Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Я недоуменно разглядываю чек на возмещение моих расходов. Сумма на четыре доллара меньше, чем я ожидал. Скорее всего, я неправильно подбил итог, когда составлял отчет.
Нахожу копию отправленного отчета с суммами, потраченными за месяц на разъезды, гостиницы, представительские и канцтовары. Пересчитываю заново — все сходится.
Все это — подготовка отчета и возмещение расходов — происходит со мной впервые. Я продал свой бизнес всего месяц назад и теперь работаю вице-президентом купившей его компании. Наверное, я ошибся с заполнением формы или не понимаю, как устроена система возмещения расходов. Я скидываю короткое письмо нашему финансовому директору: сообщаю, что полученная сумма не соответствует отчету, и пишу, что четыре доллара для меня не принципиальны и я просто хочу убедиться, что ничего не путаю.
Сообщение, полученное от финдиректора, то есть от моего партнера по фирме — человека, который совсем недавно выписал мне чек на сумму больше миллиона в оплату покупки моей скромной компании, — гласило: «Я вычел 4 доллара 34 цента, поскольку мы не возмещаем сотрудникам расходы на покупку стикеров Post-it».
Что-что? Он на самом деле проверял мой отчет о расходах на канцтовары и вычел из него эту трату? И вообще, что не так со стикерами? Я спросил партнера: «Почему?»
И он ответил: «Лишние расходы. Дешевле нарезать обычную бумагу на квадратики».
И сейчас, спустя пятнадцать лет, я помню, какое впечатление это произвело на меня. Я ощутил себя никаким не вице-президентом и не совладельцем компании. Куда там — я даже права выбрать себе канцтовары не имею.
Я далеко не единственный, кого удивляют правила возмещения расходов. Другой топ-менеджер, незадолго до того продавший свою компанию, обнаружил, что сумму возмещения уменьшили на пять долларов, потраченных им на пиво за ужином во время командировки. Постфактум выяснилось, что политика компании запрещает возмещение затрат на алкогольные напитки. То есть пять долларов, потраченные на молочный коктейль за ужином, вам возместят, а ту же сумму, уплаченную за пиво, — нет.
В результате я оказался вовлеченным в то, что вскоре получило название «дискуссия о Post-it». Разумеется, дело было не в маленьких желтых стикерах. И не в пиве. Дело было в правилах.
Хотя в итоге партнеры договорились между собой о пересмотре внутренних регламентов (подробнее об этом ниже), изначально высшее руководство стремительно разделилось на два лагеря. Мы, конечно же, считали, что эти «мелочные зануды утратили связь с реальностью», а о нас думали как о «бесхозяйственных транжирах, которым по барабану финрезультат».
Все мы возмущаемся «дурацкими правилами», с которыми сталкиваемся на работе. Но ведь правила не создаются умышленно дурацкими. Те, кто их придумывает, искренне верят, что это принесет пользу организации. А откуда берутся все эти правила вообще?
Из лучших побуждений правила вводят с целью обеспечения надлежащего качества, высокой результативности, стандартизации, а также для того, чтобы минимизировать риски.
Вы решили начать собственное дело. Вы первый и единственный сотрудник своей компании, поэтому правила вам не нужны. Вы отлично знаете, что правильно, а что нет, и уверены в своем здравомыслии.
Через год компания выросла, и теперь у вас уже десять сотрудников. Правила вам по-прежнему не нужны, поскольку вы все еще можете лично нанимать, обучать, наставлять и управлять так, как сочтете нужным. Я помню, например, что, когда в моей команде было десять сотрудников, у нас не было каких-то официально объявленных правил. Но все знали, что я требую, чтобы трубку офисного телефона снимали не позже, чем на третьем сигнале вызова, что дресс-код свободный, но, если приходят клиенты, надо надевать костюм, и что начинать марафонские игры в Doom II можно не раньше трех пополудни.
Ваша компания развивается, и вот у вас уже 110 сотрудников в штате. Десять из них — ваши непосредственные подчиненные, но теперь каждый из них управляет еще десятком людей. А кроме того, у вас стало больше клиентов, продуктов и рисков. Вашего внимания требуют слишком многие и слишком многое. И вы уже не можете лично нанимать, обучать и наставлять каждого своего работника.
Внезапно для себя вы начинаете замечать вещи, которые вам не нравятся. Анджела отправила коммерческое предложение с опечатками. Никуда не годится! Мэй съездила в командировку и привезла счет на 700 долларов за ночь, проведенную в отеле Ritz Carlton. Это расточительство! Дэвид разгуливал по офису в шортах, сандалиях и расстегнутой до пупа гавайской рубахе, когда к нам приехал клиент. Это непрофессионально! Чтобы подобные вещи не повторялись, вы радуете всех электронным письмом:
Народ, для того чтобы мы работали качественно, профессионально и прибыльно, я устанавливаю несколько правил.
Дорис вычитывает и правит все коммерческие предложения перед отправкой клиентам.
В командировках вы ночуете в заведениях не дороже, чем Motel 6.
Дресс-код: впредь никакой обуви с открытым носком, никаких шорт и никаких расстегнутых рубах.
Несмотря на лучшие намерения и здравый смысл, которыми продиктованы эти правила, кончается это известно чем.
Вскоре компания теряет клиента, поскольку Дорис неделю болела и не могла вычитывать коммерческие предложения на предмет опечаток. В Motel 6 в Дулуте не было свободных номеров, и вместо того, чтобы заплатить на десятку больше и остановиться в соседнем Super 8, сотрудник потратил 250 долларов на арендную машину и четыре часа добирался до ближайшего Motel 6 со свободными местами. Да, а ваши менеджеры теперь очень заняты контролем над обувью сотрудников и увлеченно обсуждают вопрос, сколько незастегнутых пуговиц сверху делают рубашку «расстегнутой».
Появление политик и регламентов по мере роста компании — естественное явление. Бизнес усложняется, качество найма новых сотрудников обычно снижается, а коммуницировать с высшим руководством становится все труднее. Даже в небольших компаниях число вводимых правил быстро нарастает, закрепляя тем самым убеждения и представления их генеральных директоров. А в крупных компаниях, стремящихся исключить или минимизировать юридические риски, политики и регламенты размножаются как кролики.
Юридические фирмы, специализирующиеся на трудовом праве, пропагандируют идею о необходимости максимально большого количества корпоративных политик и коллективного договора. Как сказано на сайте одной из таких фирм, «каждый наниматель заинтересован в том, чтобы защититься от возможных судебных разбирательств любыми доступными способами. Одним из инструментов такой защиты является свод правил внутреннего трудового распорядка». Ирония, однако, в том, что эти правила разрастаются так, что даже служба персонала оказывается не в состоянии полностью разъяснить человеку их содержание.
Как говорит гуру лидерства и мой личный наставник Билл Эриксон, «каждое правило лишает возможности сделать осознанный выбор». Чем больше у сотрудников обязательных рабочих процедур, политик и регламентов, тем меньше их чувство ответственности за свое дело и эмоциональная вовлеченность. Чем меньше у людей возможностей для выбора решений, тем больше они склонны считать компанию вашей, а не своей.
С 1980 г. Майк Кржижевски работал главным тренером баскетбольной команды Университета Дьюка. Коуч К, как его называли, привел подопечных к самому большому числу побед в турнирах Национальной студенческой спортивной ассоциации и выиграл вместе с ними больше чемпионатов, чем любой другой тренер, не считая легендарного Джона Вудена. И при этом Коуч К считает себя не столько тренером, сколько лидером, которому выпало заниматься баскетболом. В написанных им пяти книгах, в его выступлениях на радио и в аудиториях перед руководителями корпораций Кржижевски неустанно подчеркивает: лидеры должны стремиться к тому, чтобы их игроки отвечали за команду наравне со своим наставником.
В том, что касается правил, Коуч К считает, что «избыток правил становится помехой лидерству. Они просто ограничивают… Люди устанавливают правила, чтобы не принимать решения». Более того, в интервью Грегу Дейлу на сайте Championship Coaches Network Кржижевски настаивал на том, что это опасно: «Ты становишься администратором, а не лидером. Так что в первую очередь не надо устанавливать слишком много правил».
Джессика П. рассказала мне о начальнице, которая не давала ей решать даже какие письменные принадлежности использовать:
В свое время я работала в сфере здравоохранения под началом женщины, которая считала, что все записи надо делать черной ручкой конкретной марки. Она была уверена, что это известное всем общепринятое правило. Меня она заставляла переписывать все, что было написано ручкой не той марки, и при этом отказывалась покупать такие ручки в офис. Это правило очень демотивировало и заставило меня усомниться в выборе профессии. Если вы думаете, что я занималась чем-то важным вроде выписки рецептов или заполнения карточек пациентов, то сильно ошибаетесь. Я сидела в маркетинге, и вся моя писанина предназначалась для внутреннего использования в отделе.
Правила и процедуры могут лишать вас возможности добровольно сделать доброе дело. Вот какую историю рассказала Лорен, учительница международной школы в одной из азиатских стран:
В школе проводят мероприятие под названием «Международная весенняя ярмарка». Это одно из самых запоминающихся событий года. Родители и ученики вместе накрывают столы, принося лучшие блюда национальных кухонь своих стран. А еще куча прилавков с самыми разнообразными поделками. Как член школьного коллектива, я очень ждала этого дня, чтобы помочь с проведением мероприятия и поучаствовать в празднике вместе с мужем и детьми.
А потом появился документ, в котором был расписан график присмотра за прилавками. В него администрация вписала вот такое дурацкое правило: «Вы оказываете добровольную помощь не меньше двух часов. Мы будем следить за этим и проверять вас. Да, вы не обязаны помогать, но, если мы заметим, что вы отлыниваете, это будет нехорошо». Возможность хорошо провести день уничтожили одним махом. В отсутствие права выбора день превратился в обычную утомительную работу. Мы выполнили свои обязанности и разошлись по домам. Забавно, что одно дурацкое правило на самом деле так сильно подействовало на моральный дух.
Обязанности, к выполнению которых принуждают, лишают человека гордости и радости, которые дает добровольное участие в общем деле. И в данном случае менеджмент в очередной раз вырвал поражение из лап победы.
Еще одна проблема, связанная с правилами, в том, что попытки предупредить неправильные поступки незначительной части сотрудников порождают определенное недоверие по отношению к абсолютному большинству и создают людям дополнительные неудобства. Историю, отлично иллюстрирующую это соображение, рассказал мне Ник — владелец бизнеса из Австралии, который оказался в роли создателя «дурацкого» правила:
У меня работают десять сотрудников, разделенных на три группы. Для работы каждому выдан служебный ноутбук. Я сформулировал и объявил корпоративную техническую политику, категорически запрещающую использование служебных ноутбуков для личной переписки, доступа в социальные сети и т.п. После чего, как самый умный, установил на эти ноутбуки набор программных средств, обеспечивающих соблюдение этого правила. В результате мои сотрудники и я сам потеряли кучу времени из-за того, что весь этот контролирующий софт рьяно блокировал не только социальные сети, а практически все что угодно, включая обновления стандартного ПО и нужные для работы сайты и приложения. В каждом таком случае требовался вход под моим паролем администратора. Для продуктивной работы это стало катастрофой.
Хайди написала мне о том, как корпоративный регламент, призванный предупреждать отдельные нарушения, мешает работать целому департаменту:
Приоритетная задача нашего департамента — поиск новых потребительских цифровых технологий. И при этом из офиса мы не можем заходить ни в социальные сети, ни на сайты вроде Slideshare. Каждый раз нужно писать запрос в центральную службу ИТ-поддержки от имени директора департамента. Учитывая, что это действительно нужно нам для работы, такая практика представляется допотопной и контрпродуктивной.
Третья серьезная проблема, касающаяся правил, в том, что они регулируют процесс, тогда как действительное значение имеет результат. Это широко распространенная управленческая ошибка. Взять, к примеру, часто встречающийся запрет на работу из дома, призванный обеспечить полноценное использование рабочего времени сотрудниками. Но кто решил, что, находясь в офисе, человек не будет раскладывать пасьянсы на компьютере, бродить по Facebook в смартфоне или отсиживаться с интересной книжкой в туалете?
Шелли и ее муж — штатные сотрудники агентства недвижимости, работающие дистанционно. Своими попытками учить правилам работы с клиентами их начальница непроизвольно создает атмосферу недоверия, а это, в свою очередь, вредит вовлеченности людей в дело:
Наша начальница требует, чтобы на все ее письма отвечали в течение часа максимум, на эсэмэски — в течение двух минут, а на звонки — сразу же. Всегда. С семи утра и до десяти вечера, невзирая на выходные и праздники. По ее мысли, таким образом она приучает нас молниеносно реагировать на запросы клиентов. Я же считаю, что она просто тупо «строит» нас, и это очень плохо. Мы не из тех, кто работает с клиентами небрежно. Мы сверхчутки к их пожеланиям. Может, мы вообще трудоголики!!! Ну а когда нас начинают контролировать по мелочи… такое впечатление, что она только и ждет повода, чтобы наорать (и орет ведь). Я сказала, что по воскресеньям у меня выходной, и она согласилась. Но теперь требует, чтобы по воскресеньям на ее письма вместо меня отвечал муж.
Эндрю Крукстон поделился знаниями о правилах, существующих в сфере ИТ, и своим опытом борьбы с регламентами и политиками в качестве профессионала-наставника. Он рассказал, что многие софтверные компании вводят универсальный процентный норматив проверки программы тестовыми скриптами, вместо того чтобы дать разработчикам возможность самостоятельно определять наиболее подходящие способы контроля качества. Например, может существовать норматив, согласно которому 85% написанной программы должно проверяться средствами автоматизированного тестирования. В результате разработчики (уже протестировавшие основные зоны риска) тратят время на написание ненужных скриптов, чтобы выполнить предписанный норматив.
В американской армии от ротного требуется ежегодно проводить 297 дней учебных занятий с личным составом, хотя в наличии всего 256 дней. Как указано в исследовании Армейского колледжа сухопутных войск США, «из-за поспешного стремления высшего командования ввести все удачные идеи в учебную программу общее количество учебных дней, необходимое для выполнения всех обязательных предписаний, действительно превышает наличное количество учебных дней в году». При этом все командиры докладывают о выполнении — возможность невыполнения даже не рассматривается.
Как такое может быть?
Отставные армейские офицеры Леонард Вонг и Стивен Геррас опубликовали увлекательное исследование под названием «Обманываем сами себя: недобросовестность в армейской среде». Хотя в своих интервью офицеры не употребляли слово «обман», они признавали, что всегда «творчески» подходят к выполнению предписанных нормативов — например, один солдат может выполнять онлайн-задание за все подразделение или же формы и отчетные документы заполняются без фактической отработки задач. Часто в этом случае употреблялось выражение «мы это рисуем».
Как ни странно, но, судя по всему, высшее командование такое положение дел устраивает. Когда одного офицера спросили, не кажется ли ему, что он получает липовые отчеты от командиров своих подразделений, он ответил: «Ну да, я и сам так делал, когда был на их месте».
Приврать при заполнении контрольных листов — дело вроде бы безобидное и даже забавное, но становится совсем не до смеха, когда узнаешь, что это случается и в боевой обстановке. Офицеры рассказывали об имитации недостач с целью получения дополнительного снаряжения, фальсификации инспекционных выездов на избирательные участки во время выборов в Ираке, подделке результатов оценки боеготовности войск союзников и даже о бесследных исчезновениях огромных сумм денег, предназначавшихся для помощи местному населению.
Вонг и Геррас утверждают, что, несмотря на широкое распространение очковтирательства, военные твердо придерживаются мнения о себе как о честных и порядочных людях. В своих интервью офицеры оправдывали свои недобросовестные поступки тем, что никто и никогда не фальсифицирует действительно важные вещи. В связи с огромным количеством возлагаемых задач у них возникает единственный вопрос: «А это вам нужно, чтобы что?»
Сегодня в эти игры вовлечены армейские офицеры сверху донизу. Новые правила могут вводиться в связи с каким-то кризисом, по требованию конгресса или просто по желанию отдельных генералов. Поскольку соответствовать всем этим нормам — дело немыслимое, военные просто «рисуют» информацию и живут себе дальше. Собранная информация проходит по инстанциям командования, которое тоже понимает ее сомнительную достоверность и также считает, что особого значения она не имеет.
Опасность (причем как для армии, так и для любой другой организации) в том, что этические нормы начинают меняться не в лучшую сторону. С каждой новой подписью под недостоверным документом, с каждым новым липовым контрольным листом, с каждым новым фиктивным актом соответствия люди становятся, по выражению авторов, «все более этически бесчувственными». Нарушения правил по мелочи со временем могут привести к вранью по поводу серьезных вещей — ошибок, действий и достижений.
Можно сказать, что для высшего руководства правила — это способ дистанционного ручного управления. Предназначенные для защиты от маловероятных убытков и рисков, они неизбежно приводят к сужению возможностей работников. Резко снижаются желание работать «с огоньком», креативность и готовность рисковать. Пониженное чувство личной ответственности за порученное дело и постоянные мелкие придирки, контроль начальства способствуют падению морального духа коллектива. А ведь ваша конечная цель в том, чтобы члены команды самостоятельно принимали удачные решения. Для этого они должны понимать, что принятие таких решений и их результаты — их личная компетенция и ответственность. Продуманные самостоятельные решения, за которые люди готовы отвечать, означают, что в вашей компании создается атмосфера личной ответственности каждого за общее дело.
Для этого вам нужно создать условия, вдохновляющие людей на принятие правильных решений. Пусть это покажется забавным, но я предлагаю ввести несколько правил, которые сделают лишними все остальные. Вот мои «правилозаменители».
Сегодня, спустя более двух десятков лет после своего создания, компания Netflix входит в число самых известных и успешных в мире. Начав свою деятельность в 1998 г. в качестве скромного сервиса доставки DVD по почте, Netflix проделала путь до нынешних трех с половиной тысяч сотрудников и 7 млрд долларов годовой выручки, которую обеспечивают свыше 81 млн подписчиков ее стриминговых сервисов. Конечно, только стримингом дело не ограничивается — компания производит и популярные телесериалы, в том числе «Очень странные дела», «Оранжевый — хит сезона» и «Корона».
Так в чем же секрет устойчивого успеха Netflix? Как у компании получается расти так быстро и менять свою бизнес-модель так часто, сохраняя при этом фанатично преданную платежеспособную аудиторию?
Мы помним, что правила обычно нужны для того, чтобы обеспечивать качество, слаженность и прибыльность растущего бизнеса. Однако в Netflix успех обеспечивают не правила, а их отсутствие.
Если вы в курсе того, что происходит в тусовке технологических стартапов, то наверняка слышали о презентации «Культура Netflix: свобода и ответственность» и произведенном ею фуроре. Она получила более 13 млн просмотров на Slideshare, а операционный директор Facebook Шерил Сэндберг назвала ее «одним из самых важных документов в истории Кремниевой долины».
В этой презентации лидеры Netflix объясняют логику, которой обычно руководствуются компании при введении правил: краткосрочные выгоды от уменьшения количества ошибок. Но далее они показывают, как со временем процессная культура ведения дел приводит к потере наиболее результативных сотрудников, которых компании желали бы сохранить. В условиях молниеносных рыночных сдвигов, обусловленных появлением новых технологий, игроков или бизнес-моделей, строго регламентированный порядок ведения дел приводит к отставанию и потере клиентов, которые переходят к более адаптивным конкурентам. В подобной среде медлительные, ориентированные на регламентацию компании «болезненно уходят в небытие».
На первом же слайде презентации Netflix культура компании (и ее конкурентное преимущество) резюмируется в двух словах: «свобода» и «ответственность».
В Netflix утверждают, что в центре внимания любой компании должны быть две конкретные составляющие:
Лидеры Netflix уверены, что ответственные люди, которых хочет иметь в своих рядах любая компания, не просто достойны свободы — они в ней расцветают. Наличие среды, в которой нет бесчисленного множества ограничений, позволяет таким людям становиться лучше.
Воплощение этих взглядов на практике породило ряд неслыханной смелости инноваций в работе с персоналом. Взять хотя бы «политику неограниченных отпусков», существующую в Netflix. Взамен формального расчета отпускных дней штатным сотрудникам компании разрешили отдыхать столько, сколько им вздумается. (Для внештатных сотрудников существуют более жесткие правила.) Есть лишь несколько общих указаний: так, бухгалтерам и финансистам рекомендовано быть на работе в начале и конце каждого квартала. Кроме того, любой работник, желающий отдохнуть больше 30 дней подряд, должен проконсультироваться со своим куратором из службы персонала.
В Netflix подавили стремление формализовать требования к представительским и командировочным расходам. Как говорит бывшая директор по развитию талантов Netflix Патти Маккорд, «мы решили, что просто попросим людей вести себя по-взрослому… Политика компании в отношении представительских расходов укладывается в короткий слоган: поступайте в соответствии с интересами Netflix».
Что в результате? Компания сэкономила, отказавшись от услуг агента по организации поездок и позволив сотрудникам самостоятельно бронировать себе авиабилеты в интернете.
Разумеется, на первых этапах случались и перегибы. Маккорд рассказывала, что менеджерам время от времени приходилось проводить беседы с сотрудниками, «которые ели в дорогих ресторанах — это нормально для обеда с заказчиком или сотрудником, которого ты хочешь нанять, но не для ужина в одиночестве или с кем-то из коллег». Подобным же образом и в ИТ-подразделениях были склонны покупать больше гаджетов, чем нужно. Но Маккорд подтверждает безоговорочный успех нововведений, которые действуют и по сей день.
Однако главным фактором корпоративной культуры Netflix, главной движущей силой создания атмосферы высокого взаимного доверия в компании было то, что в нее набирали лучших из лучших. В статье, написанной для январского номера журнала Harvard Business Review за 2014 г., Маккорд резюмирует причины, по которым этот подход так хорошо срабатывает:
Если тщательно подходить к подбору и нанимать людей, которые ставят интересы компании выше собственных и разделяют идею высокоэффективной работы, то 97% сотрудников будут делать то, что нужно. Большинство компаний тратят безумное количество времени и денег на создание и проведение в жизнь кадровых политик, предназначенных для решения проблем, создаваемых остальными 3%. Мы решили, что вместо этого постараемся не брать к себе таких людей и будем избавляться от них, если окажется, что налицо ошибка подбора.
А как вам применить этот подход у себя на работе? Задайте себе следующие вопросы:
Чем выше качество найма, тем ниже вероятность того, что вам понадобятся правила. Как говорит Маккорд, «нанимайте, поощряйте и терпите у себя только полностью сформировавшихся взрослых людей».
Может ли чувство ответственности быть полезнее правил?
Я помню, что в период моей работы в компании Kenexa мы с коллегами отчаянно старались повысить перекрестные продажи разных дивизионов. Заставить продажников делиться лидами и клиентами с другими подразделениями — трудновыполнимая задача, актуальная для многих крупных корпораций. Мы делали все, что положено в таких случаях: устроили «совещание в верхах» с целью мотивировать всех на перекрестные продажи, провели общие тренинги по продуктам каждого дивизиона и вменили в обязанность каждому сейлзу презентовать решения других дивизионов в качестве дополнительного предложения потенциальному заказчику (то есть создали соответствующий регламент). Разумеется, ничего не изменилось. Продажники говорили, что предлагают новые продукты, но на количестве сделок это никак не сказывалось.
И тогда наш гендиректор решил возложить всю ответственность за перекрестные продажи на нас — руководителей бизнес-единиц. Он не стал вводить новые правила, не потребовал провести дополнительные тренинги, а поступил очень просто. Нам было сказано: «Я рассчитываю, что ваши команды будут продавать продукты других подразделений, ваши годовые бонусы будут на 100% зависеть от объема перекрестных продаж». На все 100%! В организации успешно применялась система оплаты труда по результату (то есть с относительно невысокой фиксированной частью и относительно высокими бонусами и комиссионными), и выходило, что примерно половина нашего годового дохода теперь будет зависеть от перекрестных продаж. И даже если я удвою продажи своего подразделения, но при этом не продам продукты других бизнес-единиц, то годового бонуса мне не видать. И все тут же ринулись продавать продукты друг друга. Проблема была решена!
В начале этой главы я рассказывал, как финансовый директор компании, где я работал, пытался контролировать расходы с помощью запрета на покупку клейких закладок. Не лучше ли было установить квартальный лимит расходов на канцтовары на человека (в зависимости от позиции) и вменить людям ответственность за его соблюдение? И конечно, еще лучше было бы поощрять тех, кто работает, не выбирая весь лимит.
Как увязываются между собой ответственность и воспитательная работа? Вместо введения однозначного жесткого запрета на пиво финансовый директор мог бы просто обратить внимание соответствующего руководителя на графу в расходах его подчиненного на питание. Тогда можно было бы провести с последним воспитательную беседу. В результате расходы могли оказаться оправданными (например, «Я был на Манхэттене, работал с утра и до поздней ночи без обеда, и заказ еды в номер был единственным вариантом) или нет («А что, разве четыре пива за ужином — перебор?»), но сам по себе факт такой беседы прояснил бы подчиненному ожидания руководства в части профессиональной этики и расходов.
Вместо использования регламентов присмотритесь к возможностям развития в своих людях чувства личной ответственности за последствия принимаемых ими решений.
Любые обсуждения лидерства будут неполноценными без упоминания о бразильском бизнесмене-визионере Рикардо Семлере. До недавнего времени Семлер возглавлял компанию Semco, доходы которой за без малого 20 лет его руководства выросли с 4 млн до 160 млн долларов. И это было достигнуто без какой-либо официально объявленной миссии, подобия оргструктуры и вообще без каких-либо формализованных политик. И без единой должностной инструкции.
В чем же секрет успеха Semco? Можно указывать на разные аспекты радикальной производственной демократии, которую практиковал на своем посту Семлер. Но сам он в своем выступлении на конференции TED Global в 2014 г. сформулировал суть этого секрета следующим образом:
Мы посмотрели на ситуацию и сказали: «Давайте отдадим все это на усмотрение самих людей. Давайте дадим этим людям компанию, из которой убраны все элементы школы-пансиона — во столько нужно приходить, вот так нужно одеваться, вот таким образом ведут себя на совещаниях, об этом говорят, о том не говорят, — а там посмотрим, что получится». То есть наш вопрос звучал так: что мы можем сделать для людей? Ведь люди — единственное, что у нас есть.
Власть — народу.
Семлер раздавал эту власть довольно необычно. Например, он позволял людям самим определять размер зарплаты. Больше четверти века назад Семлер установил в столовой компании компьютер, в котором можно было посмотреть выручку компании, ее маржинальный доход, заработки сотрудников и заработки сотрудников на аналогичных должностях в других компаниях. Вооружившись этой информацией, сотрудник назначал себе зарплату. И что же, кто-то выписывал себе несуразно большие деньги? Нет. Оказалось, что при наличии такой информации и под влиянием коллектива люди склонны придерживаться среднеотраслевого уровня.
И это лишь один из многочисленных примеров. Так, Семлер отказался контролировать количество отработанных сотрудниками часов. И разрешил им брать отгулы среди недели для походов на футбол. Или другой факт: в большинстве случаев присутствовать на совещаниях необязательно, а на заседаниях правления два места зарезервированы для первых двух пришедших на него рядовых сотрудников. (Семлер признавался, что иногда на правлении голосовали уборщицы. И каким был результат? «Они не давали нам фальшивить».)
Помните приведенный мною пример, когда руководителям компании не возмещали расходы на пиво, выпитое за ужином в командировке? Наверное, было бы лучше заменить правило «никакого алкоголя» некой общей инструкцией типа «Мы стараемся удерживать возмещение расходов на питание во время командировок на уровне 35 долларов на человека в день. Ну а если вы уложитесь в меньшие деньги, мы будем рады заплатить вам половину сэкономленных средств».
А если вместо регламента возмещения командировочных расходов ежемесячно публиковать сводную таблицу, в которой будут разложены по полочкам траты каждого сотрудника в служебных поездках? Представьте себе силу давления коллектива, если окажется, что вы тратите в среднем по 50 долларов в сутки, а большинство ваших коллег укладываются в 25. А если 25 самых экономных будут получать благодарность или подарочные карты в качестве поощрения? Не будет ли результатом всего этого естественное снижение затрат с одновременным ростом личной ответственности сотрудников?
По своей природе правила призваны внушать людям мысль о том, что в их способность самостоятельно сделать нечто правильное и разумное не верят. Правила и есть правила — их не нарушают. Инструкции общего плана и воспринимаются совершенно иначе, и представляют собой нечто совершенно иное. Они учат. Они говорят: «Мы считаем, что в большинстве случаев будет правильно поступить вот так, но в целом нужно всегда делать то, что наилучшим образом отвечает интересам компании».
Наверное, вы не готовы или не можете обнулить правила до уровня Semco, но задумайтесь о том, насколько больше вы получите от своих сотрудников, доверяя им по умолчанию. Конечно, в семье не без урода (то есть ошибки с подбором сотрудников случаются), и возникающие в связи с этим проблемы нужно будет решать). Задайте себе вопросы:
В 1994 г. Семлер писал в статье для журнала Harvard Business Review, что «сопричастность позволяет людям управлять своей работой, участие в прибылях дает им основания делать ее как можно лучше, информация сообщает им, что получается, а что нет».
Правила, как мы помним, лишают сотрудников возможности принимать решения самим. И так уж случилось, что мой друг Джек Клебер — один из ведущих мировых экспертов в области анализа решений. Он был армейским офицером, затем топ-менеджером фармацевтической компании, а сейчас руководит консалтинговой компанией Kromite, помогающей крупным корпорациям принимать стратегические решения на основе объективного анализа. Так что я попросил его объяснить, что такое «анализ решений» для простых людей вроде меня.
К моему удивлению, Клебер сказал, что в итоге принятие решения сводится к прояснению своих ценностей. Нужно проанализировать, как различные варианты решения увязываются с тем, что имеет для вас главное значение. Например, вам надо решить, стоит ли переходить на другую работу. Платить на новом месте будут больше, правда и дорога будет занимать существенно больше времени. Разумеется, вы будете оценивать и деньги, и время. Насколько существенна для вас эта прибавка? Что будет оставаться после уплаты налогов? А сколько это будет с учетом процентов по вкладу? Как дополнительный доход скажется на вашей жизни? Чем придется пожертвовать из-за увеличения времени на дорогу? Просмотром сериалов или чтением ребенку сказки на ночь? А может быть, есть какие-то другие варианты? Может быть, потенциальный работодатель разрешит вам работать удаленно раз в неделю? А супруга или супруг сможет работать меньше, если ваш доход возрастет?
Выше я писал о пренебрежении, с которым Коуч К относится к правилам. А что у него вместо них? В своей книге «Золотой стандарт» он пишет:
Я не убежден в пользе указаний для воспитания спортсменов. Я верю в стандарты. Указания не помогают выстроить командное взаимодействие, а стандартные ситуации помогают. Указания — диктат руководителя… Если нечто преподносится вам в виде указания, вы не считаете это своим. Вы не живете этим. А вот стандарты — жизненная вещь. И это то, чем мы всегда занимаемся. Это те вещи, за которые мы в ответе друг перед другом.
Еще важнее, что стандарты исходят от игроков, а не от тренера. Будь то подготовка олимпийской сборной страны или занятия с юными университетскими спортсменами, Коуч К всегда просит игроков предложить стандартные ситуации, которым будут следовать все. В отличие от указаний тренера, в этом случае появляются командные стандарты, за соблюдение которых все игроки отвечают друг перед другом.
Дина Дуайр-Оуэнс — сопредседатель правления компании Dwyer Group, объединяющей 11 брендов с общим годовым оборотом более миллиарда долларов. Она считает, что главным фактором успеха компании является твердая приверженность ценностям. Беседуя со мной в программе LEADx Leadership Show, она сказала, что в большинстве компаний обозначают некие ценности и быстро забывают про них, но в Dwyer их действительно используют на практике:
Они должны стать своего рода образом жизни для вас и вашей организации. Нам удается проводить наши ценности в жизнь, поскольку для нас «уважение», «честность», «внимание к потребителю» и «работа с удовольствием» — не абстрактные понятия. Это конкретные стандарты, на которые мы ориентируемся в своей деятельности сами и рассчитываем, что то же будут делать и другие.
Она привела пример с сотрудницей, в ярости показавшей одному из коллег средний палец. Стандарты поведения Dwyer предполагают, что сотрудники общаются между собой без взаимных колкостей или неприличных выражений. С нарушительницей провели воспитательную беседу, а через пару месяцев она уволилась по собственному желанию. Мощные культуры обычно укрепляются самостоятельно.
К регламентам, политикам и процедурам прибегают из самых лучших побуждений, намереваясь минимизировать риски (в первую очередь финансовые). Поскольку мы как руководители не вездесущи и не можем уследить за каждым, мы вводим правила, предупреждающие бесполезные траты, бесцельное времяпровождение и некачественную работу.
Защищаясь от неправильных поступков меньшинства (в случае Netflix — 3% сотрудников), мы лишаем подавляющее большинство членов коллектива возможности задуматься над ценностями компании, развивать навыки принятия решений и углублять свое чувство ответственности и сопричастности. Вместо введения правил лидерам нужно нанимать заслуживающих доверия людей, переводить ценности компании в практическую плоскость, устанавливать общий курс и с готовностью помогать тем, кто искренне заблуждается.
Устройте неформальное совещание со своими сотрудниками — угостите их пиццей и спросите примерно следующее: «Скажите-ка, ребята, какие местные регламенты и политики достают вас больше всего? Какие правила мешают вам работать еще лучше?» Послушайте, что вам скажут. Поищите возможности замены регламентов инструкциями общего плана. Если это невозможно, постарайтесь объяснить людям идею регламента и причины его введения. Проявите инициативу снизу и попросите своего руководителя объяснить причины существования регламентов и процедур, от которых, как вам кажется, больше вреда, чем пользы.
«Игра без правил» в продажах не означает, что можно поступаться этическими принципами — честность с клиентами и с руководством превыше всего. Нужно постараться понять, зачем введены правила, которые вроде бы создают помехи в работе. Да, действительно, внесение каждого потенциального заказчика в систему CRM отнимает драгоценное время и не приносит вам материальной пользы. Ну а если наличие полной информации по всей функции продаж помогает ее руководителям понять сезонные колебания, тренды и эффективность различных рыночных тактик? В части регламентов, не имеющих рационального объяснения, возьмите на себя роль агента перемен. Сделайте так, чтобы ваш начальник, начальник вашего начальника и все остальные начальники, вплоть до генерального директора, осознали, сколько времени у вас отнимает соблюдение каждой из политик и процедур. Пусть знают, сколько часов в неделю вы тратите на достижение договоренностей с клиентами, а сколько на администрирование.
Действительно, спортивные команды издавна живут по строгому распорядку, регулирующему все — от спортивной формы до времени отбоя. Но, может быть, есть какие-то лучшие способы? Попробуйте отказаться от строгих правил и попросите своих подопечных разработать перечень норм или кодекс поведения, которые заменят регламент и помогут им самим проявиться с наилучшей стороны. Объясните, что промах одного игрока ударяет по всей команде и что они должны отвечать друг за друга. Пусть спортсмены выберут из своих рядов нескольких лидеров, которые будут помогать воспитывать или наказывать провинившихся. Следует понять, что регламенты — вещь по определению негибкая, тогда как нормы применяются сообразно обстоятельствам. Нормальной реакцией на первое незначительное нарушение может быть предупреждение от лидеров команды, а незначительное нарушение дисциплины игроком, известным своим проблемным поведением, может потребовать от вас как тренера применить суровое наказание. Проявляйте должную строгость, но только в качестве крайней меры.
В армии существует огромное число правил, призванных обеспечивать дисциплину, боеспособность, безопасность и сохранность традиций. И в обозримом будущем эти правила никуда не исчезнут. Но, если речь идет о нереальных или нарушающих боеготовность учебных задачах, командиры должны делегировать право не выполнять их вплоть до низшего командного звена.
Рискну показаться одним из представителей категории родителей-зануд, но скажу: у меня отличные дети. Трое подростков, которые хорошо учатся, проявляют себя в общественной работе, очень вежливы и всегда возвращаются домой к установленному часу. Вообще-то говоря, этот час им никто никогда и не устанавливал. Уверен, что мне повезло с детьми, однако замечу, что в их детстве было очень немного правил. Даже когда они под стол пешком ходили, им не столько запрещали что-то («Не смей таскать Натали за волосы!»), сколько старались внушать определенные ценности («Нельзя обижать других, потому что…»). И даже сейчас, в период вечеринок старшеклассников, я не велю им быть дома к определенному часу, а обсуждаю вопрос. Они рассказывают, насколько важна или не важна для них эта конкретная вечеринка, а я напоминаю, что не лягу, пока они в целости и сохранности не вернутся домой, и спрашиваю, к которому часу их ждать. Обычно они предлагают более раннее время, чем то, которое я мог бы установить в качестве правила. А если они появляются на пять-десять минут позже, это не проблема. Наказания не будет, поскольку правила нет. Есть общий ориентир.
Позволю себе заметить, что, если бы мои дети регулярно совершали дурные поступки, связанные с физическими рисками для окружающих и для них самих, или если бы они проматывали большие суммы денег, можете быть уверены — уж я бы навел порядок и установил правила. Но еще раз: я делал бы это очень осторожно и избирательно и только после подробного обсуждения ценностей, поступков и их последствий. Чем больше правил вы устанавливаете детям, тем больше этот дом ваш, а не их и семья тоже ваша, а не их. А это опасная ситуация.
Задумайтесь о правилах, предназначенных для ваших детей. Может, стоит заменить «в девять вечера в постель» беседой о том, как важно высыпаться, когда засиживаться допоздна можно, а когда нет? Может, стоит заменить правило «никакой выпивки» беседой о том, чем опасен алкоголь и как вы расстроитесь, узнав, что ваш ребенок выпивает? И вместе с тем объяснить детям, что, выпив, они не должны садиться за руль, а должны позвонить вам без малейшего страха быть наказанными?
А у вас есть собственные правила, в существовании которых вы не отдаете себе отчета? Чтобы обнаружить их, подумайте, как вы не поступаете никогда или, наоборот, поступаете всегда? Может быть, вы никогда не вступаете в романтические отношения с представителями иных политических взглядов. Может быть, вы всегда соглашаетесь, когда начальник просит вас задержаться, невзирая на то, что это пятничный вечер и у вас на него планы. Может быть, вы всегда откликаетесь на просьбы пожертвовать деньги на благотворительность.
Задумайтесь, откуда идут эти стереотипы. Это продукт неких правил, явно или неявно внушенных родителями, религией или общественными нормами, — или же такое поведение обусловлено вашими ценностями? Вы вспоминаете о ценностях и принимаете сознательное решение? Если так — отлично. А если нет, стоит поразмыслить на тему ваших повторяющихся поступков и ценностей. Какие решения вы принимаете машинально? Не тяготят ли они вас? Разоблачите скрытые правила, которые, возможно, управляют вами без вашего ведома.
Войти с помощью соц. сетей: