Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Я руководил коллективом из 250 человек, и один из моих непосредственных подчиненных, Шон, рассказал о неприятном разговоре, который произошел у него с одной из сотрудниц.
— У нее был целый список претензий, но главной из них было то, что у меня есть любимчики, — начал он.
Шон был одним из моих лучших сотрудников. Он был предан компании всей душой и трудился не жалея сил. В шесть или семь утра он был уже в офисе и оставался в нем по вечерам, когда все остальные расходились по домам. Кроме того, он был известен вспыльчивостью и склонностью подшучивать над другими сотрудниками. Услышав его слова, я внутренне задергался: похоже, это будет очередная головная боль, разбираться с которой нет ни времени, ни желания.
— И что же ты ей сказал? — спросил я, надеясь, что Шон дал достойный отпор.
— Сказал, что она права — у меня действительно есть любимчики, — усмехнулся он.
— Что-что?
До этого момента у меня был несколько упрощенный взгляд на справедливость. Менеджеры не должны относиться к своим людям предвзято или оказывать кому-то выраженное предпочтение. Я действительно считал, что иметь любимчиков неэтично.
Шон начал объяснять мне особенности своего стиля руководства. Можно считать, преподал боссу практический урок.
— Я сказал ей, что да, у меня действительно есть любимчики. И я уделяю больше времени моим передовикам, чем моим отстающим. Я предоставляю больше возможностей тем, кто демонстрирует свой потенциал. Я даже иначе отношусь к ошибкам тех, кто совершает их редко, чем к ошибкам тех, кто совершает их то и дело.
Мысль показалась мне любопытной, но я все еще беспокоился по поводу его недовольной сотрудницы.
— И как она на это отреагировала? — спросил я.
— Сказала: «Понятно, тогда скажи, что мне нужно сделать, чтобы перейти в разряд твоих любимчиков».
Многие менеджеры считают так же, как считал я до тех пор, пока меня не просветил Шон. Не особенно задумываясь над этим, люди вполне буквально воспринимают идею о том, что быть справедливым — значит относиться ко всем совершенно одинаково. Это выглядит честным и даже нравственным. Возможно, у нас в Штатах это связано с глубоко укорененным мнением о том, что «все люди созданы равными». Возможно, это отражение наших моральных устоев, исключающих неравное отношение к людям в связи с их полом, возрастом, религией или сексуальной ориентацией. Сразу уточню, что выделять себе любимчиков по любому из этих оснований категорически неприемлемо! Фаворитизм и дискриминация — разные вещи.
Возможно также, что мы смешиваем фаворитизм с кумовством — особым отношением или должностями, которые люди получают не в связи со своими заслугами, а по дружбе или благодаря наличию особых связей. Фаворитизм не означает отмену правил игры или стандартов результативности и качества работы. Правила одни для всех, вот только последствия их применения могут быть различными.
Хотя все люди действительно созданы равными, к моменту, когда они становятся вашими сотрудниками, они уже сильно различаются между собой:
Все люди разные, и поэтому относиться ко всем одинаково не значит относиться справедливо. На самом деле такое отношение может быть очень несправедливым.
Мне бы стоило осознать это гораздо раньше, еще на первых этапах моей карьеры. Это уберегло бы меня от кучи стрессов и долгих разговоров:
Дело не ограничивалось только индивидуальными запросами. Я не знал, как поступать в случаях, имевших отношение к стандартам и культуре всей компании. Я помню ситуацию с Карлой — руководительницей одной из команд, которая приносила гораздо больше выручки и прибыли, чем все остальные. Она в буквальном смысле зарабатывала для меня миллионы. Карла была харизматичной личностью, и вскоре ее коллектив начал обретать индивидуальные черты. Команда сформулировала собственную миссию и ценности в дополнение к уже имевшимся общекорпоративным. Я вел общие собрания и ежеквартальные выездные совещания, и Карла начала проводить аналогичные мероприятия в своем коллективе непосредственно после моих. Очень скоро некоторые стали спрашивать меня, почему команде Карлы позволено иметь собственную субкультуру? Почему к ним особое отношение? Не противоречит ли это единому командному духу? Это несправедливо!
Поскольку я не понимал, что относиться к людям по-разному — вполне нормальное дело, то и сам не знал, как с этим быть. Обычно я мямлил в ответ что-то вроде «Ну поскольку она не делает чего-то, прямо обратного нашим ценностям и культуре, я и не против». В общем и целом я оставил вопрос в подвешенном состоянии. Карла знала, что по ее поводу ворчат, и понимала, что, судя по всему, я ее не прикрываю. Сами же недовольные чувствовали себя уязвленными наличием у меня любимчиков, что в их глазах выглядело несправедливым.
Позже я понял то, о чем вы прочтете ниже. Да, командная работа важна. Но иногда, когда в вашей команде появляются звезды — те, кто работает намного результативнее остальных, — они достойны того, чтобы к ним относились несколько иначе.
В 1992 г. обозреватель газеты Chicago Tribune Сэм Смит опубликовал книгу «Правила Джордана» (Jordan's Rules) — откровенный рассказ о баскетбольной команде Chicago Bulls образца сезона 1990/91 г. В принципе, название книги относилось к стратегиям, которые команды соперников применяли в отношении ведущего игрока Bulls — величайшего баскетболиста в истории Майкла Джордана. Но оно приобрело и второй смысл, поскольку и у тренеров, и у владельцев Bulls, и даже у судей на площадке было особое отношение к Джордану. И хотя в свое время книга Смита наделала немало шума, людей, имеющих хоть какой-то опыт работы в спорте, трудно удивить тем, что к звездам спорта относятся иначе, чем к остальным.
В книге «Вуден о лидерстве» великий баскетбольный тренер Джон Вуден описывает эволюцию своих взглядов на эту проблему. В начале тренерской карьеры он говорил своим игрокам, что будет относиться к ним одинаково, поскольку считает такой подход справедливым и беспристрастным. Далее он пишет:
Постепенно я начал понимать, что в этом нет ни справедливости, ни беспристрастности. На самом деле все обстоит наоборот. И тогда я стал оповещать своих подопечных о том, что отношение к членам команды будет неодинаковым — каждый будет получать ровно то, чего заслуживает. Такой подход может показаться избирательным или пристрастным, но это не так.
В своей книге Коуч К — Майк Кржижевски — выдвигает предположение о том, что многим руководителям нравится устанавливать правила, поскольку так проще. В этом случае им не приходится думать над тем, как повести себя в каждой ситуации. Исходя из своего опыта, он полагает, что самое лучшее, хотя и более трудное, — позволить себе сохранять гибкий подход. Он пишет:
Взять, к примеру, опоздания. Если вдруг на автобус или на общее собрание опаздывает такой опытный игрок, как Томми Амакер, в течение почти четырех лет не допускавший промахов, я подожду его пару минут. Он заслужил доверие, поскольку на протяжении длительного периода всегда появлялся вовремя… Однако в отношении молодого игрока, которому еще только предстоит заслужить доверие, я, скорее всего, не проявлю такую же гибкость.
Предпочитаемую им гибкость Коуч К называет «свобода маневра лидера». Следует отметить, что правила остаются одними и теми же для всех без исключения, меняется лишь наказание за их нарушение. Указать, что обязанность вовремя приходить на собрание касается не всех игроков, было бы несправедливостью. Но определять свое отношение к той или иной ситуации с учетом общего контекста — вполне справедливый подход.
Обладатель чемпионского титула Национальной футбольной лиги Гэри Брэккет в течение девяти лет выступал за команду Indianapolis Сolts. По окончании спортивной карьеры он продолжил образование, получил степень MBA и сегодня владеет сетью из десяти ресторанов под названием Stacked Pickle. На программе The LEADx Leadership Show я спросил Гэри, какой главный совет он дал бы начинающим менеджерам. Весьма примечательно, что его ответ почти слово в слово повторяет сказанное Коучем К:
Мой подход к управлению состоит в том, чтобы относиться ко всем не одинаково, а по справедливости. Среди твоих сотрудников есть и человек, который за три года ни разу не опоздал, а теперь у него проблемы с машиной — и эту неделю он опаздывает, и другой, который появился всего три месяца назад и опаздывает ежедневно со дня выхода на работу. Это не одно и то же. Я понимаю, что происходит и в одном, и в другом случае, и на работе отношусь к этим людям совершенно по-разному. Именно так зарабатывается лояльность и вовлеченность персонала.
Лучшие тренеры не назначают себе любимчиков, исходя из личных предпочтений. Наоборот, их избирательное отношение основано на заслугах каждого из игроков.
Успешная предпринимательница Сай Уэйкман занимается исследованиями и консалтингом в области эмоциональных переживаний на работе. В своей книге «Лидерство, основанное на реальности» (Reality-Based Leadership) она рекомендует «работать с теми, кто готов работать». Имеются в виду лучшие сотрудники, которые каждый день приходят на работу воодушевленными, проявляют инициативу, предлагают решения и показывают самую высокую продуктивность. По оценке Уэйкман, к этой категории относятся примерно 20% работников, и задача руководителя — сохранять их (иными словами, удерживать), поскольку это самые перспективные люди организации.
Уэйкман пишет и о прямой противоположности этих сотрудников — других 20%, которые постоянно жалуются, противятся переменам и создают проблемы. Однако именно на них мы как руководители тратим больше всего времени. Оно уходит на конструктивную обратную связь, воспитательную работу и наставления для них. Мы тратим дополнительное время, выслушивая их жалобы, призывая их к порядку. По данным исследований Уэйкман, каждый проблемный сотрудник — это 80 часов дополнительного рабочего времени для менеджера ежегодно.
Оглядываясь на собственный опыт руководителя, я удрученно понимаю, какие гигантские усилия прилагал к удовлетворению претензий таких людей. Линда заявляла, что она гипотоник и поэтому все время мерзнет. Еженедельно она появлялась у меня в кабинете с новыми запросами. «Можно повысить температуру в центральном кондиционере?», «Можно мне отодвинуть свой стол подальше от окна?», «Можете вызвать вентиляционщиков, чтобы они поменяли дефлектор над моим рабочим местом?», «А можно я вообще отодвинусь от дефлектора?», «Может, заказать для меня обогреватель?», «Можете забрать у меня обогреватель, потому что от него слишком жарко?», «А можно я на дому поработаю, там не так холодно, как здесь?». Самое интересное, что я действительно старался удовлетворить все эти бесконечные просьбы. Сейчас я, скорее всего, сказал бы ей просто: «Линда, у тебя есть свитер?»
На самом деле я пришел к крайне жесткому отношению к тем, кого служба Gallup помещает в категорию «деятельно отделяющие себя от коллектива». По данным их исследования «Работа в Америке», в нее попадают 16% сотрудников — это люди, которые «на работе чувствуют себя несчастными и разрушают то, что создают наиболее вовлеченные сотрудники». Выступая на конференциях и корпоративных семинарах по всему миру, я часто слышу вопрос о том, как быть с этой группой работников. Обычный вопрос менеджера таков: «У моих сотрудников общий уровень вовлеченности достаточно высок, почти все члены коллектива работают с увлечением, но есть одна дама, с которой мне никак не удается найти общий язык. Как бы мне вовлечь в коллектив и ее?»
Народ всегда удивляется моему ответу: «Просто увольте ее». Можно сделать это по-доброму, с сочувствием, помочь ей найти новую работу, но надо сделать так, чтобы в вашем коллективе ее не было. Внесу ясность: я говорю не об огромных количествах «не вполне вовлеченных» середнячков, которые не слишком включаются в общее дело, но и не отделяют себя от коллектива. Я говорю о незначительном числе хронически недовольных людей. Это те, кто пишет в анкетах соцопросов о своем недовольстве работой, нежелании рекомендовать работу в этой компании знакомым и о часто возникающем желании перейти куда-то еще. Как настойчиво подчеркивает в своей книге Уэйкман, изменить человека невозможно. Наверное, подобные люди просто работают не там, где нужно. Может быть, они терпеть не могут юриспруденцию, а в юристы пошли только по настоянию родителей. А может, им и нравится работать в ИТ, но в застегнутом на все пуговицы Нью-Йорке им плохо, а в Кремниевой долине в тапках и футболке стало бы лучше. Возможно, их раздражает необходимость тратить на дорогу на работу два часа в один конец. Но в любом случае это их проблема, а не ваша.
Неприятность в том, что следствие непропорционально больших трат времени на проблемных сотрудников — недостаточное внимание к другим членам коллектива. Это как раз то время, которое можно было бы посвятить индивидуальной работе с лучшими людьми с целью исключить их переманивание конкурентами. То, что можно было бы отдать работе с середнячками, из части которых можно воспитать звезд. Подумайте, на кого из членов вашей команды вы потратили больше всего времени на минувшей неделе? Уверены, что тратите силы на тех, кто этого достоин?
И что же, все люди на свете мотивируются одним и тем же образом? Да, это действительно так, хотя…
В книге «Компания мечты» мы с моим соавтором Руди Карсаном анализируем результаты анкетирования 10 млн работников из 150 стран мира. Мы выявили с дюжину драйверов «вовлеченности», то есть эмоциональной связи работника с нанимателем и его задачами, и сосредоточились на трех основных: развитии, признании и доверии. Люди хотят учиться, развиваться и продвигаться по карьерной лестнице. Люди хотят, чтобы их ценили коллеги и начальство. Люди хотят доверять высшему руководству, но не только в этическом плане: им нужно верить, что у лидеров есть определенный план на будущее и они успешно приведут организацию к его осуществлению.
Поскольку я выступаю с лекциями о фокусировании на развитии, признании и доверии перед менеджерами разных странах мира, меня часто спрашивают о культурных различиях: «Как можно говорить об одинаковой мотивации для всех людей на планете?» Дело в том, что на макроуровне драйверы едины для всех, однако на микроуровне их применяют с учетом индивидуальных особенностей.
Конечно, вряд ли часто встречаются персонажи, заявляющие: «Нет, я не хочу развиваться и продвигаться по карьерной лестнице. В следующем году я хочу стать глупее и зарабатывать меньше». Но в качестве руководителя вы будете по-разному активировать драйвер развития у молодого человека 25 лет и у 60-летнего специалиста, которому остались считаные годы до ухода на пенсию. В работе с менее опытным сотрудником вы прибегнете к частым беседам о карьерных перспективах, направлениям на учебные семинары и предложению возместить расходы на продолжение образования. А сотруднику старшего возраста вы предложите стать наставником или инструктором для молодежи и приобрести таким образом новый для него навык преподавания.
Не менее трудно будет отыскать в любой стране мира человека, который сказал бы: «На прошлой неделе я отпахал 100 часов и зафигачил весь план до копейки. Надеюсь, что босс этого не заметит и будет относиться ко мне ровно так же, как и ко всем остальным местным бездельникам». В подавляющем большинстве люди хотят, чтобы их заслуги признавали. Но, опять же, способы выражения признательности сильно разнятся в зависимости от конкретного человека. Соглашусь также, что налицо различия в культурных нормах. Мне рассказывали, что в Голландии дни рождения на работе отмечают значительно скромнее, чем в Штатах, где это не обходится без воздушных шариков, тортов и песен. К ужасу директоров персонала, в Америке коллеги сплошь и рядом дают друг другу «пять» и лезут обниматься, тогда как в Китае это, мягко говоря, не очень принято.
Главный вывод: необходимо применять индивидуальный подход и вовлекать в коллектив каждого сотрудника по отдельности. Без использования гендерных или культурных стереотипов и уж точно не «аналогичным образом». Уловите, какой именно способ признания заслуг предпочитают ваши сотрудники. Может быть, Иэн просияет, услышав хвалебную речовку в свой адрес на еженедельном общем собрании. Может быть, Кристину это привело бы в замешательство и она предпочла бы получить от вас благодарственную записку. Как эти люди хотят расти и развиваться? Возможно, Белле больше подходит учеба по книгам, а Джанне нравится учиться на семинарах. Как лучше показать им связь между их собственной работой и достижением целей всей организации? Может быть, Эбби достаточно один раз услышать обращение генерального директора, а Элли требуется постоянно иметь перед глазами распечатку годовых плановых показателей компании? Единый подход ко всем проще, но это неэффективно. Не пожалейте времени на то, чтобы понять, что именно стимулирует вовлеченность каждого из ваших сотрудников.
— Предположим, мне нужно, чтобы кто-то выловил все ветки из пруда перед домом. И на это хочет подрядиться кот, и у него есть магистерская степень по вылавливанию веток…
С этого начал свой ответ на просьбу поделиться советом с новоиспеченными менеджерами Дэйв Мансон, который был гостем моей программы The LEADx Leadership Show. Мансон — один из самых занятных и ярких моих собеседников. Он основатель и генеральный директор компании Saddleback Leather, которая начинала с продажи одной сумки в месяц, а сейчас представляет собой бизнес с годовым оборотом 15 млн долларов. Жизненный путь Дэйва изобиловал перипетиями. Как он пишет на своем сайте, у него «красотка жена, двое чудесных ребятишек, 14 приемных сыновей и дочерей в Руанде и продажный мексиканский federale, посланный убить меня, — вот, типа, и вся история компании Saddleback Leather». При этом он опускает подробности вроде участия в бое быков или трех лет жизни в квартире без водопровода в мексиканском городе Хуарес. Но вернемся к его совету:
— …А потом приходит лабрадор, и с него вода ручьями течет. Ну, ясное дело, я найму лабрадора! Вряд ли мне придет в голову поручить коту целыми днями плавать, вылавливая ветки из пруда.
Мансон имел в виду, что нужно нанимать людей, подходящих для конкретной работы. А подходящий человек вовсе необязательно тот, у кого есть соответствующее образование или запись в резюме. Это тот, кто от природы склонен или умеет делать то, что вам нужно. Ключевым элементом рассказа Мансона для меня является то, что лабрадор пришел весь мокрый. Один из моих наставников, Билл Эриксон, как-то сказал мне: настоящее умение — не то, что тебе нравится, или то, что получается. Настоящее умение — то, что ты не можешь не делать.
Припомнив это определение, я обращаю свои мысли к Иэну — одному из самых талантливых из известных мне профессионалов продаж. Это прирожденный торговый агент. Надо сказать, что и сам я делал кое-какие очень успешные продажи, но давалось мне это трудно. Мучительно трудно! Как знатный интроверт, я терпеть не могу визиты к потенциальным покупателям, ненавижу холодный обзвон, а если честно, то очень не люблю предлагать купить что-то даже тем, кого уже знаю. А вот Иэн — совершенно другой человек. По-моему, он просто счастлив, когда говорит с кем-нибудь по телефону. Ему нравится обзванивать по полсотни человек за день. Это прибавляет ему сил. В общем, для него делать холодные звонки, наверное, то же, что для меня сидеть дома на диване с книжкой.
Если посредственные руководители стараются распределять рабочие задания неким стандартным образом, чтобы соблюсти видимость справедливости, то лучшие из лидеров дифференцируют поручения в зависимости от природных способностей и уровня профессиональных навыков своих людей. И более того, они позволяют разным людям по-разному подходить к выполнению одинаковых задач. Я узнаю о сильных сторонах своих сотрудников, наблюдая за тем, что у них получается хорошо, а что — не очень. И я задаю им массу вопросов:
Я считаю, что величайшим подарком со стороны лидера может быть выявление таланта, о существовании которого сам человек не подозревал, и помощь в его дальнейшем развитии. Когда речь заходит о выявлении талантов или сильных сторон людей, я невольно вспоминаю о статуе, известной под названием Золотой Будда. В 1955 г. в столице Таиланда Бангкоке перевозили на новое место шестиметровую глиняную статую Будды. В процессе перевозки от нее откололся кусок, и оказалось, что эта статуя из чистого золота, покрытая слоем глины. С учетом нынешней из цены на золото стоимость статуи составляет 250 млн долларов, но ее истинная ценность оставалась тайной на протяжении шести веков. Проделав большую работу, историки пришли к выводу, что, скорее всего, толстым слоем глины Золотого Будду покрыли монахи, чтобы скрыть от бирманских оккупантов. Со смертью монахов от рук агрессоров умерло и знание о том, что таится под слоем глины.
Мы рождаемся с определенными способностями и развиваем их, но часто они скрываются под слоем наших собственных ограниченных представлений. Нам недостает веры в себя, чтобы следовать своему истинному призванию. В прошлом я действительно посоветовал нескольким людям сменить специальность и перейти в продажи. И хотя изначально все они отнеслись к этому скептически, те, кто совершил этот шаг, очень быстро достигли позиций с шестизначными зарплатами и уже через несколько лет зарабатывали в разы больше, чем прежде. Высветить в людях их прирожденные таланты — одна из лучших вещей, которые вы можете сделать для членов своего коллектива.
Пару недель назад я услышал дома необычное жужжание. Прибежав в гостиную, я, к своему изумлению и восторгу, обнаружил свою дочь Аманду, пылесосящую ковер. Тем временем другая моя дочь, Натали, бездельничала на диване. Оправившись от шока, вызванного самостоятельно инициированной уборкой, я, разумеется, схватил телефон, включил Snapchat и снял на видео пылесосящую дочь, распевая: «Любимая доченька, любимая доченька!» После чего перевел кадр на Натали на диване с пением: «Нелюбимая доченька, нелюбимая доченька!»
Ох уж этот отцовский юмор! По правде говоря, я настолько не хочу, чтобы дети заподозрили меня в каком-то фаворитизме, что, как только закончу первый черновик этой книги, подсчитаю все случаи появления на ее страницах Аманды, Натали и Оуэна и скорректирую текст так, чтобы у каждого из них было равное количество упоминаний.
Исследования профессора Калифорнийского университета Кэтрин Конджер показывают, что моя бдительность небезосновательна. По ее данным, 70% опрошенных отцов и 74% матерей сообщали, что оказывают предпочтение одному из своих детей.
По данным разных исследований, к числу прогностических факторов фаворитизма относятся порядок появления детей на свет, пол и характер. Разумеется, вытекающие из пристрастного отношения различия в проявлениях любви, заботы или материального поощрения вредны и приводят к разного рода негативным последствиям в жизни семьи и нарастанию проблем у ребенка, который чувствует недостаточную благосклонность со стороны родителей.
Но родители могут выделять любимчиков из числа детей примерно таким же образом, как это делают менеджеры на работе. Это так называемое дифференцированное родительское обращение. Нормы поведения для малышей должны отличаться от требований, предъявляемых к поведению подростков. Ребенок, впервые вернувшийся домой позже установленного времени, должен понести не столь же серьезное наказание по сравнению с тем, кто поступает так регулярно. Нужно поощрять врожденные способности и сильные качества каждого из детей, а не заставлять всех заниматься одним и тем же, скажем футболом. Устойчивый фаворитизм наносит вред, но оправданное дифференцированное родительское обращение посылает четкий сигнал о том, что поощряется в доме и способствует развитию лучших качеств личности.
«Честь, солдат!» — сурово напомнил полковник Крис Доулинг молодому бойцу из очереди на раздачу в столовой. Посещение тренировочной базы морской пехоты в Сан-Диего стало одним из самых памятных событий моей жизни. В этот день несколько десятков новобранцев завершили изнурительное 54-часовое испытание под названием «Горнило». Проведя два дня почти без сна и пищи, они заслужили право именоваться бойцами морской пехоты США. Теперь они выстроились в очередь на раздачу в солдатской столовой, где их ждал «Завтрак воинов». Большинство новоиспеченных морпехов отдавали честь проходившему вдоль очереди полковнику Доулингу. Но не все. И каждый раз полковник останавливался и говорил свое: «Честь, морпех!» Ему отдавали честь, и мы шли дальше — до следующего подобного случая.
На мой вопрос об этом полковник ответил, что просто напоминает. По его словам, если бы неделей раньше новобранец не отдал бы ему честь при встрече, то получил бы приказ «упасть-отжаться» или что-нибудь похуже. Игнорировать несоблюдение устава он не может, но понимает, что сейчас перед ним полусонные люди, которые могут просто не заметить его появления. Морпехи, только что прошедшие через «Горнило», получали совершенно иное взыскание за неотдачу чести по сравнению с обычным.
Понять, как задействовать сильные стороны человека, иногда бывает очень просто. Отставной полковник морской пехоты Джон Боггс рассказал мне о случае с новобранцем, который обладал необычайной физической силой, но при этом с трудом справлялся с самыми элементарными требованиями устава вроде добавления «сэр» в начале или конце каждой фразы. Полковник Боггс назначил его взводным пулеметчиком, который носит на себе большой станковый пулемет. Осознание гордости за порученное дело позволило молодому бойцу стать образцовым морпехом.
Обычно развитие лучших качеств своих подчиненных требует от армейских командиров дополнительных усилий. В своей статье для журнала Military Review американский армейский психолог Мелинда Ки-Робертс пишет, что одно из ключевых положений военной доктрины предусматривает развитие сильных сторон подчиненных (а не только исправление их упущений) в качестве главного инструмента полного раскрытия их потенциала. К сожалению, слишком многие командиры по умолчанию используют для выявления сильных сторон подчиненных формальную систему оценки личного состава — как если бы менеджер корпорации полагался на обзорный годовой отчет службы персонала. Ни то ни другое не содержит прогрессивных методов развития лидерских качеств.
Помимо прочего, д-р Ки-Робертс полагает, что армейским офицерам следует уделять время выявлению сильных сторон младших командиров, давать индивидуализированную и подробную обратную связь и использовать таланты, даже если они не вписываются в рамки военно-учетной специальности человека. Один офицер сказал ей:
У меня есть отличный парень — просто герой физподготовки. И другой паренек, который не тянет физподготовку, но отличный связист. Вот я и решил: пусть он будет у меня сержантом по связи… На самом-то деле он никакой не связист, а разведчик, но зато в связи разбирается, понимает, что делает… А раз у него получается это, то я говорю: «Ладно, парень, будешь моим сержантом по связи».
Другой офицер приводит такой пример:
Если честно, то я лучше сделаю лейтенанта с хорошо развитыми коммуникативными навыками ответственным за вопросы взаимодействия с иракскими войсками, а парень, который двух слов связать не может, но зато вышибает ногой двери и хорошо проводит зачистки, будет у меня отвечать за более подвижные игры.
Ложно понимаемые объективность и справедливость заставляют слишком многих менеджеров одинаково подходить ко всем своим сотрудникам. Это в высшей степени несправедливо по отношению к лучшим из них, которые наверняка постараются найти себе более удачное применение, когда убедятся, что их воспринимают наравне с бездельниками. Что же касается дисциплины, то лучшие лидеры понимают, что правила едины для всех, но взыскания за их нарушение могут варьироваться в зависимости от конкретных обстоятельств. Лидеры знают, что нужно уделять время выявлению сильных сторон каждого человека и предлагать ему соответствующие возможности и варианты карьерного роста.
Потратьте дополнительное время на знакомство с новичками вашего коллектива. Спрашивайте, что у них получается лучше всего. Поинтересуйтесь, чем им нравится заниматься в свободное от работы время. Попробуйте сознательно перетасовать функционал и задачи своих людей, а затем посмотреть на их результативность. Что касается нарушений, то не забывайте, что правила и нормы едины для всех, но наказания могут различаться.
Лучшие продажники понимают, что не все клиенты одинаково важны. Разве вы тратите одинаковое количество времени на визиты и к выгодным, и к невыгодным клиентам? Разве вы «водите по ресторанам» своих мелких покупателей так же часто, как крупных? Попробуйте поместить всех своих заказчиков в некую матрицу. Насколько больших усилий стоит обслуживание каждого из них в сопоставлении с извлекаемой выгодой? Те, кто приносит максимальную выгоду при минимальном количестве проблем, и должны стать вашими любимчиками.
Если кто-то из ваших игроков провинился, например, опоздав на собрание или нарушив установленную форму одежды, посмотрите на ситуацию шире. Это обычная картина или случайный промах? Исходя из этого, варьируйте тяжесть наказания. Коуч К известен, в частности, тем, что меняет методику тренировок и игровые стратегии ежегодно с появлением в команде новых игроков. Стоит ли нацеливать вашу нынешнюю команду на те же приемы, которые использовались прошлогодним составом? Как лучше использовать таланты игроков — в игре от обороны или от атаки?
На фоне всех уставных требований и дефицита времени командиры не должны забывать о задаче развития своих подчиненных. Сделайте одним из своих приоритетов выявление и использование сильных сторон человека, выходящих за рамки его звания и военно-учетной специальности (ВУС). Присматривайтесь и прислушивайтесь к тому, как ваши люди выполняют поставленные задачи, спрашивайте, что удается им лучше, и давайте нестандартные поручения.
Быть родителем, не осознающим наличие любимчика среди детей, более вредно, чем родителем, понимающим это и поступающим соответственно. Остерегайтесь постоянных похвал в адрес ребенка, который нравится вам больше, чем другой (хотя вы и одинаково любите обоих). Вместе с тем помните, что можно индивидуализировать ожидания, наказания и занятия, исходя из возраста и поведения детей.
Для взрослого человека иметь любимчиков — вполне нормальное и похвальное явление. Подумайте обо всех своих родных и друзьях, составляющих привычный круг общения. Кто из них поднимает вам настроение и радует? А кто неучастлив и оставляет неприятный осадок в душе после разговора? Вы достойны того, чтобы радоваться жизни, и вправе избавить себя от негатива, даже если для этого нужно сократить время общения кое с кем из родных. Как общаться с любимыми друзьями побольше? Как уделять им больше времени, внимания и поддержки?
Войти с помощью соц. сетей: