Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Футболист Брэндон Брукс — двухметровый гигант весом полтора центнера — с нетерпением ждал этого матча Национальной футбольной лиги. В качестве атакующего линейного он должен был прикрывать своего квотербека и вскрывать оборону соперника для прохода фулбеков. Это был его первый сезон в составе клуба Philadelphia Eagles, заключившего с ним пятилетний контракт на общую сумму 40 млн долларов, то есть примерно по полмиллиона за игру. И предстоящая игра была не просто очередным матчем. Ее должны были транслировать в телепрограмме Monday Night Football, а для игроков это шанс показать себя перед зрителями всей страны, а возможно, и целого мира.
В этот понедельник Eagles предстояло играть против Green Bay Packers. Хотя обе команды испытывали трудности на протяжении сезона, победа в этом матче означала сохранение определенных шансов на выход в плей-офф и, разумеется, была еще и делом чести. Никто не хочет потерпеть неудачу в прямом эфире на глазах 10 млн телезрителей.
В день игры Брукс проснулся в пять утра и ринулся в ванную, где его сильно вырвало. Выглядело это как желудочный грипп. Брукс нашел в себе силы доехать до домашнего стадиона Eagles, но, несмотря на все усилия врачей команды, вместо выступления на Monday Night Football ему пришлось отправиться в больницу. Eagles проиграли со счетом 13 : 27.
Спустя две недели история повторилась. Всю предыдущую неделю Брукс тренировался и чувствовал себя отлично, но в день игры в пять утра у него началась безудержная рвота. Он был слаб настолько, что не смог даже встать с постели. На этот раз Брукс пропустил игру с Washington Redskins — главным соперником Eagles по дивизиону. И болельщики, и спортивные журналисты недоумевали по поводу его загадочной болезни. Через три дня, стоя в окружении журналистов у раздевалки, Брукс рассказал им о своем недомогании:
На днях выяснилось, что у меня тревожное расстройство… Я, типа, зацикливаюсь на предстоящей игре. Это нездоровая одержимость, мы вместе с врачами команды работаем над тем, чтобы все исправить, я получаю всю необходимую помощь и все такое. По мне, это просто из-за того, что я всегда хочу выступить идеально, а если идеально не получается, то это не то, и иногда от этого бывает тяжко. Теперь мне нужно научиться вроде как расслабляться и понять, что ошибки — нормальное дело. Что нормально быть не идеальным.
Мне посчастливилось ужинать с Бруксом примерно через год после его импровизированной пресс-конференции. Он рассказал, что до того, как выяснилось, что у него тревожное расстройство, его целью была полная безупречность. В буквальном смысле.
Моей целью было не допустить ни единого прокола за весь сезон. Это было все, о чем я мог думать. Перед каждой игрой я мысленно прокручивал все сценарии возможных столкновений. Если он двинется влево, куда двинусь я? Если он туда, значит, мне нужно вот так. И после игры, если у меня был хоть один промах, я думал только об этом. Вновь и вновь мысленно возвращался к нему.
Брукс сказал, что крупный контракт с Eagles усугубил его эмоциональное состояние — теперь он боялся неудачи, поскольку не хотел никого подводить. Брукс еженедельно посещает психолога и разбирается в глубинных причинах своей тревожности. Трудно сказать почему, но во время рассказа Брукса у меня создавалось впечатление, что он по-прежнему нацелен на победу и выдающиеся достижения, однако это уже не настолько давит на него. Он сказал, что теперь понимает, что не может контролировать все происходящее в игре, отдает себе отчет в том, что ошибки неизбежны и что, когда они случаются, это не конец света.
Брукс рассказал, что публично признался в своей тревожности без каких-либо колебаний. На хейтеров из социальных сетей он не обращает внимания, а все тренеры и игроки Eagles были на его стороне. Избавившись от необходимости быть безупречным и открыто рассказав о своей проблеме, Брукс стал еще сильнее, чем прежде. На том ужине мы и не предполагали, что в сезоне 2017 г. Брукс не пропустит ни одной игры и станет номинантом на участие в «матче всех звезд», а Eagles выиграют решающий матч Супербоула.
«Расскажете мне о какой-то своей неудаче?»
Так звучит мой первый вопрос гостям программы The LEADx Leadership Show. Всем без исключения, от авторов бестселлеров до предпринимателей и руководителей больших компаний. «В чем состояла неудача и чему она вас научила?»
Все гости реагируют на это одинаково. Сначала нервно хмыкают и выигрывают время какой-нибудь шуточкой вроде «Ну их было так много, что трудно выбрать какую-то конкретную». А потом настраиваются на серьезный лад и рассказывают то, о чем никогда не говорили в интервью, а иногда даже не обсуждали с друзьями и коллегами. Слушатели программы всегда говорят, что это их любимый вопрос, поскольку это редкая возможность услышать, как суперуспешный человек говорит о чем-то еще кроме достижений.
В одном из опросов руководителей компаний 43% из 210 000 участников указали, что «не видят проблемы в том, чтобы показаться уязвимыми». Это значит, что больше половины опрошенных испытывали те или иные проблемы с уязвимостью.
Почему мы инстинктивно стремимся скрывать свои слабости? Любой зритель телеканала Discovery скажет, что в этом есть эволюционная составляющая. Будущее не предвещает ничего хорошего самой медленной из антилоп. И если сегодня нам не нужно убегать от голодного льва (или от одного из своих знакомых), уроки об участи слабых мы усваиваем с самого раннего детства. На это прозрачно намекают родители, говоря: «Соберись!» или «Не распускай нюни!». В детском саду мы последние, о ком вспоминают, когда хотят поиграть в вышибалы. В старших классах нас не берут в баскетбольную команду и постоянно третируют. Мы инстинктивно стремимся вписаться в общественные нормы и готовы сделать почти что угодно, лишь бы не потерпеть позорную неудачу. Если стая не примет нас, мы окажемся в распоряжении того самого голодного льва.
Наши «слабые стороны» ставят нас в невыгодное положение и на работе, как минимум в обычных случаях. За совершенную ошибку нам полагается выговор. Если выясняется, что мы нездоровы, или ухаживаем за больным родителем, или разводимся, это служит основанием усомниться в нашей способности работать не считаясь со временем. За малейшие пробелы в знаниях нас сурово осуждают отраслевые эксперты. И, скажем прямо, немалую часть «имиджа руководителя» составляет демонстрация уверенности в себе.
И зачем бы нам признаваться в своих слабостях, если это идет вразрез с социальными моделями, создававшимися на протяжении 200 000 лет эволюции человека?
Мы уже не в джунглях, и бояться львов не надо. Ни в прямом, ни в переносном смысле. Рабочая среда изменилась, и модели поведения, полезные в эпоху промышленной революции, превращаются в обузу. Уязвимость — важнейший фактор успешного существования в новых условиях.
Уязвимость создает доверие. Главными факторами действенности доживающих свое иерархических командно-административных структур были властные полномочия. Сегодня все дело в отношениях, социальном капитале и том, что генерал Стэнли Маккристал называет умением построить «команду из команд». Доверие часто именуют смазочным материалом отношений. И действительно, по данным исследований нейробиолога Пола Зэка, в организациях с высоким уровнем взаимного доверия люди эффективнее сотрудничают с коллегами, более продуктивны и менее склонны менять работу. Ваши самые доверенные друзья наверняка те, кому вы можете рассказывать обо всем. Поэтому, если кто-то из коллег признается в своих слабых сторонах или каких-то ошибках и недочетах, мы невольно начинаем доверять этому человеку чуть больше. Кто признается нам в своих слабостях? Наши ближайшие друзья! Исследования Зэка показывают, что доверие взаимно: чем больше вы доверитесь мне, тем больше я доверюсь вам, и таким образом создается позитивный цикл.
Уязвимость повышает степень вовлеченности сотрудников. Уязвимость создает доверие, а доверие — один из трех главных факторов вовлеченности, которая представляет собой приверженность сотрудников своей организации и ее целям. Вовлеченные люди — это небезразличные люди. А небезразличные люди готовы прикладывать дополнительные усилия и менее склонны искать другую работу.
Наши отцы и деды рассчитывали проработать в одной компании всю жизнь. Сегодня мы можем найти (и находим) новую работу в один клик. Реальность такова, что самые талантливые работники одновременно и самые востребованные у работодателей всего мира. Самые успешные лидеры заботятся о поддержании хороших отношений со своими непосредственными подчиненными, а хорошие отношения начинаются с того, что люди не скрывают свои слабости.
Уязвимость — двигатель инноваций. Современная рабочая среда бывает невероятна настолько, что для ее описания придумали специальную аббревиатуру VUCA — по первым буквам английских слов, означающих изменчивость, неопределенность, сложность и неоднозначность. Технологические инновации нарастают снежным комом, оставляя за бортом некогда великие компании. По данным консалтинговой фирмы McKinsey, в 1935 г. средняя продолжительность существования компании из списка Fortune 500 составляла 90 лет, а в наши дни — всего 18. Чтобы выжить, организациям остается одно — пойти по бесконечному пути стремительных инноваций. А инновационность подразумевает огромное количество неудач.
Предприниматели воспринимают это скорее как данность и часто высказываются в пользу «перечня неудач». Хотя никто не намеревается потерпеть неудачу сознательно, по общему мнению, инновации требуют множества экспериментов, которые большей частью заканчиваются безрезультатно. Но после каждой неудачи люди делают выводы, производят изменения и совершают новую попытку. Лучшие из лидеров знают, что должны показывать пример, и делятся своими неудачами, чтобы строить культуру готовности к риску (с этой же целью они всегда хвалят остроумные, но неудачные эксперименты других). Я часто повторяю: «Не бывает побед и поражений, бывают победы и опыт».
Уязвимость — здоровое явление. Давайте смотреть правде в глаза: человеку живется проще и спокойнее, когда он такой, какой есть. Исследователь уязвимости Брене Браун пишет, что перфекционизм тесно связан с повышенной тревожностью, депрессиями и вредными привычками.
Перфекционизм — 20-тонный щит, который мы тащим на себе в надежде, что он нас защитит, хотя на деле эта штука мешает нам быть увиденными… По своей сути перфекционизм — это старание заслужить одобрение. Здоровые устремления направлены на себя: как я могу стать лучше? Перфекционизм направлен на окружающих: что они обо мне подумают?
Если стремление к безупречности может в буквальном смысле слова подкосить 150-килограммового профессионального футболиста, то будьте уверены — тем же закончится и ваше нахождение в постоянном стрессе.
Моей знакомой Кристине отлично удаются публичные выступления, но она всегда очень нервничает. На одной из конференций она подошла ко мне в явно напряженном состоянии. Я попытался ее успокоить:
— Ну что такого ужасного может произойти?
Она показала на свои туфли на каблуке:
— Не знаю… а вдруг я упаду?
Ведущий представил Кристину и громко объявил: «А теперь поприветствуем Кристину Макадамс!»
Аудитория захлопала, Кристина стала подниматься на сцену, и вот вам пожалуйста — на второй ступеньке она споткнулась и упала. И тем самым завоевала симпатии зала.
Привлекательность человека, допустившего осечку, может даже увеличиться. В социальной психологии это называется «эффект оплошности». Большинство исследований указывают, что такой эффект срабатывает, только если ляп совершает человек, которого считают компетентным и талантливым. В то же время промах, допущенный неумелым человеком, расценивается всего лишь как очередное проявление неумелости.
Сам термин «эффект оплошности» был введен социальным психологом Эллиотом Аронсоном для описания результатов его исследований отношения людей к совершенным ошибкам. В одном из его экспериментов студентам предлагали прослушать запись, на которой кандидат на участие в популярной телевикторине отвечает на 50 вопросов. Примерно в середине записи ответы прерывались, происходила какая-то заминка, а затем кандидат говорил: «Силы небесные, я пролил кофе на новый костюм!» (Если вам кажется, что в подобных случаях обычно выражаются иначе, не забывайте — это был 1966 г.) Затем участникам эксперимента задавали разнообразные вопросы, чтобы оценить уровень их симпатии к кандидату. Оказалось, что осечка с пролитым кофе увеличивает привлекательность на 45%. Аронсон поясняет: «Человек с выдающимися способностями, возможно, кажется окружающим неким суперменом; совершенный им промах показывает, что он тоже человек, и, следовательно, делает его более привлекательным».
Эффект оплошности силен настолько, что людям больше нравятся даже совершившие ошибку роботы. Интересный опыт провели европейские ученые, работающие в новой области — сфере социальной робототехники. В нем участвовали две группы студентов и два человекоподобных робота метровой высоты. В каждой из групп робот отвечал на вопросы и показывал, как построить стенку из игрушечных кубиков, причем один робот делал все безупречно, а другой был запрограммирован на ошибки. Обе группы одинаково высоко оценили интеллект роботов (ошибки не повлияли на мнение об их способностях), но робот, совершавший ошибки, был сочтен более привлекательным.
Не возводят ли вас на пьедестал ваши коллеги? Показывайте, что вы такой же человек, — это укрепит ваш контакт с ними.
Стоя перед аудиторией из 300 человек, я понимал, что в очередной раз провалил свое выступление. Готовился-готовился, репетировал-репетировал, и в результате — несколько вежливых хлопков. От тех, кто не заснул. Со сцены я уходил сконфуженным и огорченным.
Почему им было настолько неинтересно? Разве они не в курсе моих успехов? Я один из 500 самых выдающихся предпринимателей по версии журнала Inc. Я обладатель звания «лучший работодатель». Я с нуля построил компанию, которая через четыре года достигла оборота 12 млн долларов, и продал ее за немалые деньги. И не будем забывать, что я еще и крутой автор бестселлеров из списка The New York Times!
Однако 60 минут моего выступления увенчались однозначным результатом: три с половиной хлопка.
Я понял, что надо что-то менять. Если я хочу приносить людям больше пользы, надо учиться эффективнее доносить свои мысли. Я не пожалел денег на персональные уроки у одного из лучших в мире преподавателей ораторского мастерства. Я прочитал десятки книг о мастерстве публичных выступлений, психологии и силе убеждения. Я по 20 раз писал и переписывал тексты своих речей. Я начал внимательно изучать стендаперов — не их юмор, а умение владеть вниманием зала.
Все эти труды привели меня к важному выводу: люди хотят учиться у тех, кому могут симпатизировать. Люди верят тем, кто не скрывает своих слабых сторон и неудач.
Поэтому я стал начинать свои выступления с рассказа о своих неудачах в бизнесе. О том, как мне пришлось сократить 30% персонала компании. О том, как был настолько отвратительным боссом, что один из сотрудников пригрозил выбить из меня дурь кулаками. О том, что однажды меня понизили в должности. А после этого переходил к рассказу о том, как менялся. Что именно я делал иначе, чтобы прийти к призам, наградам и успешным продажам компаний.
Это привлекло аудиторию. Люди задавали вопросы. Люди громко аплодировали. А бывает, что меня удостаивают и овации стоя.
Друзья, я не просто так только что поведал вам о своем «героическом пути». Все это было на самом деле. Я действительно был отвратительным оратором, а сейчас чертовски хорош в этом деле. Но я построил рассказ определенным образом. Начал с того, что нужно. И поэтому готов побиться об заклад, что вас зацепила первая пара фраз, вам стало любопытно, каким образом я стал лучше, и вы порадовались за меня, узнав, что теперь мне аплодируют стоя.
ПУТЬ ГЕРОЯ — понятие, под которым понимается существующая с древних времен классическая повествовательная структура. Его популяризатором стал Джозеф Кэмпбелл — сначала в книге 1949 г. «Тысячеликий герой», а затем в документальном фильме 1978 г. «Путь героя: Мир Джозефа Кэмпбелла» (The Hero's Journey: The World of Joseph Campbell). Кэмпбелл рассматривает 17 шагов героя любого повествования, в том числе зов, пересечение порога и такие необычные, как «женщина-искусительница» или «искупление вины перед отцом». Существует и целый ряд других трактовок, а мое упрощенное видение мономифа выглядит так.
Эти закономерности прослеживаются в произведениях Мелвилла, Диккенса, Фолкнера, Хемингуэя, Твена, Толкина, Стивена Кинга и многих других. К веками испытанной структуре вновь и вновь обращаются в Голливуде — взять хотя бы фильмы «Волшебник страны Оз», «Гарри Поттер», «Король-лев» и, безусловно, «Звездные войны». Как будто одна и та же история, меняются только персонажи и места действия.
«Звездные войны» начинаются с нападения на космический корабль принцессы Леи, которая отправляет робота R2D2 звать на помощь колеблющегося Люка Скайуокера. Люк всего лишь неопытный юноша, но с помощью новых друзей, в первую очередь Оби-Ван Кеноби и Йоды, и кое-какого нового инструментария (светового меча и Силы) он превращается в джедая, побеждающего «Звезду смерти». Он и его друзья празднуют победу.
Что общего у «Звездных войн» и, к примеру, «Волшебника страны Оз»?
«Волшебник страны Оз» начинается с того, что торнадо переносит расстроенную девочку Дороти в новый чудесный, но вместе с тем опасный мир. Она в буквальном смысле ступает по пути приключений, собирая вокруг себя новых союзников и друзей (добрую волшебницу Севера, Железного Дровосека, Трусливого Льва и Страшилу) и приобретая новое орудие в виде серебряных башмачков. Преображенная Дороти побеждает злую ведьму, встречается с Волшебником и счастливо возвращается домой.
Теперь вернитесь к началу главы и перечитайте рассказ о том, каким плохим оратором я был раньше. Все нормально, я подожду…
Ага, теперь вам понятно, как правильно я построил свой рассказ? Я применил структуру пути героя.
Выглядит не бог весть какой находкой, однако подумайте, как еще я мог начать этот раздел книги. В первых версиях это выглядело так:
Не годится. Правильный подход — начать прямо с пути героя.
А если пока не очень понятно, при чем тут лидерство, припомните, что вы коммуницируете постоянно. Путь героя отлично срабатывает в публичных выступлениях. Он будет полезен и в случае, когда вам предстоит важная внутренняя презентация. А если не перебарщивать, он будет очень кстати в повседневном общении с членами вашего коллектива. Главное, не скрывать свои слабые стороны и неудачи — не забывайте об эффекте оплошности — и объяснять, как вы их преодолеваете.
И не надо думать, что ваши истории должны длиться по два часа. Вы же не Люк или Дороти. Рассказ можно уложить в несколько фраз. Приведу примеры.
Путь героя и слабые стороны помогут руководить в кризиcных ситуациях:
Десять лет назад мне пришлось невероятно тяжело… Из-за моей ошибки компания оказалась на грани неплатежеспособности. Но наш финансовый директор реструктурировал условия расчетов с основными поставщиками, новый банк предоставил расширенную кредитную линию, а сотрудники постарались ускорить получение денег с заказчиков и нашли способы слегка уменьшить расходы. Менее чем за полгода мы восстановили свой денежный поток, а затем…
Путь героя и слабые стороны помогут учить и развивать сотрудников:
Помню, как меня чуть не уволили, когда я был обычным торговым представителем. На моей территории был крупнейший в стране потребитель, а я ничего не мог ему продать. В конце концов один из старших коллег посоветовал мне: «Люди покупают у тех, кто им симпатичен». Исходя из этого, я начинал разговоры не с преимуществ товара и скидок, а с вопросов о детях, альма-матер и любимых спортивных командах. Не сразу, но через какое-то время мне удалось заполучить этих ребят, а еще через пару лет они стали нашими главными заказчиками.
Путь героя и слабые стороны помогут на новом месте работы:
Действительно, что греха таить, у меня нет такого опыта, и в биотехнологиях я ничего не смыслю. Да и десять лет назад, когда пришел в Acme, тоже ничего не знал о разработке управленческого софта. Я тогда договорился с одним из старших коллег, что он будет по часу в день учить меня, а еще я садился с каждым сотрудником и разбирался в его работе и общался с коллегами из других компаний, чтобы заимствовать их опыт. Это потребовало времени, но зато, когда на прошлой неделе мы обмывали мой уход, все ребята говорили, что я для них — свой…
На путь героя реагируют все. Он срабатывает и в книгах, и в кино, и в реальной жизни. Все мы болеем за героя и хотим его победы. Но не забывайте, что это происходит лишь тогда, когда мы с самого начала соотносим себя с ним. Нам необходимо понимать, что герои — тоже люди и совершают ошибки точно так же, как и все остальные.
Став более открытым лидером, я, несмотря на всю очевидную пользу этого, никак не мог избавиться от одной мысли: «А бывает ли так, что лидер делится слишком многим? Не бывает ли такая информация чрезмерной?»
Например, однажды я напугал многих своих сотрудников, сообщив, что компания работает в убыток, невзирая на перевыполнение плана по выручке и наличие денежной «подушки» на несколько лет вперед. Может быть, стоило оставить это при себе?
Я решил позвонить моему другу Рэнди Хетрику — бывшему офицеру спецназа ВМС, а ныне основателю и руководителю компании TRX, выпускающей оборудование для фитнеса. Я подумал, что как человек, преуспевший и в армии, и в предпринимательстве, он должен иметь однозначно определенную позицию в этом вопросе. Рэнди сказал, что полная прозрачность — лучший подход из возможных, но только если коллектив готов к ней.
Как командир подразделения спецназа я обращал особое внимание на откровенность и прямоту со своими парнями. Дела, которыми мы занимались, были в прямом смысле чреваты смертью в случае какого-то промаха. С учетом этого я считал, что должен выдавать сослуживцам полную картину без каких-то прикрас или утаек. Спецназовцы рассчитывают на такую откровенность своих командиров и готовы принимать ее.
Даже в спецназе лидер должен научиться обуздывать и умерять не столько рациональные, сколько эмоциональные опасения, присущие всем людям. Если налицо существенно обоснованное сомнение, командир обязан остановить занятия и разобраться с этим. Но если это не более чем чьи-то внутренние страхи, задача командира в том, чтобы справиться с ними и внушить веру в собственные силы, которая сплачивает хорошо обученное подразделение.
Не воспринимайте совет Хетрика как оправдание скрытности. Ответственность за то, что ваши люди будут «готовы принимать» картину происходящего во всей ее полноте, лежит на вас. Вернемся к приведенному выше примеру из моего опыта: испуг моих коллег при виде счета прибылей и убытков был верным признаком того, что они либо не понимают основ финансовой отчетности, либо уже не помнят цифры нашего квартального плана. Да, такого рода вещи должны находиться в их поле зрения. Но для меня как их руководителя это должно было стать сигналом к дополнительным усилиям по доведению стратегических задач до каждого сотрудника и обучению их основам финансов.
Вторая часть урока, преподанного мне Хетриком, была еще полезнее. Руководителю обязательно нужно демонстрировать уверенность, чтобы не делиться иррациональными опасениями по поводу поставленных им задач. При этом можно открыто говорить о своих недоработках и изъянах, поскольку, как сказал Хетрик, «команда ценит открытость и скромность, и, черт возьми, они все равно обо всем догадываются сами!». Но в том, что касается опасений, руководители должны сосредоточиваться на плане и вере в своих коллег, чтобы смотреть в будущее с оптимизмом.
Если вас время от времени посещают мысли, не приносит ли ваша полная открытость больше вреда, чем пользы, во избежание информационных переборов ответьте себе на следующие вопросы.
Рассказ о своих слабых сторонах, ошибках и неудачах поможет создать атмосферу взаимного доверия, вовлеченности и инновационности. Но нельзя прибегать к этому из каких-то хитрых соображений или для манипуляции людьми. Это нечестная честность. Лучшие из лидеров умеют сбрасывать маски и представать перед людьми в своей лучшей ипостаси. Они понимают, что демонстрация ими слабости — на самом деле сильнейший аргумент в пользу присутствия мужества и уверенности в себе.
Чем вы естественнее, тем проще создаются атмосфера взаимного доверия, высокая степень вовлеченности и обстановка, стимулирующая инновации. Используйте любую возможность сказать: «Понятия не имею, но разберусь, раз вы спрашиваете». Или: «Мы не выполнили квартальный план, и виноват в этом я». Ваша собственная результативность возрастет, если вы не пожалеете времени на то, чтобы разобраться в себе и станете опираться на свои сильные стороны и сотрудников, которые разбираются в определенных вопросах лучше вас.
Мой любимый рождественский фильм — классическая лента 1947 г. «Чудо на 34-й улице». В одном из эпизодов Санта-Клаус из универмага Macy's советует потрясенному покупателю купить отсутствующую в ассортименте игрушку у конкурентов из универмага Gimbels. Этот неожиданный поступок оборачивается для Macy's огромным репутационным выигрышем и служит бесплатной рекламой. Я всегда учу моих продажников не упускать возможность сказать «нет», отказываться от проектов и давать отрицательный ответ на просьбу понизить сумму гонорара. Когда потенциальные заказчики слышат от вас, что вы для них неподходящий партнер, доверие к вам резко возрастает (увы, в продажах это большая редкость). Это настолько сильнодействующее средство, что я часто начинал переговоры с заказчиками с проактивного отказа: «Если вам нужно… то это не к нам. Но если вы хотите… то лучше нас не найдете никого».
Слишком многие тренеры молодых спортсменов нагоняют страху на своих подопечных багровыми от гнева лицами и яростным ором. Ваша цель — сделать так, чтобы игроки стремились раскрыть свои лучшие качества, а не к тому, чтобы стать во всех отношениях безупречными. Надо учить их избавляться от груза прошлых ошибок, потому что главная игра всегда следующая. Рассказывая о собственных ошибках в спорте — как в детстве, так и в более поздние времена, — вы завоюете доверие и уважение своих игроков. Они будут стараться понравиться вам и станут правильнее относиться к своим ошибкам.
Лучше, чем где бы то ни было еще, в вооруженных силах всего мира воспитывают и поощряют настойчивость и результативность в выполнении задач. И это более чем оправданно, если учесть, чтó стоит на кону. Но бывает, что проявлениями уверенности в себе и внутренней силы становятся признание в допущенной ошибке или просьба о помощи. Искренность и уязвимость сослужат вам добрую службу, будь то рассказ о допущенной тактической ошибке в целях воспитания молодого офицера или обращение за профессиональной помощью в связи с известием о потерях или ПТСР.
Воспитанию в детях упорства могут помочь рассказы о том, как вы совершали ошибки, терпели неудачи, а затем вновь обретали успех. Говоря о своих слабостях наряду с лучшими качествами, вы подаете положительный пример самоанализа и умения опираться на собственные сильные стороны. А если вы хотите, чтобы в самых трудных своих ситуациях дети обращались к вам, им будет комфортнее поступать так, зная, что подобное случалось и с вами.
Всем людям свойственно по-разному показывать себя в зависимости от конкретной ситуации и окружающей обстановки. Но часто ли вы надеваете маску? Испытываете ли дискомфорт, рассказывая о своих ошибках, неудачах и слабостях? Вспомните о том, как вас воспитывали: любили и хвалили только за ваши достижения или просто по факту вашего существования? Ваше стремление к безупречности может пагубно сказываться на здоровье и отдалять от вас окружающих. Ищите возможности показывать самым близким людям свое истинное «я», со всеми страхами и недостатками. На работе старайтесь заслужить доверие рассказами о своих ошибках.
Войти с помощью соц. сетей: