Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Том Кофлин был главным тренером футбольной команды New York Giants на протяжении 12 лет. К моменту своего назначения в 2004 г. он был известен как сторонник жесткой дисциплины и заслужил прозвища Тиран Том и Полковник Кофлин — разумеется, так его называли только за глаза. Среди его самых невероятных правил было «время по Кофлину» — опоздавшим считался любой, пришедший на собрание позже, чем за пять минут до начала. Так что игроки, появлявшиеся за три минуты до назначенного времени, получали штрафы за опоздание на сумму от 500 до 1000 долларов. Звезды команды вроде защитника Майкла Стрэхана и хавбека Тики Барбера питали к своему новому тренеру плохо скрываемую ненависть.
Сам Кофлин поясняет в книге «Заслужить право на победу» (Earn the Right to Win): «Искусству общения меня учили родители и монахини в начальной школе. Последние в основном общались линейкой по рукам». По окончании с треском проигранного сезона 2006 г. руководство клуба потребовало от Кофлина изменить свои методы работы или уйти. К общему удивлению, Кофлин начал меняться. Он не изменил своим необычайно высоким стандартам, но при этом усиленно старался быть позитивнее, контролировать эмоции и доказывать игрокам, что на самом деле он о них заботится.
И все получилось. С каждым годом Кофлин все больше менялся как личность, а отношения с игроками становились все лучше. Кульминацией процесса стало его обращение к игрокам перед игрой на Супербоуле в 2012 г. Он сказал: «Вы, парни, показали нам, что такое настоящая любовь. Вы делали это, полностью отдавая себя игре каждое воскресенье, когда отступать уже некуда. Я, парни, говорю вам, ни разу не стесняясь: "Люблю вас, и все эти ребята [тренерский состав] — тоже"».
Завершение личностной трансформации Кофлина ознаменовалось победой Giants на Супербоуле. Любовь тренера к своим игрокам не осталась без взаимности. Некогда бывший с Кофлином в контрах Стрэхан впоследствии написал предисловие к его книге, где, в частности, говорится: «Из безразличного стороннего персонажа он превратился в человека, которого никто из нас не хотел подводить… И я горд сообщить, что люблю этого человека».
Должен ли лидер любить своих сподвижников?
Скорее всего, вы подумаете, что не должен — в конце концов, в предыдущей главе мы признали, что не обязаны дружить с непосредственными подчиненными. Тогда что я подразумеваю, заявляя о необходимости руководить с любовью?
Говорят, что у эскимосов в языке есть несколько десятков слов, обозначающих снег, а у древних греков, как выясняется, было как минимум шесть разных слов для различных видов любви. Их язык отражал различия между сексуальным влечением молодых, глубоким взаимопониманием супругов со стажем, тесной дружбой, родительскими чувствами и т.д.
Понятие, которое имею в виду я, называлось у греков «агапэ» (agape) — чувство беззаветной любви ко всем людям. Понятие всеобщей любви лежит в основе многих мировых религий. Говоря о безусловной любви Создателя и Иисуса ко всему человечеству, христиане часто цитируют апостолов Петра («Более же всего имейте усердную любовь друг ко другу, потому что любовь покрывает множество грехов») и Матфея («Возлюби ближнего своего, как самого себя»). Одной из главных добродетелей буддизма является «метта» — любящая доброта к другим людям.
Агапэ означает, что людей любят не за то, что они собой представляют, не за их поступки или вызываемые ими чувства. Это любовь к человеку как к таковому. Это искренний глубокий интерес и беспокойство о благополучии человека. Вы любите каждого члена своего коллектива как человека (и человека, у которого есть жизнь вне работы), а не как бездушный винтик производственного механизма.
Профессор менеджмента Уортонской школы бизнеса Пенсильванского университета д-р Сигал Барсейд исследует явление «дружеской любви». По ее определению, дружеская любовь представляет собой «несколько иначе направленные» теплые чувства и восприимчивость к другим людям. Это форма любви, выражающаяся в душевном расположении, интересе, сострадательности и отзывчивости.
Знаю, о чем вы сейчас подумали. «Ну да, Кевин, но Иисусу с Буддой не нужно было решать, как быть с Пэт, которая мало того что ежедневно опаздывает, так еще и ворует чужую еду из холодильника!» Идея плохо укладывается в голове. Любить людей, которые только и знают, что ныть и жаловаться, не делая при этом свою работу? Любить людей, которые не заряжают кофеварку заново, выпив последнюю чашку? Любить людей, которые ежедневно выводят меня из себя?
Более полное понимание способности любить я почерпнул не у кого-нибудь, а у легендарного баскетбольного тренера Джона Вудена. Помимо прочего, Вуден был известен как требовательный руководитель, указывающий игрокам, как они должны надевать носки, шнуровать обувь, стричь ногти на руках и какую носить прическу (правда, в отличие от Кофлина версии 1.0, Вуден всегда объяснял, почему это необходимо). Белым и пушистым Вуден совершенно точно не был. Однако в своей книге «Вуден о лидерстве» (Wooden on Leadership) он посвящает целую главу любви, начиная ее словами: «Понравиться мне у вас все равно не получится, но любить я вас буду». Эта идея не из тех, которые усваиваются с легкостью. Но я все время напоминаю себе о ней. Нравитесь ли вы мне, нравлюсь ли я вам — не важно. В нашем повседневном общении я буду руководствоваться любовью. А кто сказал, что быть руководителем легко?
Мнение о том, что руководителю лучше внушать страх, чем любовь, господствовало на протяжении пяти веков — с тех пор, как в 1513 г. некий итальянский дипломат закончил труд под названием «Государь». Житейская мудрость — с которой согласны многие менеджеры — утверждает, что лучше дистанцироваться от своих подчиненных, поскольку в противном случае:
Хоть я и не получил формального менеджерского образования, старшие товарищи внушали мне, в частности, следующее:
Возможно, и вас воспитывали подобными советами. На мой вопрос в социальной сети LinkedIn десятки людей откликнулись рассказами о том, как им рекомендовали возвести стену между собой и вверенными их руководству сотрудниками. Например, Полу Мэскиллу было сказано: «Если их перехвалить, они расслабятся, да еще и используют то, чему научились от тебя за твои же деньги, чтобы помочь построить бизнес кому-то другому».
А вот что рассказал Джейми Олфорд:
В самом начале карьеры у меня был менеджер, который говорил, что, если я буду слишком лоялен к подчиненным, они будут стараться взвалить всё на меня. Что для того, чтобы быть эффективным, мне нужно держать дистанцию и «Бога ради, Джейми, хватит быть настолько милым и приятным. Ты уже просто как девочка, которая кофе приносит». Эти «советы» преследовали меня годами. Я пытался следовать им, и, если честно, это был худший период моей карьеры. У меня было отвратительное настроение, чего уж говорить об эффективности. Да и что такого ужасного в наливании кофе, в конце-то концов? Я понял, что истинное лидерство в том, чтобы руководить душевно.
Искренне следуя таким советам, многие менеджеры как бы отгораживаются от людей высокой стеной. Они уходят от разговоров о семьях или интересах сотрудников и никогда не говорят о том, чем живут за пределами офиса они сами. Они не играют с коллегами в бильярд и сторонятся других офисных развлечений. От приглашений пообедать вместе с сотрудниками они отказываются.
Что ж, на совет Макиавелли 500-летней выдержки у меня найдется совет Лао-цзы, которому два с половиной тысячелетия. Он утверждал, что лучший лидер помогает людям так, что они начинают считать, что не нуждаются в нем. А если придерживаться исторической правды, то суть макиавеллиевской рекомендации становится намного яснее, если вспомнить, что полностью она звучит так: «Лучше внушать страх, чем любовь, если и то и другое одновременно невозможно» (краткая формулировка — моя).
Конечно, намного проще быть диспетчером задач, чем руководить людьми. Контролировать проще, чем любить. Проще раздавать людям указания, чем учить их. Но то, что делается в ускоренном порядке, не приносит долгосрочных результатов.
Наука и собственный опыт подсказывают, что лидерство, основой которого является устрашение, может считаться нормой и даже мотивировать, но в действительности не приносит устойчивых долговременных результатов. Страх подавляет творческий дух, инновационность и новое мышление. Страх сворачивает коммуникации. Испуганным людям в большей степени свойственно замалчивать проблемы. Страх ведет к стрессам, препятствует вовлеченности и заставляет людей искать другую работу. Прямая противоположность страху — любовь.
В рамках своих исследований явления «дружеской любви» д-р Барсейд совместно с Оливией О'Нил, доцентом менеджмента Университета Джорджа Мейсона, на протяжении 16 месяцев изучали результаты лечебного процесса в одном из стационаров. С помощью внешних экспертов, сотрудников, пациентов и членов их семей они получали информацию об эмоциональной атмосфере и проявлениях заботы и сочувствия. Главным открытием стало то, что в отделениях, где к пациентам относились более внимательно, было меньше прогульщиков и случаев профессионального выгорания. Наоборот, в них наблюдались значительно более высокие уровни удовлетворенности сотрудников работой и командного взаимодействия. Налицо была также тесная взаимосвязь между уровнем любви и качеством жизни пациентов. Что касается непосредственно результатов лечения, то в этом смысле данные были достаточно противоречивыми. Атмосфера любви коррелировала со снижением числа переводов в реанимацию, но какая-либо взаимосвязь между ее наличием и случаями пролежней или увеличения веса отсутствовала. В развитие этого первого опыта Барсейд и О'Нил предприняли более амбициозное исследование, на сей раз охватившее более 3000 работников в семи различных отраслях. Оно показало аналогичные результаты: любовь коррелировала с удовлетворенностью, вовлеченностью и чувством ответственности.
Многочисленные опросы Gallup показали, что налицо связь между вовлеченностью сотрудников и результативностью бизнеса. На основе опросов с охватом более 25 млн работников Gallup выявила 12 главных составляющих вовлеченности сотрудников. Примечателен пункт №5 их анкеты Q12, содержащий утверждение «Мой непосредственный руководитель или коллега относится ко мне с заботой». Этот и другие 11 факторов ощутимо влияют на текучку кадров, безопасность, непроизводственные потери, производительность труда, потребительскую удовлетворенность и даже чистую рентабельность.
Работая там, где и коллеги, и руководители относятся к ним с большой любовью, люди ощущают себя в безопасности. А ощущение спокойствия и атмосфера доверия порождают в человеке эмоциональную привязанность к своей работе, служат основами самоотверженного труда и лояльности. Достойно внимания, что титаны мысли в области воспитания лидерства Джеймс Кузес и Барри Познер заканчивают шестое издание своей книги «Вызов лидерства» такими словами: «Сокровенный секрет успешных лидеров — любовь: непреходящая любовь к своим сподвижникам, к тем, кто выполняет работу… Лидерство идет не от ума. Лидерство идет от сердца».
Так как руководить с любовью? Как взращивать эмоции и собственно любовь? Занимаясь показателями дружеской любви на работе, профессор Барсейд искала проявления душевности, заботы, сочувствия и доброты.
Я верю в то, что любовь к ближнему — естественное состояние человека. То ли так распорядилась природа, то ли это стало следствием приспособления к условиям жизни в первобытных племенах, но человеку изначально свойственно чувство привязанности к окружающим. Так почему же тогда с этим возникают трудности? Почему мы оказываемся не готовы полюбить своих коллег? Чужой или собственный опыт убеждает нас, что сдерживать свои чувства проще и подчас безболезненнее. Особенно сдержанными в своих чувствах обычно становятся мужчины, которым с детства внушают, что мальчики не плачут, а настоящие мужчины не склонны к эмоциям.
Возможно, вы привыкли дистанцироваться от коллег еще и потому, что не хотите повторения болезненного опыта прошлых лет, когда вам приходилось увольнять сотрудников или объявлять им взыскания. Или же вам было крайне неприятно уличить ближайшего коллегу в сплетнях на свой счет или в интригах с целью обойти вас в борьбе за повышение. Или бывало, что коллеги обманывали или даже обворовывали вас. Мне до сих пор обидно вспоминать о том, как обманул мое доверие Майк, как лгал на мой счет Руди после того, как я покинул компанию, или о том, как ближайшие сотрудники уходили от меня работать в другие фирмы.
Чтобы начать испытывать любовь к коллегам, делать ничего не нужно. Наоборот, потребуется прекратить делать некоторые вещи. Перестаньте избегать болезненных ощущений, связанных с предательством, разочарованием или проигрышем. Я наперед знаю, что люди, которыми я руковожу — и о которых забочусь, — будут воровать, лгать, жульничать и уходить. Но я помню о том, что идеальных людей не бывает и уволенные сотрудники поступали так, как им казалось лучше для себя, не стараясь обидеть меня специально. Сегодня я думаю в первую очередь обо всем хорошем, что они сделали для компании и для меня лично, о том, что у них было больше достижений, чем ошибок. Я прощаю их.
Возможно, будет полезно пересмотреть свое представление о сильной личности. Кто служит вам примером стойкости и силы? Лично для меня это офицеры морской пехоты, спецназовцы и профессиональные футболисты — и все эти люди руководят с любовью.
На момент написания этих строк самым популярным тренером в университетском футболе является Том Херман. Под его руководством блистала команда Хьюстонского университета, а сейчас он готовится начать сезон в качестве главного тренера команды Техасского университета в Остине. Херман то и дело оказывался в заголовках новостей еще и потому, что перед каждым матчем целовался со своими подопечными — мужчинами. Он обнимает, отечески целует и подбадривает парой слов каждого игрока. Об этом ритуале Хермана рассказала даже The New York Times в статье под заголовком «Каждый чмок тренера хьюстонских подтачивает устои мачизма в американском футболе». В ней приводились его слова: «Человека мотивируют страхом или любовью. И по мне любовь лучше во всех отношениях».
Я не пропагандирую физические контакты на работе, но если уж суровые футбольные мужики не стесняются демонстрировать взаимные чувства, то и вы наверняка сможете найти способы выказать свое небезразличие. Итак, приступим…
Бизнес-коуч Пол Марчиано консультировал сотни высших руководителей компаний. Одной из стандартных практик коучинга является анкетирование по методу «360 градусов», в рамках которого о человеке анонимно высказываются его руководитель, коллеги и прямые подчиненные. Как-то раз за обедом Пол потряс меня сообщением о том, что одной из наиболее часто встречающихся претензий является что-то вроде «Он каждый день проходит мимо моего стола и никогда не здоровается». Неужели у нас так много начальников, которые не здороваются с сотрудниками? И люди действительно обращают на это внимание?
Я провел собственное исследование, и оказалось, что это действительно одна из самых распространенных претензий. А еще чаще встречалась претензия типа «Проходя мимо по коридору, он никогда даже взглядом со мной не обменяется!». Когда я начал вникать в эту проблему поглубже, выяснилось, что многие люди считают такое поведение умышленным. Мне говорили, например: «Он считает себя выше всех остальных» или «Он делает вид, что я для него не существую».
Думаю, что последнее высказывание приближает нас к истокам проблемы. Хотя мы не слишком задумываемся об элементарных приветствиях, в прошлом они имели куда более важное значение. В буквальном переводе обычное индийское «намасте» значит «примите мой поклон», но одно из его толкований гласит: «Приветствую божественное в тебе». Авторитетный теоретик менеджмента Питер де Ягер рассматривает в своих трудах существующую во многих обществах потребность в идентичности. В частности, он пишет:
Зулусское приветствие «савубона» означает «я тебя вижу», а ответ на него «нгикхона» означает «я здесь». Как обычно бывает, при переводе с одного языка на другой пропадают важнейшие нюансы. Зулусское приветствие и благодарный ответ на него подразумевают, что я не существовал до тех пор, пока ты меня не увидел. Заметив меня, ты вызвал меня к жизни. Это поясняет зулусская поговорка «Умунту нгумунту нагабанту», то есть «Человек существует только благодаря другим людям».
Эта концепция использована в фильме Джеймса Кэмерона «Аватар». Обитающие на планете Пандора гуманоиды на'ви приветствуют друг друга словами «я тебя вижу», вкладывая в них глубокий смысл. Как и случае зулусской традиции, это приветствие, по словам Кэмерона, выражает «взаимосвязь, существующую между всеми человеческими существами».
Если вы полагаете, что ваша забота о людях выражается в зарплате, которую вы им выписываете, то я понимаю, о чем речь. Когда-то я и сам проходил по коридору, не обращая внимания на людей. И не потому, что я был к ним безразличен или из чувства собственного превосходства. Просто я был адски занятым человеком, который торопился сделать следующий телефонный звонок, опаздывал на следующую встречу или не успевал выполнить дело в намеченный срок. Я был весь в работе. Мне казалось, что если я уже поздоровался с этим человеком на неделе, то нет необходимости повторять это снова и снова.
Хотя для самого меня не имело особого значения, здороваюсь я с людьми или нет, встречая их в коридорах, я понял, что окружающим очень важно, чтобы их замечали. И теперь я считаю, что руководить с любовью — значит в том числе улыбнуться и встретиться взглядом с человеком, мимо которого я прохожу. Особенно важен визуальный контакт. Именно в этот момент вы устанавливаете связь с членом коллектива. Сомневаться в этом не приходится. Пусть и без слов, но вы тем самым говорите: «Я тебя вижу».
Я помню ее очень отчетливо. Актовый зал гостиницы в Бока-Ратон, штат Флорида. Я выступаю перед аудиторией из нескольких сотен HR-специалистов. Женщина махала рукой так, как будто пыталась поймать такси. До этого я произнес серию вопросов: «Припомните худшего босса в своей жизни. Что плохого он сделал, чтобы вы думали о нем так? Или настолько плохим он был в силу того, что чего-то не делал?» С моей стороны это был чисто риторический прием. Но вот вам пожалуйста — дама машет рукой. И теперь уже стоя. Пришлось дать ей слово.
— Он не знал, как зовут моих детей!
Сперва я подумал, что не так услышал. Как зовут ее детей?
— Повторите, пожалуйста: что вы сказали? — попросил я.
— Я работала у него десять лет, а он даже не знал, как зовут моих детей.
И аудитория разразилась аплодисментами. На самом деле более горячими, чем я получил в свой адрес, когда закончил выступление.
Это заставило меня присмотреться к проблеме, и оказалось, что такое отнюдь не редкость. Мои собственные изыскания и беседы со многими бизнес-коучами показали, что наиболее распространенные претензии к начальникам — «Он не знает, как зовут мою супругу (или детей)», «Она не знает, что у одного из моих родителей болезнь Альцгеймера», «Они не знают, что я пробежал марафон».
Некоторые ошибочно считают, что любить своих сотрудников — значит открывать перед ними душу, разрешать им плакаться в жилетку или выполнять вместе с ними прыжки на доверие. Это не так. Люди хотят видеть, что вы помните об их существовании, небезразличны к ним и заботитесь о них. Это повседневные или еженедельные мелочи, вроде таких:
Еще один простой способ показать, насколько вам небезразличен каждый из ваших сотрудников, — не реже чем раз в полгода обсуждать их карьерные перспективы в личной беседе. Главными драйверами вовлеченности являются развитие, признание заслуг и доверие. В том, что касается развития, люди хотят выполнять трудные задания, учиться и продвигаться по карьерной лестнице. Перевоплощаясь на какое-то время в личного наставника, вы можете способствовать ускоренному развитию их карьеры.
Некоторые менеджеры не торопятся оказывать полномасштабное содействие профессиональному развитию и карьерному продвижению своих сотрудников, поскольку опасаются потерять их. Действительно, в наши дни переход из одной компании в другую дается проще, чем когда-либо прежде. Люди считают это поколенческим явлением, но всё не так просто. Дело в том, что в этом процессе уже нет прежней нервотрепки. Собственную компанию можно создать за считаные дни, потратив совсем немного денег. Дистанционная работа уже не выглядит чем-то необычным. Нет необходимости вчитываться в еженедельный раздел «Требуются» местной газеты — достаточно забить нужные слова в строку поиска, и можно выбирать из тысяч вакансий по всему миру. В то же время на вас могут выйти и хедхантеры.
В беседе со мной бизнес-коуч и автор книги «Горячо преданные» (Fiercely Loyal) Дов Бэрон пролил свет на парадоксальный факт, который следует особо учитывать в работе с миллениалами. Он сказал: «Не давайте им скучать. Миллениалы обожают познавать новое». И действительно, если ваши талантливые сотрудники понимают, что их готовят к следующему этапу карьеры, то они будут оставаться с вами ровно столько времени, сколько для этого потребуется. А как реагировал сам Бэрон на уход одного из своих лучших сотрудников? «Уйдя от нас после пяти лет работы, он создал свою компанию, а мы стали его первыми клиентами», — сказал Дов.
Не превращайте беседу с работником о его карьерных перспективах в подобие официальной встречи в службе управления персоналом. Лучше поговорите неформально за чашкой кофе или сходите куда-нибудь перекусить. «Энья, мы уже давно не касались твоих карьерных планов. Ты по-прежнему хотела бы стать…» — и дальше можно задать примерно такие вопросы:
Как на работе, так и в личной жизни полезно помнить о том, что люди выражают и принимают любовь по-разному. Автор книги «Пять языков любви» Гэри Чепмен считает, что любовь можно выразить:
Кроме того, он полагает, что при том, что люди выражают и принимают любовь во всех этих формах, у большинства есть среди них любимые или преобладающие.
На самом деле я не знаю точного количества языков любви. Их может быть пять, десять или четыре, но сама идея о том, что разные люди выражают любовь по-разному, представляется мне крайне важной. Скольких переживаний по поводу своего детства могли бы избежать люди с приобретением такого понимания! Мой отец произносил слова «Я тебя люблю» очень нечасто. Но при мысли о детстве ко мне приходят чудесные воспоминания о том, как он читал мне книжки на ночь, играл в настольные игры со мной и моими друзьями, водил меня на тренировочную бейсбольную площадку в безнадежных попытках снизить вероятность моего провала в игре. Я до сих пор бережно храню подаренные им больше 30 лет назад швейцарский ножик и бейсбольный мяч с автографом. Все это были выражения любви.
Что касается теплых слов, то выражения признательности и благодарности в высшей степени действенны, просты в применении и не затратны. Только за последний час я сказал «Молодцом!» Таре, которая нашла и исправила ошибку в моем документе, и отправил Ване сообщение: «Браво, прекрасная графика для вебинара на LinkedIn!» Все это было сделано совершенно искренне. В том, что касается положительной обратной связи, я руководствуюсь девизом Управления безопасности на транспорте: «Заметили что-то — не молчите об этом».
Данные исследований о чувстве благодарности на работе шокируют. 81% респондентов опроса, профинансированного Фондом Джона Темплтона, отметили, что трудились бы усерднее при более благодарном начальнике. При этом 74% из них же сказали, что никогда не благодарят своего босса. И если искренне сказанное «спасибо» помогает сотрудникам сознавать, что их помнят и ценят, то написанная от руки благодарность способствует этому еще больше. Легендарный экс-гендиректор Campbell Soup Дуг Конант был известен тем, что ежедневно писал 10–20 благодарственных записок. Считается, что за десять лет своего пребывания на этом посту он разослал сотрудникам 30 000 таких записок. Подобные записки от босса хранят все — либо прикрепленными к стене у рабочего места, либо в специальной папочке у себя дома.
Возможно, вы считаете, что и так тратите достаточно много времени на своих сотрудников, но насколько часто вы встречаетесь с ними тет-а-тет? Как давно вы приглашали кого-нибудь из них пообедать просто ради общения? А если говорить о семье, то как давно вы устраивали романтический вечер на двоих или день мамы и дочки? Личное общение бывает особенно полезным, когда происходит вне рамок организационной иерархии. В морской пехоте обожали генерала Джеймса Мэтиса (по прозвищу Бешеный Пес) за то, что все 40 лет своей действительной службы он не жалел времени на общение с рядовыми и сержантами, в том числе и в боевой обстановке на передовой.
Подарки, выражающие любовь, необязательно должны быть дорогими. Непредсказуемость и внимание намного важнее, чем ценник. Что обрадует вас больше — корзина роз на День святого Валентина или букет полевых цветов без всякого видимого повода? В качестве босса мне приходилось дарить билеты в кино, книги, подарочные карты ресторанов, отгулы и просто неожиданно угощать людей кофе. А если решите произвести впечатление, подарите что-нибудь подходящее ребенку сотрудника.
Еще один язык любви по Чепмену — бескорыстная помощь, или служение. Собственно, я готов утверждать, что если вы правильный руководитель, то служением является практически все, что вы делаете. Сама эта концепция существует уже несколько тысячелетий, но современный термин «лидерство как служение» ввел в оборот Роберт Гринлиф. В этой парадигме мы в первую очередь служим другим. Мы становимся лидерами не из стремления к власти или богатству, а воплощая свое желание помогать тем, кто рядом. С более практической точки зрения мы как руководители можем помогать своим коллегам в решении трудных задач, в необходимых случаях подменять их и держать в курсе важных событий.
Что же касается прикосновений, то в качестве «языка любви» на работе они выглядят более чем стремно. Слишком многие испытывали на себе или становились свидетелями затянувшихся или не вполне приличных объятий или вызывающих гадливость попыток помассировать плечи. Но никто не станет возражать против твердого рукопожатия, дружеского тычка в бок или торжествующего «дай пять!». А уж дома давайте себе полную волю по части обнимашек-целовашек со своими детишками. Чем больше — тем лучше.
Слишком часто мы скрываем чувства на работе из-за неуверенности в себе или потому, что нас учили дистанцироваться от подчиненных для сохранения объективности. Лучшие из лидеров понимают, что забота о людях — ключевой элемент вовлеченности сотрудников. Необязательно, чтобы они вам нравились, к ним все равно можно относиться бережно и с любовью. Люди работают лучше и остаются с вами дольше, если понимают, что они небезразличны своему руководителю.
Забудьте о прошлом и отделите симпатию к коллегам от бережного отношения к ним. Возьмите за правило приветствовать членов своего коллектива по утрам и обращать на них внимание, проходя мимо по коридору. Выясните, как зовут их близких. Проводите неформальные встречи с прямыми подчиненными для обсуждения их карьерных перспектив — узнавайте, какие у них планы и как вы можете помочь их осуществить. Замечайте и отмечайте успехи своих подчиненных.
Как, по-вашему, нужно ли вашим заказчикам и клиентам, чтобы вы питали к ним интерес, если не сказать, любили их? Уверен, что это было бы для них приятной неожиданностью. Поняв, что вы их любите, они поверят, что вы будете справедливы к ним и никогда не станете рекомендовать что-то, не вполне соответствующее их интересам. Как продемонстрировать им свое небезразличие? Поинтересуйтесь, как дела у их детишек и чем они увлекаются в нерабочее время. Вместо того чтобы дарить ручки и календари с логотипом своей компании, делайте подарки, предназначенные конкретному человеку. Спрашивайте об их карьерных планах. Если вы из тех, кто поспособствовал им в продвижении по карьерной лестнице, они наверняка позаботятся, чтобы представить вас своему преемнику, и, возможно, продолжат вести дела с вами и в новой должности.
Вы знаковая фигура в жизни ваших подопечных. Вы учите их одерживать победы в спорте и на жизненном пути. Помните об уроках Вудена, Кофлина и Хермана. Вы не обязаны симпатизировать своим игрокам, чтобы относиться к ним с любовью. А известно ли вам, что происходит в жизни ваших спортсменов вне стадиона? В следующий раз, когда ваш звездный игрок совершит ошибку, скажите: «Я понимаю, как тебе паршиво, но давай подумаем, как быть дальше. Ты собираешься оставить все как есть — или все же покажешь всем вокруг, какой ты целеустремленный и решительный боец?»
Какими вы обладаете возможностями для того, чтобы вести за собой? Наверное, можно подменить собой младшего командира или поработать вместе с ним. Наверное, можно поддержать удачные меры обеспечения безопасности личного состава. Проявляете ли вы неподдельный интерес к жизни своих солдат, матросов, сержантов и старшин? Интересуйтесь их семьями, тем, обеспечены ли они всем необходимым? Как вы относитесь даже к самым младшим по званию?
Хотя любовь к детям естественна, с ее выражением дела зачастую обстоят не совсем так же. Обнимашки и целовашки с самыми маленькими даются просто, но все это куда-то исчезает по мере превращения детишек в бунтующих подростков, а затем и во взрослых людей. Говорите вашим детям, что вы их любите. Любите их, даже когда вам не нравится, что происходит (а случается, что они и правда бывают неблагодарными эгоистичными нахалами, так ведь?). Ни в коем случае не забывайте о необходимости ежедневно перекинуться с ними хотя бы парой приветливых слов: тогда ли, когда они выползают из своих постелей по утрам или когда вы обессиленно вползаете в дом после рабочего дня. Замечайте их хорошие поступки и не стесняйтесь выказывать свое одобрение. Когда они готовятся к серьезным экзаменам, снабжайте их любимыми вкусняшками. Обязательно познакомьтесь с их ближайшими школьными друзьями. Спрашивайте, что их больше всего радует и сильнее всего беспокоит. Давайте им понять, что вы всегда на их стороне.
Кого вы любите? О ком из друзей, членов семьи, коллег вы беспокоитесь больше всего на свете? Подумайте, как лучше сообщить им об этом. Благодарите своих коллег устно или посылайте им благодарственные открытки. Предлагайте друзьям посидеть с их детьми, чтобы они могли провести романтический вечер вдвоем. Напишите своему священнику о том, какое удовольствие получили от проповеди этой недели. Купите цветы соседке — просто так.
Войти с помощью соц. сетей: