилия Крис в области целеполагания, гласности управления и производственной культуры позволили ей спасти компанию и обеспечить благополучие сотрудников.
Свой опыт и усвоенные уроки Бош описывает в книге «Польза культуры: Как создать счастье на рабочем месте» (Culture Works: How to Create Happiness in the Workplace). Беседуя со мной на программе The LEADx Leadership Show, она поделилась историей о том, как начала обучать сотрудников основам финансов. Крис рассказала, что собрала весь коллектив и занялась с ним упражнением, которое назвала «Увяжите миссию с деньгами, а деньги с миссией».
Я беру пачку стодолларовых купюр и показываю, сколько процентов идет на что. Говорю: «Так, вот это будет аренда, это будет маркетинг, это страховка» — и вынимаю деньги из пачки. Последней идет зарплата, и потом я говорю: «Вот все, что у нас остается, — и из этого нужно выплачивать кредит и покупать новые грузовики, если нужно».
И все такие прямо: «Ох ты, так вот куда деньги-то идут. Нет, она точно не набивает свой подвал золотыми слитками». В одночасье всем стало ясно, откуда у нас берутся деньги и на что мы их тратим.
А дальше я им говорю: «Слушайте, мы хотим расти и получать больше доходов не от жадности. Все идет от желания развивать нашу миссию. Чем больше у нас денег, тем больше народу мы можем обслужить. Чем больше народу мы обслуживаем, тем больше у нас становится денег».
Потом мои парни приходили ко мне и говорили: «Блин, так я могу помочь с ремонтом грузовика, и еще я больше не буду забывать у клиентов перевозочные чехлы — они по 12 долларов за штуку, это прибыль за два часа работы».
Главное — никогда не забывайте донести до людей, что кроется за цифрами и суммами.
Менеджмент с открытыми картами подразумевает, что вся финансовая информация открыта для всех сотрудников, от гендиректора до уборщиц, и что людей учат разбираться в ней. Обычно авторство идеи приписывают Джеку Стэку, который приобрел находившееся на грани банкротства предприятие по восстановлению моторов и вернул его к жизни, наделив сотрудников правами в области финансов. Впоследствии он рассказал об этом в книге «Большая игра в бизнес». С течением времени благодаря лекциям, книгам и семинарам об этой системе узнали тысячи компаний. Многие преподаватели открытых систем менеджмента утверждают, что годовой финансовый эффект от их внедрения находится на уровне 30%. Стэк кратко описывает свою систему следующим образом:
Менеджмент с открытыми картами был в числе ключевых факторов, позволявших моим компаниям не просто держаться на плаву, но и кратно увеличивать объемы бизнеса. Поначалу я осуществлял его неправильно. Я делился всей финансовой информацией, но выглядело это так: раздав распечатки баланса и отчета о прибылях и убытках, я комментировал своим сотрудникам все содержавшиеся в них цифры. На мое предложение задавать вопросы аудитория никак не реагировала. Действительно, трудно было ожидать леса рук от людей, едва ли не засыпающих от скуки.
Тогда я сообразил, что будет лучше, если комментировать цифры будут сотрудники, а слушателем стану я. Народ делился на группы по четыре человека, и каждая группа получала задание проанализировать какой-то элемент отчета о прибылях и убытках. К примеру, получив на рассмотрение общехозяйственные расходы, группа в течение 10–15 минут готовилась, а затем рассказывала о том, сколько мы тратим на офис, растут или снижаются эти расходы, удерживаемся ли мы в рамках бюджета и что представляют собой основные виды затрат по этой статье. А присутствующие задавали вопросы. Естественно, время от времени возникали неясности, и тогда я выходил к доске и учил людей соответствующим понятиям из области финансов.
Рассказывая о преимуществах прозрачного управления в книге «Победа: Ответы» (The Answers), легендарный генеральный директор General Electric Джек Уэлч пишет: «Чем больше информации об издержках и прочих вопросах поддержания конкурентоспособности получают от вас ваши сотрудники, тем лучше… Понимая, за что вы боретесь, люди становятся ответственнее и целеустремленнее и часто выдвигают собственные предложения по совершенствованию процессов и повышению производительности труда». Но при этом он предупреждает, что понимание сотрудниками вашей «доли пирога» в сравнении со своей чревато возникновением проблем.
Лично я никогда так не считал. Работники крупных компаний наверняка и так имеют некоторое представление о том, сколько получают топ-менеджеры, и на самом деле это мотивирует их к карьерному росту. Я руководил только малыми и средними бизнесами и всегда понимал различие между своей зарплатой и прибылью. А что касается прибыли, я рассказывал сотрудникам о среднерыночной чистой рентабельности частных и публичных компаний и объяснял, что инвесторы заслуживают дивидендных выплат как люди, рискнувшие вложиться в нашу компанию, а не в какой-то паевой индексный фонд.
Кстати, о зарплатах. Авторская методика менеджмента с открытыми картами предлагает руководителям знакомить сотрудников только с «чистыми» затратами на оплату труда. А что произойдет, если показать, сколько именно получает каждый работник?
После переговоров с заказчиком я вернулся в офис. В компании Kenexa под моим началом работали 50 сотрудников. В приемной ко мне подскочила бледная как мел секретарша.
— Вы в курсе?
— В курсе чего? — спросил я.
— Этого письма… — прошептала она.
Я совершенно не понимал, о чем она.
— Кадровая служба случайно разослала зарплатную ведомость всем сотрудникам!
— И как давно это произошло?
— Примерно с час назад. Все ознакомились, и теперь только и разговоров о том, кто сколько получает.
Наступила моя очередь побледнеть как мел.
Я зашел в кабинет и открыл папку «Входящие» в электронной почте. Ну да, конечно, — девушка из кадров направила по адресу «всем сотрудникам» письмо с темой «Зарплата персонала» и приложением в виде экселевского файла. Помимо этого, во «Входящих» была еще одна рассылка всем сотрудникам. Спустя пять минут после отправки письма с зарплатами ее сделал начальник кадровой службы. Тема капслоком: «НЕ ОТКРЫВАЙТЕ ПИСЬМО С ТЕМОЙ ЗАРПЛАТА ПЕРСОНАЛА». Разумеется, вторую рассылку все проигнорировали и открыли первую. Я поступил так же. Кликнув вложение, я убедился в том, что это информация о зарплатах примерно пяти сотен наших сотрудников. Хм, а с чего вдруг Боб получает на 75 000 долларов больше, чем я, хотя за финрезультат не отвечает? Я отбросил эти мысли. Это была именно такая реакция, которую я опасался увидеть у своих сотрудников. Денек явно не заладился.
Итак, вы убеждены, что руководить нужно на основе полной прозрачности, так?
Отлично! Значит ли это, что и информацию о зарплатах сотрудников вы готовы сделать общедоступной?
Ну не уверен.
А спросите-ка себя, почему идея сделать общедоступной информацию о зарплатах вызывает у вас дискомфорт?
Ваш ответ вполне предсказуем: это личные дела, это никого не должно волновать, это вызовет в народе зависть. Правильно?
Я занервничал по поводу того, что люди в Kenexa узнали про зарплаты друг друга, поскольку опасался недовольства и жалоб. Или что недовольные уйдут. И то и другое плохо. Но недовольство возникает только в случае, когда налицо очевидная несправедливость в оплате труда. А причиной этого, скорее всего, является субъективность при назначении зарплаты. В отсутствие системы оплаты труда со временем начинается разброд в зарплатах. Вот пример:
Не успели мы оглянуться, как получили трех программистов, которые делают примерно одно и то же, но за совершенно разные деньги. И этот пример еще не учитывает ошибки при подборе персонала. Мы думали, что берем суперталантливого дизайнера компьютерной графики, а он оказался очень так себе. И что, мы его увольняем или урезаем ему зарплату? Нет. А вот это молодое дарование пришло к нам без опыта работы и на маленькую зарплату. Человек схватывает на лету, пашет по 15 часов в день, а клиенты его обожают. Мы что, сразу же удваиваем ему зарплату как ценному сотруднику? Нет. Еще хуже, если разницы в зарплатах объясняются сознательными или неосознанными личными пристрастиями.
При мысли об открытой информации о зарплатах нас коробит исключительно потому, что мы опасаемся реакции своих сотрудников. А единственной причиной их негативной реакции будет наличие полностью субъективной и несправедливой системы назначения зарплат. Так что мы сами виноваты.
Чтобы свыкнуться с идеей прозрачности зарплат, подумайте, сколько народу уже сейчас работает именно в таких условиях. Зарплаты всех работников органов федеральной власти США устанавливаются на основе Тарифной сетки окладов государственных служащих, состоящей из 15 разрядов с десятью градациями внутри каждого. Так, вы чиновник кадровой службы Минюста? Эта должность попадает в 13-й разряд тарифной сетки, значит, в среднем вы получаете 73 177 долларов в год без учета персональных надбавок и удержаний. А вы генерал-майор сухопутных войск США? Значит, ваше звание и определяет ваш оклад. Из находящейся в открытом доступе шкалы денежного довольствия военнослужащих я узнаю, что вы относитесь к категории О-7 и получаете 8438,10 доллара в месяц.
Это что касается госслужащих и военных. А известно ли вам, что все американские общественные организации обязаны раскрывать информацию о заработках своих руководителей? Поскольку у некоммерческих организаций нет прибыли, они подают не налоговую декларацию, а представляют отчет по форме 990. Раздел VII этой формы обязывает предоставить информацию о выплатах персоналу, самым высокооплачиваемым сотрудникам и даже внешним подрядным организациям. Форма 990 относится к общедоступной информации, и ее без труда можно найти в интернете. Это должно быть любопытно, давайте глянем… Ага, глава Национальной стрелковой ассоциации получил 1 241 515 долларов в виде зарплаты и еще 3 810 734 долларов в качестве долгосрочных пенсионных накоплений. А глава экологической организации Sierra Club получает 237 632 долларов в год.
И даже в частном секторе становится все больше и больше компаний, переходящих к прозрачным зарплатам. Есть мнение, что миллениалы и так не делают секрета из своих заработков, а при наличии таких сайтов, как Glassdoor и PayScale, любой человек может в несколько кликов выяснить, насколько его зарплата соответствует среднерыночной.
Генеральный директор розничной сети Whole Foods Джон Макки сделал информацию о зарплатах сотрудников общедоступной еще в далеком 1986 г. Любой в Whole Foods может посмотреть, сколько получает каждый из его коллег. В одном из своих интервью Макки говорил: «Если вы стараетесь создать организацию с высоким уровнем взаимного доверия, в которой действует принцип "Один за всех и все за одного", то секретов у вас быть не должно». По его словам, он все время получает претензии по поводу несоответствий в уровнях оплаты труда, но каждый раз объясняет, какие дополнительные ценности привносят в компанию наиболее высокооплачиваемые сотрудники.
Если информация о зарплатах сотрудников Whole Foods является внутренней, то руководство софтверной компании Basecamp делает компенсационную политику достоянием гласности. В своем блоге «Как мы платим людям в Basecamp» сооснователь компании Дэвид Хэнссон заявляет: «В Basecamp не договариваются о сумме зарплаты или повышения. Все работающие на определенной должности определенного уровня получают одинаково. Равный труд, равная оплата». Далее он объясняет, что в компании есть пять уровней программистов, от младшего до главного, с детально прописанными профессиональными требованиями. Рыночную вилку зарплат специалистов определяет внешний подрядчик, и оклады устанавливаются по 5% наивысших значений для каждой позиции (однако бонусы компания не платит). Рыночная вилка рассчитывается по данным Чикаго, где расположена штаб-квартира компании, но программисты могут жить где хотят, и их зарплаты не варьируются в зависимости от места проживания.
Еще дальше пошли в компании Buffer — поставщике софта для маркетинга в социальных сетях. Они не только рассказывают о своей компенсационной модели, но и публикуют зарплатную ведомость (без фамилий сотрудников). Интересно проследить различия между системами Basecamp и Buffer. В публикации под названием «Представляем новую формулу расчета зарплат, приложение "Калькулятор зарплаты" и новые зарплаты всей команды» руководство последней поясняет, что зарплата для каждой позиции состоит:
В Buffer не ломают голову над вопросом повышения зарплат, а просто увеличивают их на 5% ежегодно, считая это фактором повышения лояльности персонала. На момент моего ознакомления с зарплатной ведомостью компании самым высокооплачиваемым сотрудником был проживающий в Нью-Йорке генеральный директор по имени Джоэл — он получал 218 000 долларов в год. А меньше всех получал ответственный за работу с сообществом по имени Альфред из Сингапура — 59 112 долларов в год.
Хотя такие различия интересны сами по себе, суть вопроса в том, что наличие системы оплаты труда и ее общедоступность полностью меняют тематику диалога с сотрудниками и их бесед между собой. Это уже не «я заслуживаю большего» или «я стóю больше, чем Сью, со мной поступают несправедливо», а разговор о профессиональных качествах, вроде «вы помещаете меня в категорию программистов средней квалификации, а я считаю себя мэтром программирования». Диалоги переходят в плоскость навыков, достижений и приносимой пользы.
В той давнишней ситуации с рассылкой зарплат всех сотрудников я опасался худшего. К моему удивлению, никто не пришел ко мне поговорить о своей зарплате. Я не настолько наивен, чтобы думать, что дело обошлось без определенной зависти или даже оскорбленных чувств. Но мне приятно сознавать, что при всей моей тогдашней субъективности в этом вопросе я тем не менее устанавливал зарплаты исходя из профессиональных навыков и потенциала своих сотрудников.
Я повесил трубку, прикрыл дверь кабинета и задумался, обхватив голову. Дело было в 2000 г., когда лопнул пузырь доткомов. Мы с партнерами создали технологическую компанию в сфере управления персоналом, которая росла вместе с этим пузырем. Мы привлекли около 35 млн долларов венчурных инвестиций, и количество моих прямых подчиненных всего за год взлетело с 25 до 250. Мы бросили все силы на рост, и через несколько месяцев нам предстояло провести IPO (первичное публичное размещение акций). И тут произошло обвальное падение индекса NASDAQ. Возможность IPO отложилась на неопределенно долгий срок. Наш генеральный директор позвонил мне, чтобы сказать, что для того чтобы сохранить компанию, нужно немедленно перейти от стратегии роста к стратегии поддержания положительного денежного потока. Это означало, что мне нужно в срочном порядке сократить существенную часть моей команды. Некоторых из тех, кого предстояло уволить, приняли на работу всего пару месяцев назад. При мысли об этом мне стало просто тошно.
Как общаться с коллегами и с внешним миром, когда наступают худшие времена? В современную эпоху интернета и социальных сетей нужно исходить из того, что все тобою сказанное станет достоянием общественности. Обращаясь к сотрудникам, надо сознавать, что твоя записка, электронное письмо или выступление могут быть слово в слово переданы всем до единого заказчикам, партнерам и даже СМИ.
В тот день я надолго засел в своем кабинете в полном одиночестве. Мне предстояло решить, сколько человек уволить и кого именно, а также подумать о том, как объяснить происходящее тем, кто останется работать в моей команде. Понимая, что в самых тяжелых ситуациях требуется полная откровенность, я накидал вопросы, которые на месте моих людей задал бы сам.
К сожалению, очень немногие руководители компаний затрагивают эти вопросы, объявляя о сокращении персонала. Еще меньше среди них тех, кто говорит об этом простым и ясным человеческим языком. В 2014 г. вице-президент Microsoft Стивен Элоп объявил о сокращении 12 500 сотрудников своего дивизиона. Сам того не желая, он стал всеобщим посмешищем и олицетворением того, как не надо сообщать о массовых увольнениях. (Если хотите почитать его заявление целиком, зайдите на kevinkruse.com/bad-layoff-announcement, я сохранил его там.)
Главная проблема обращения, с которым выступил Элоп, — то, что ему понадобилось 11 абзацев и почти тысяча слов, чтобы в конце концов перейти к делу, сказав: «В результате мы планируем сократить ориентировочно 12 500 работников заводов и специалистов-профессионалов в течение следующего года». До этого он в очередной раз рассказывал о стратегии Microsoft, стратегии Nokia, рыночных сегментах, географии производства и тому подобных вещах. Неужели он посчитал, что первые 11 абзацев смягчат удар? Неужели подумал, что, прочитав первую тысячу слов, люди сделают самостоятельный вывод: «Смотрите-ка, нам ведь действительно нужно тут кое-кого подсократить»?
Следующая проблема обращения Элопа — его заумный язык. То, что Microsoft — технологическая компания, в которой работают высококвалифицированные профессионалы и опытные бизнесмены, не означает необходимости отказа от использования простого человеческого языка. Приведу примеры из обращения Элопа:
Конфлюэнтность? А что это еще за «финансовая оболочка»? А как выглядит «непрерывность бизнеса»? Ну и классика жанра — «упорядочить масштабы».
Это обращение — неудачный пример объявления о массовых увольнениях. А что насчет удачных примеров?
Созданная в 2010 г. компания Buffer предлагает инструментарий, позволяющий людям размещать рекламные объявления в социальных сетях по определенному графику. Это относительно молодая и небольшая компания пользуется любовью клиентов и сотрудников, и в связи с этим сокращение численности на 11% в июне 2016 г. стало для нее особенно трудной задачей. Полный текст объявления по-прежнему находится на сайте компании по адресу open.buffer.com/layoffs-and-moving-forward/, а ниже я привожу его основные моменты.
В отличие от неудачного примера Microsoft, гендиректор Buffer Джоэл Гаскойн сразу же переходит к делу. Прямо в заголовке публикации он объявляет: «Плохие новости: мы уволили десять человек. Как мы до этого докатились, финансовые подробности и как мы будем двигаться дальше».
Заявление Buffer лишено какой-либо зауми. Такое впечатление, будто Гаскойн лично объясняет вам ситуацию за кружкой пива. Вот как он начинает:
Последние три недели были для всех в Buffer тяжелыми и эмоционально напряженными. Мы приняли трудное решение сократить десять сотрудников, то есть 11% коллектива. Хочу поделиться с вами подробностями относительно того, как мы дошли до такого и какими способами собираемся исправить ситуацию и оздоровить Buffer.
Касаясь причин сокращений, Гаскойн не несет околесицу о приведении в соответствие, сохранении высокой адаптивности или молниеносно изменяющемся рынке. С образцовой прямотой генеральный директор принимает вину на себя:
Это результат самой большой ошибки из всех, которые я когда-либо совершал. Хуже того, это не результат рыночных изменений — всю кашу заварил я сам… Факт есть факт: созданные мной самим проблемы теперь неизбежно сказываются на жизни других людей.
За последний год персонал Buffer увеличился с 34 до 94 человек… Думая об этом сейчас, я понимаю, что такой рост численности во многом связан с моим самолюбием и тщеславием.
И далее, как будто сказанное выше не вполне убедительно, Гаскойн перечисляет все остальные свои огрехи: дефицит ответственности, вера в финансовую модель, аппетит к риску и структурная перестройка.
Никогда прежде мне не попадались руководители компаний, публично объясняющие причины выбора людей, подлежащих сокращению. На самом деле ко мне обычно обращались как раз сокращаемые с вопросами вроде «Почему вы выбрали меня, а не Дэна? Потому что я уже старый, да?». В публикации Buffer показано самое настоящее дерево решений, то есть приведено фактическое описание процесса рассмотрения и анализа каждой позиции. И в случаях, когда в какой-то из функциональных областей оказывалось больше людей, чем нужно, под сокращение попадал сотрудник с наименьшим стажем работы в компании. В Buffer это назвали «применение принципа "Последним пришел — первым ушел" во избежание любой предвзятости в выборе».
Критически важно и то, что объявление очень конкретно в том, что касается более оптимистичного прогноза на будущее. Гаскойн перечисляет с десяток перемен, которые (помимо сокращения) сэкономят Buffer деньги, и даже приводит график, наглядно подтверждающий его слова о том, что «мы рады вернуться к прибыльности, и я уверен в том, что мы на правильном пути. Сейчас на нашем банковском счете 1,3 млн долларов, и это позволит нам нарастить средства до суммы в 2,1 млн к январю 2017 г.». Полная прозрачность в части цифр.
У меня не сохранилось электронное письмо, которое я разослал своим сотрудникам в 2000 г. Но мне представляется, что оно было кратким, лишенным словоблудия и касалось четырех основных вопросов:
Иерархическая командно-административная система, в которой информация распространяется по восходящей, а решения — по нисходящей, была разумным выбором для не столь быстрого ритма жизни. В тех условиях борьба за ресурсы была игрой с единственным победителем, и люди могли обеспечивать свой карьерный рост наличием у них недоступной другим информации. В наши дни мир характеризуют изменчивость, неопределенность, сложность и неоднозначность (VUCA), и в нем выживают и процветают организации, способные адаптироваться к изменениям обстановки в режиме реального времени. Они максимально широко и быстро распространяют информацию, включая ключевые финансовые и нефинансовые показатели, чтобы рядовые сотрудники могли принимать верные решения.
Начинайте с основ. Ясны ли коллективу задачи на год и квартальные плановые показатели? Знают ли люди бюджет и лимиты расходов по статьям? Насколько они в курсе всех других показателей деятельности — как своей, так и организации в целом? Насколько регулярно вы даете своим людям обратную связь по результатам их работы и рекомендации по дальнейшему развитию карьеры? Просите ли их критически оценить вас как руководителя?
Есть ли у вас информация, позволяющая мгновенно реагировать на запросы клиентов? Не нужно ли вам обсудить с руководством логику ценообразования и истинные причины задержки поставок? Когда в глазах клиентов ваш бизнес представляет собой черный ящик, они зачастую предполагают, что цены сильно завышены и есть больше возможностей их «уторговать». Еще хуже, если, увидев, как вы подъезжаете к своему роскошному офису на дорогой машине, они сочтут, что на них наживаются. Обеспечьте максимальную прозрачность ценообразования вашей продукции и рентабельности компании в сопоставлении с отраслью в целом и основными конкурентами.
Вы повысите эмоциональный настрой подопечных, если будете откровенно рассказывать им, чем объясняются ваши требования и решения. Найдите время объяснить, зачем настаиваете на пунктуальности. Почему необходимы дресс-код и прочие правила. Поясняйте смысл тех или иных тренировочных упражнений. Рассказывайте, чем обоснованы ваши наиболее серьезные решения по составу команды и расстановке на игру.
Военные успехи зиждутся на невидимом фундаменте доверия — взаимного доверия солдат, доверия войск к командирам, веры страны в свою армию. Как военачальник вы обязаны быть примером и вдохновителем ценностно ориентированных решений, поощрять откровенность путем рассмотрения большинства ошибок в качестве уроков на будущее, а также делать информацию максимально доступной для находящихся на передовой, чтобы они могли принимать стратегически важные решения.
Быть совершенно откровенным родителем может оказаться непростым делом. Мы хотим от детей уважения и опасаемся невольно поощрять дурные поступки рассказами о собственных шалостях в их возрасте. Но в большинстве семей склонны утаивать слишком многое. Когда в подростковом возрасте мои дочери садились за руль, я позаботился о том, чтобы рассказать им о двух своих авариях, виновником которых не был, но вполне мог избежать. Многие заболевания, включая депрессию, имеют наследственный характер, и подросшим детям будет полезно знать, чем болели их родители и ближайшие родственники. Если хотите, чтобы ваши дети понимали, что такое деньги, можете держать их в курсе ежемесячных расходов семьи. Если хотите стимулировать их к выбору хорошо оплачиваемой профессии, расскажите о том, сколько зарабатывали на разных этапах своей карьеры. Если хотите, чтобы детям было комфортно обращаться к вам по поводу своих неприятностей, они должны быть уверены, что вы их поймете, поскольку и сами, наверное, совершали подобные ошибки.
Может показаться, что в обществе друзей и родных отмахнуться от каких-то неудобных вещей просто. Что иногда проще утаить что-то, чем сказать правду («Ну да, это была эсэмэска от моей бывшей подружки»). Действительно, в краткосрочном плане это проще. Проблема в том, что эти мелочи копятся внутри нас и в конце концов могут прорваться наружу при возникновении каких-то разногласий. Разумеется, ваши друзья и родные не могут читать ваши мысли и проникать в ваши чувства. Если вы чем-то огорчены, попробуйте начать разговор об этом с того, что именно вас расстраивает.
Войти с помощью соц. сетей: