Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
— У меня к вам важный вопрос. Вам нужно нравиться людям? — начал разговор миллиардер Брэд Келли.
— Ну да, мне хотелось бы нравиться людям, — ответил его 24-летний сотрудник Дэниел Хоутон.
— Я спрашивал не об этом.
— Потребности в том, чтобы нравиться, я не испытываю.
— Это хорошо. Потребность нравиться — проблема.
И Келли назначил юного Хоутона гендиректором легендарного издательства путеводителей Lonely Planet, которое купил по бросовой цене.
Персонаж американской версии телесериала «Офис» региональный управляющий Майкл Скотт (которого играет Стив Карелл) отвечает на этот вопрос совершенно иначе:
Хочу ли я нравиться людям? Вовсе нет. Мне приятно, если я нравлюсь. Я рад, если понравился человеку. Мне нужно нравиться. Но я бы не сказал, что испытываю навязчивое желание нравиться. В отличие от стремления к похвале.
На протяжении первых 20 лет карьеры я был больше похож на Майкла Скотта. И оказывается, что это мой главный изъян как руководителя. Заметьте: я использую настоящее время. Я нахожусь в процессе избавления от стремления нравиться окружающим. Эту черту мне нужно все время держать под неусыпным контролем.
Я был начальником, совершенно неспособным прямо сказать человеку, что он не тянет. Вот, например, Сэм — прекрасный парень, но совершенно не подходивший на роль нужного нам хваткого продажника. Это просто было не его. Ни одной продажи за полгода, а я все нянчился с ним со своими воспитательными беседами: «Ну, Сэм, что у тебя новенького, как идут дела?», «Нужна ли тебе какая-то дополнительная помощь с моей стороны?», «Понимаешь, каждый наш торговый представитель должен приносить по 100 000 за квартал. Что нам нужно сделать, чтобы подтянуть к этой планке и тебя?». Когда, в конце концов, я его уволил, он был крайне удивлен и обижен.
В другом случае моими стараниями обычная корректировка оргструктуры превратилась в дурдом на полгода. Все началось с того, что на общем собрании коллектива я сказал, что в связи с постоянным ростом компании нам, наверное, пора пересмотреть ее структуру. Это послужило сигналом к началу бесконечной череды встреч — каждый человек в компании считал своим долгом «заскочить ко мне на минутку», чтобы поговорить на тему предстоящей реорганизации. Одни боялись, что им дадут неподходящего начальника, другие рассказывали, как построят счастливое будущее, если начальниками сделают их, сами начальники желали расширять свои владения — короче, внести свою лепту хотели все без исключения. Мало того, после создания первого проекта новой оргструктуры мне пришлось по новой встретиться практически с каждым сотрудником, поскольку я хотел, чтобы всё всех устраивало. Похвальное стремление к демократии, не имевшее, однако, ничего общего с настоящим лидерством, обернулось жуткой неразберихой и потерями времени.
Больше всего я жалею о том, что был боссом, неспособным сказать человеку что-либо неприятное в лицо. Люди считают тебя милейшим человеком, пока случайно не услышат, что ты говоришь о них за глаза (прости, Джим, мне стыдно и 25 лет спустя). Единственное, что меня хоть как-то утешает, — аналогичный недостаток признает за собой и знаменитый консультант топ-менеджеров Маршалл Голдсмит в книге «Прыгни выше головы!».
Внутренняя потребность нравиться есть у всех, за исключением тех, кто страдает от серьезных расстройств психики. Вряд ли вам встречались люди, жаждущие неприязни окружающих.
Широкую популярность получила иерархическая модель потребностей Маслоу, отражающая этапы развития и становления человеческой личности. По мере удовлетворения физиологических потребностей человек испытывает необходимость в социальных — хочет быть частью некой общности, быть принятым, любить и быть любимым. Возможно, это заложено в человеческой ДНК, а возможно, обусловлено эволюцией, но, так или иначе, когда один пещерный человек не нравился всем остальным, его изгоняли на съедение саблезубым тиграм.
Вне зависимости от их первопричин дружба и дружелюбие высоко ценятся человеческим обществом. В детстве нам велят делиться игрушками, не пререкаться и не дергать Дженни за косички. В подростковом возрасте наш эмоциональный радар яростно прочесывает школьную столовую. С подносом в руках мы оглядываем все помещение: «Куда сесть? Где тут мои? А не погонят меня, если я попробую сесть вот к этим? Да нет уж, сяду один — кому я нужен, лузер лузером!»
Нравиться коллегам (другими словами, поддерживать с ними дружеские отношения) считается делом хорошим и всячески приветствуется. «Дружба по работе» тесно коррелирует с высокой степенью вовлеченности сотрудников. Именно поэтому очень многие компании — в особенности эти безумные стартапы из Кремниевой долины — тратят столько времени и усилий на организацию корпоративных вечеринок, настольный футбол, бесплатное пиво по пятницам и прочие групповые увеселения. И весело, и сближает людей.
Так в чем проблема?
Если чувство принадлежности и одобрения окружающих является одной из базовых человеческих потребностей, а дружба на работе — хорошее дело, то что не так с боссом, который хочет быть другом своим людям?
Это тонкая, но крайне важная грань. Друзей связывает между собой только удовольствие от общения. А отношения начальника и подчиненного подразумевают выполнение последним определенного круга задач. И то, что в этих отношениях фигурирует некая цель, будь то заключение многомиллионной сделки, завершение работы над программным модулем или сборка тысячи смартфонов, полностью меняет ситуацию.
Будучи боссом, легко говорить о равенстве между собой и своими подчиненными: «Ребята, я такой же человек, как и вы, у меня просто работа другая». Легко поверить в то, что вы ничем не отличаетесь от членов своего коллектива и ваша роль не более чем роль наставника. Но это не так.
Во время службы в американских ВМС Бен Саймонтон был капитаном нескольких кораблей, а после увольнения в запас руководил тысячами работников в электроэнергетике. В разговоре со мной он был однозначен:
Босс как приятель? Это одна из худших ошибок, которую может совершить руководитель. Начальник — практически полная противоположность другу. Друзья не решают вопросы прибавок к зарплате, организации обучения и продвижения по службе своих друзей. Друзья не критикуют друг друга и не требуют исправиться. Это совершенно разные вещи.
Обычно в функционал менеджера входит право увольнять прямых подчиненных. И даже если это право не концентрируется в руках одного человека, непосредственный руководитель, как правило, имеет огромную власть над карьерой сотрудников его подразделения. Вы аттестуете работника по результатам труда. Вы решаете вопрос о его бонусе или повышении зарплаты. Вы можете замолвить о нем словечко перед высшим руководством и высказываете свое мнение службе персонала. Короче говоря, хотите вы этого или нет, но если друзья равны между собой, то между начальниками и их прямыми подчиненными существует огромное различие во властных полномочиях. И стремление понравиться членам своего коллектива может привести руководителя к вполне конкретным проблемам.
Только в Кремниевой долине может считаться неудачником человек, создавший компанию, превративший ее в гигантское предприятие и заработавший состояние в 2 млрд долларов. Но именно так многие венчурные капиталисты и игроки отрасли относятся к сооснователю Yahoo Джерри Янгу. Конкретно неудачником его никто не называет, но, по общему мнению, своим упадком Yahoo обязана именно Янгу, поскольку он «слишком приятный человек». Ну то есть полная противоположность известным сволочам вроде Стива Джобса, Стива Баллмера и Джеффа Безоса.
Считается, что Янг, как слишком приятный человек, не стал проводить массовые увольнения с целью сокращения издержек. Считается, что у Yahoo отсутствовала четкая стратегия — компании нужно было выбирать между медийным и технологическим вектором развития, а Янг старался сохранить оба, поскольку жесткое решение больно ударило бы по половине сотрудников. Он не принял исходившие от Microsoft и Google предложения продать компанию за бешеные деньги, поскольку, как хороший человек, посчитал, что это было бы неправильно по отношению к сотрудникам.
Судить о причинах медленного заката одной из крупнейших компаний в стремительно развивающейся и высококонкурентной технологической области я не берусь. Но мысль о том, что желание нравиться людям может затруднить принятие решений, представляется достойной внимания.
Анализируя неудачи Yahoo и лично Янга, венчурный капиталист Марк Састер пишет:
Люди далеко не всегда одобрительно относятся к трудным решениям. Некоторые заранее склонны считать любое трудное решение неудачным. А если речь идет об изменениях властных полномочий, доходов или статуса или об отказе о проекта, которому человек посвятил полтора года жизни, будьте уверены в том, что это не добавит вам популярности. Плохие лидеры слишком сильно хотят всеобщей любви, в результате чего страдают их компании (или страны).
Далее Састер справедливо замечает, что важной частью работы гендиректора или любого другого руководителя является распределение ресурсов. Их всегда не хватает. Генеральному приходится заниматься дележкой бюджета и численности между продажами, маркетингом, разработкой продукта и сервисом и выступать в роли арбитра, разрешающего нескончаемые конфликты по этому поводу. Хотя руководителю подразделения и не приходится принимать столь же драматичные решения, он все равно должен распределять дефицитные ресурсы. Кому отдать только что освободившийся кабинет с окном? Из ИТ-службы пришли два новых ноутбука, а сейлзов у меня пятеро. Кому из них поменять компьютер? Кто-то должен будет поработать в выходные, чтобы закончить эту работу, но желающих нет. Кого назначить «добровольцем»?
В подобных ситуациях потенциальной проблемой руководителя, желающего нравиться людям (повторюсь, я тоже из их числа), может стать либо необъективность в пользу своих «друзей», либо бесконечное откладывание решения в поисках компромисса, который устроит всех.
Наряду со своей нелюбовью к принятию трудных решений управленцы, испытывающие настоятельную потребность нравиться, печально известны также и бесконечными отсрочками неприятных разговоров. Будь то необходимость конструктивной критики сотрудника или улаживание служебного конфликта, уклоняться от решения вопроса — значит делать только хуже. Стресс и напряжение возрастают, и ситуация усугубляется. Часто бывает, что такого рода бездействие приводит к уходу из компании лучших людей.
Если вы не знаете точно, насколько вам свойственно избегание конфликтов любой ценой, подумайте над этими вопросами:
Не стоит ли вам заменить свою потребность в одобрительном отношении окружающих чем-то более действенным и продуктивным?
На самом деле в потребности нравиться или даже в желании нравиться нет ничего плохого. Проблему представляет стремление понравиться всем.
Раньше я мог несколько дней переживать по поводу человека, который явно спал на моем выступлении, хотя оно и заслужило горячие аплодисменты всей аудитории. Получив на оценке по методу «360 градусов» девять позитивных отзывов и один негативный, я мучился вопросом: «Кто бы это мог быть? Ведь это так несправедливо!» При наличии более чем сотни положительных отзывов на мою книгу на Amazon я очень обижался, обнаружив пару плохих. Мне очень хотелось возразить их авторам или объяснить Amazon, почему они не должны публиковать неправильные рецензии.
Подумайте о великих: Мартине Лютере Кинге, Ганди, Иисусе. У каждого из них были ненавистники. Они понимали, что благие дела не всегда влекут за собой всеобщую популярность. А вы знаете, например, что ненавистники были даже у матери Терезы? У матери Терезы! Оказывается, немало людей обвиняют ее в небрежности при оказании медицинской помощи, вроде многократного использования шприцов или недостаточной изоляции туберкулезных больных. Другие уверяют, что она обращала в христианство мусульман и индуистов без их ведома, когда они были при смерти. Наконец, есть и те, кто подозревает ее в тесных контактах с албанским диктатором-сталинистом Энвером Ходжой.
Следует осознать, что понравиться каждому или стать объектом всеобщего обожания невозможно. Вам нужно перейти от стремления понравиться всем к удовлетворенности сознанием факта, что вы нравитесь достаточному количеству народа.
Сможете переформатировать потребность нравиться всем в желание любви немногих избранных? Ваша половинка вас любит? Дети любят? Родители любят? Есть пара-тройка друзей, с которыми можно прошвырнуться по магазинам или сходить на матч? Вот и хорошо. Этого более чем достаточно.
Вы считаете, что дружеские отношения со всеми подряд — правильный подход к людям? Вы думаете, что если нравитесь людям, то и начальник из вас хороший? Возможно, стоит пересмотреть свои взгляды и понять, что потребность нравиться людям исходит от вас и что она эгоистична по своей природе.
Майкл Хиллан — владелец и руководитель компании DriveTrain Learning. Как и в моем случае, одним из элементов его становления как лидера было осознание своей потребности нравиться людям. В одном из интервью он объяснял:
В детстве мне хотелось понравиться всем, и я очень стыдился, если с кем-то так не получалось. Я считал своим долгом заставить такого человека полюбить меня и не пытался понять, в чем и почему мы не сходимся. На повестке дня было только желание понравиться, о попытках понять речи не шло.
Именно этот крутой разворот к первоочередности понимания позволил мне переключиться на поиск уважения коллег и членов коллектива. С пониманием взглядов, желаний и мотивов другого человека лидер приобретает важные знания о том, как лучше руководить этим человеком. По моему опыту, это впоследствии приводит к взаимному расположению, особенно если руководитель приветствует такого рода отношения.
Нужно ли футболисту иметь друга в лице тренера? Или тренер нужен ему в качестве человека, способного вовремя подтолкнуть, поставить трудную задачу и поправить в лучшую сторону? Помогать другим становиться лучше, даже если им это не по душе, — поистине подвижническое дело.
Если вы еще не занимались этим, то сейчас самый подходящий момент задуматься, что же, по-вашему, делает человека отличным руководителем. Какими принципами вы руководствуетесь в качестве лидера? Чего ждете от тех, кто ведет за собой вас? В чем истинное предназначение вашего лидерства?
Вот некоторые из моих ценностей: открытость, искренность, справедливое отношение к людям, объективность в принятии решений, забота о членах коллектива. Это мерки, с которыми я подхожу к самому себе, вне зависимости от того, нравлюсь ли людям, с которыми работаю. Я небезразличен к людям, даже если они не отвечают мне тем же.
Если вы живете своими ценностями, если руководите в соответствии с ними, то пусть остальные думают так, как им угодно. Победитель Супербоула Гэри Брэккет однажды сказал мне: «Мне нет дела до того, что обо мне думают другие». Не стоит доводить это до абсурда, вы должны прежде всего уважать себя. Пусть вас не заботит то, что говорят за вашей спиной о вас и о ваших решениях. Последовательное, основанное на ценностях руководство, возможно, не сделает вас всеобщим другом, но совершенно точно принесет вам уважение ваших людей.
Дуг Конант — один из самых уважаемых мною лидеров из числа гендиректоров. Он пришел в компанию Campbell Soup в 2000 г., когда ее продажи неуклонно падали, рыночная стоимость снизилась в два раза, а степень вовлеченности сотрудников была наименьшей из 500 крупнейших компаний по версии Fortune.
Приступая к оздоровлению компаний, большая часть генеральных директоров фокусируется на крутых мерах вроде продажи целых дивизионов или полной перестройки деятельности. А в чем была суть плана оздоровления, предложенного Конантом? Как сказал он сам репортеру одного из деловых изданий, «чтобы побеждать на рынке… нужно в первую очередь побеждать на рабочих местах. Я одержим первоочередной целью — поддержанием вовлеченности сотрудников». И Конант из года в год и из квартала в квартал следил за тем, чтобы обеспечение вовлеченности сотрудников оставалось в числе важнейших задач Campbell.
К 2009 г. в Campbell достигли поразительной цифры: соотношение вовлеченных и невовлеченных сотрудников составило 23 : 1. Еще более важным достижением стало то, что на фоне общего падения индекса S&P 500 биржевая цена акций компании выросла на 30% за десять лет.
Как достичь внушительных финансовых успехов, одновременно фокусируясь на вовлеченности сотрудников? Конант резюмирует свой подход к лидерству так: «Проявляйте жесткость в соблюдении стандартов и будьте добрее к людям».
Большинство менеджеров считают, что нужно быть или жестким, ориентированным на результат диктатором, или же добросердечным «слугой народа». Конант напоминает о том, насколько важную роль играет союз «и». Можно быть одновременно и суровым, и заботливым человеком. Разъясните людям свои ожидания и наделите их ответственностью. Допустим, Лора знает, что каждый сейлз должен ежемесячно обеспечивать компании 50 000 долларов дохода. Это ведь никак не мешает вам проявлять к ней чисто человеческое участие и помогать ей в устранении недоработок? И расстаться с ней, если со временем окажется, что это неизбежно. Можно быть добрым, сочувствующим и готовым помочь человеком, оставаясь крайне требовательным в отношении результатов.
По справедливому замечанию гуру менеджмента Питера Друкера, «эффективное руководство — не ораторское мастерство или умение нравиться; лидера характеризуют результаты, а не личные достоинства». Стремление понравиться может на некоторое время поднять настроение, но в стратегическом плане это верный путь к провалу. Надо стараться быть дружелюбным, не набиваясь в друзья. Надо стараться располагать к себе людей вне зависимости от того, нравитесь вы им или нет. Надо питать интерес к коллегам, одновременно придерживаясь самых высоких этических норм.
Самое время заняться беспристрастным самоанализом. Случается вам воздерживаться от обратной связи или откладывать серьезные решения? Помните, что вашему коллективу нужен лидер, а не очередной приятель. Ваша должность позволяет помочь сотрудникам стать результативнее, что положительно скажется на их карьерах. Если нужно, еще раз напомните всем о планке своих ожиданий на ближайшем общем собрании. А потом активно старайтесь прививать людям чувство ответственности.
Нужно ли вам нравиться своим клиентам? Многие идут в продажи, поскольку любят работать с людьми, делиться информацией и общаться. Действительно, при прочих равных сделка с большей вероятностью будет совершена с человеком, внушающим симпатию. Ну а как быть с трудными разговорами? Не слишком ли быстро вы снижаете цену, просто чтобы не огорчать клиента? Не слишком ли медлите с согласованием изменения сроков поставки, даже несмотря на то, что клиент поменял спецификацию? Поймите, вы профессионал в области продаж, а не приемщик заказов. В первую очередь вы должны быть лояльны к своей компании. Подумайте о лучших клиентах. Не стоит ли слегка приструнить их? Не нужно ли вам переосмыслить условия взаимовыгодного сотрудничества?
На моей памяти большая часть тренеров была склонна к деспотизму, но попадались и желающие быть всем другом. Не слишком ли вы тянете с разбирательством неправильного поведения звезды своей команды? Уверены, что включили в стартовый состав действительно лучших игроков, а не своих любимчиков? В начале каждого сезона заставляйте своих спортсменов устанавливать нормы поведения на предстоящий год. Совместно с капитанами команд проводите эти нормы в жизнь вне зависимости от личных симпатий к тому или иному спортсмену.
Меня давно занимал вопрос о том, как выглядят дружба и лидерство в армейской среде. Понятно, что совместная служба скрепляет солдат и матросов узами, которые больше напоминают родственные, чем дружеские. И что же происходит, когда один из «братьев по оружию» получает повышение, а остальные — нет? Я попросил просветить меня в этом вопросе своего друга, полковника морской пехоты в отставке Джона Боггса. Вот что он сказал:
Главное — взаимное уважение. Только что назначенные младшие командиры хорошо понимают новую систему отношений и отдают должное как субординации, так и дружбе. Точно так же поступают и свежеиспеченные старшие командиры. Обращению на «ты» отводится определенное время и место. Как-то раз мне пришлось объявить строгий выговор моему нижестоящему по званию другу. После окончания рабочего дня, когда в штабе остались только мы двое, я просунул голову в дверь его кабинета и сказал: «Ну что, когда пиво-то пойдем пить?»
Ваши дети могут одновременно быть и вашими друзьями, но не забывайте напоминать и им, и себе, что в первую очередь вы — родитель. Хотите нравиться им и разрешаете питаться чем угодно и когда угодно? Не хотите, чтобы на вас злились, и разрешаете целыми вечерами смотреть YouTube, вместо того чтобы делать домашние задания? Поймите, что, потакая детям, вы вряд ли подготовите их к взрослой жизни в реальном мире. Кто им нужнее — еще один друг или строгий родитель? Наверное, пора побеседовать с детьми об основах семьи и объяснить, что уважать их обязан каждый ее член.
Как отдельно взятая личность вы можете стать лидером для себя, то есть руководить собой. А кроме того, отдельно взятый человек может быть лидером — или авторитетом — для окружающих. Говорят, что мы сами показываем окружающим, как к нам относиться. Вам так хочется понравиться, что вы позволяете плохо относиться к себе? Вы так опасаетесь конфликтов, что не готовы отстаивать свои убеждения? Поймите: настоящие друзья симпатизируют вам или даже любят, невзирая на разногласия и ссоры. В следующий раз, когда вы увидите, что к вам отнеслись плохо, разберитесь в этой ситуации с позиций чувства собственного достоинства и своих ценностей.
Войти с помощью соц. сетей: