Премирование за «длинные» результаты
Наряду со стимулированием на достижение краткосрочных результатов необходимо использовать стимулирование на достижение долгосрочных коммерческих показателей. В конце концов нам с вами не особенно нужна ни красочная презентация, ни правильные ответы на возражения, ни даже грамотно заполненная CRM-система. Нам нужны коммерческие результаты: большие объемы продаж, высокая конверсия, быстрые сделки. И, в общем-то, вся эта затея с разработкой скриптов в конечном счете направлена именно на большие объемы продаж, высокую конверсию и быстрые сделки.
Данные показатели нужно заложить в основу премирования за длительные промежутки времени.
Основным показателем внедрения скриптов должен стать показатель конверсии. Высокая конверсия помогает добиться максимальных продаж от каждого клиента. Высокая конверсия резко повышает эффективность всей системы продаж. Высокая конверсия экономит затраты. Высокая конверсия дает неоспоримое конкурентное преимущество в отрасли.
Однако достижение высокой конверсии требует длительного времени. Во-первых, потому что борьба за этот показатель связана с процессом непростых изменений. Об этих непростых изменениях мы говорили в течение всей книги. Во-вторых, в сложных продажах перевод клиента из состояния первого звонка в состояние подписания контракта сам по себе может занимать продолжительное время. Поэтому важно выделить четкий период, во время которого вы будете оценивать показатели конверсии.
Премирование на длинные расстояния хорошо работает, если включает несколько вариантов. Это могут быть три первые места за лучшие показатели конверсии звонков в сделки. Или это могут быть первые три места, которые могут занять несколько человек, если они обеспечат нужный уровень конверсии.
Для этого опять же составляем таблицу, где слева – нужные для нас долгосрочные результаты, а справа – возможные виды премирования.
Например, это может быть такая таблица:
На практике хорошо работает совмещение краткосрочной фиксации успехов с большим призом за «длинные» результаты. Так, в одной финансовой компании использовалась такая механика премирования. По результатам года лучший продавец выигрывал последнюю модель автомобиля БМВ. Результат формировался из комплекса трех показателей: объема продаж, количества привлеченных клиентов и показателя конверсии. Красочный огромный плакат с новеньким сверкающим автомобилем висел на стене офиса, постоянно напоминая о реальной возможности стать хозяином благородного железного коня. Однако внизу плаката помещалась не менее важная мотивирующая таблица с результатами каждого менеджера за каждый месяц. Таблица включала те же три показателя: объем продаж, количество привлеченных клиентов, показатель конверсии – для каждого бойца отдела продаж. Таким образом, всегда было видно, кто в команде в настоящий момент ближе всего к заветной цели, а кому – надо подтянуться. Соединение «длинного» стимула в виде прекрасного автомобиля с краткосрочной фиксацией результатов давала необходимый душевный подъем. Страсти в этой компании разыгрывались нешуточные. Энтузиазма было, хоть отбавляй. При этом самым главным бенефициаром этого конкурса стал коммерческий директор, который получил хорошие коммерческие показатели: большие объемы, новых клиентов и высокую конверсию, а заодно и трехкратное перевыполнение плана.
УПР. Обдумайте механику «длинного» премирования.
Внимание! Если вам нужны дополнительные идеи для создания мотивационных стимулов, напишите нам и получите список «70 стимулов мотивации».
Глава 14
Боевые слоны продаж и коммерческие результаты
Когда ждать коммерческих результатов
Вот разработали скрипты. Вот настроили управленческие инструменты контроля и мотивации. Вот запустили нужные процедуры. И что, когда ждать денег? Это ключевой вопрос, ради которого имело смысл запускать весь процесс с боевыми слонами продаж. Примерные ориентиры по оценке времени всего проекта связаны с этапами разработки и внедрения скриптов.
1 Этап. Запускаем скрипты. Ваши люди изучили детально разработанные скрипты, все поняли и приняли. Провели тренинг или серию обсуждений. Сдали экзамен. Ваши люди готовы внедрять нужные технологии в практику работы. На этапе «Запускаем скрипты» коммерческих результатов ждать не стоит, потому что, как мы знаем, от знаний денег не бывает. Деньги появляются от реальных действий.
2 Этап. Тренируемся. Ваши люди стали использовать нужные речевые модули. Вы, как руководитель, массированно поддерживаете этот процесс. Вы контролируете качество продаж с помощью специально разработанных инструментов:
• «Говорящей» информации в карточке клиента в CRM-системе.
• Отчета по звонкам/встречам.
• Сценарию продаж.
• Бальной оценки переговоров.
Вы отладили процесс «прослушки» и предоставления обратной связи. Вы, как минимум, раз в неделю собираете небольшие летучки, где проводите «разбор полетов» по хорошим, очень хорошим и пока еще слабеньким разговорам. Вы спокойно и настойчиво разбираете ошибки. Спокойно и настойчиво тренируете правильные варианты. Вы отмечаете любые, пусть пока небольшие изменения. У вас под рукой целый ворох «ништяков», с помощью которых вы фиксируете успехи тех, кто добился хороших результатов в качестве ведения переговоров.
Этап «Тренируемся» – самый сложный, так как требует от ваших бойцов значительных изменений в привычной работе, а от вас – серьезных вложений времени, отладки управленческих инструментов, спокойствия и настойчивости. За это время ваши люди должны получить 8–10 детальных «разборов полетов» по поводу своих переговоров, по поводу своих сценариев встреч, по поводу своей отчетности и по поводу грамотного ведения CRM-системы. Эти 8–10 детальных «разборов полетов» помогают менеджерам сформировать серию новых навыков, а также изменить отношение к собственной работе.
Получение, не забываем это слово, развивающей обратной связи по 8–10 клиентам формирует четкие ориентиры, что и как нужно делать. Становится понятным, что в разговоре нужно: использовать позитивные фразы, задавать открытые вопросы, говорить в терминах «счастья» клиента, отрабатывать возражения и побуждать на сделку. Все это надо делать обязательно. Иначе – получишь низкий балл за прослушанный звонок. Становится понятным, что информацию о клиенте надо заносить в CRM-систему. Иначе – получишь люлей с утра пораньше, когда руководитель проверяет отчетность за прошлый день. Становится понятным, что по любой сделке надо ставить задачи. Иначе – прилетит замечание. Становится интересно участвовать в конкурсе, особенно если там есть шоколадки, билеты в кино или сертификаты в магазин бытовой техники. Если повезет – можно и выиграть. Еще более захватывающим оказываются ситуации, когда новые приемы начинают работать, когда клиенты быстрее уговариваются и соглашаются. Это приятно! Оказывается – скрипты все-таки работают! Также важным является, что все как один в отделе продаж вовлечены в процесс изменений, и можно на собрании обсудить и потренировать самые сложные ситуации, которые встречаются в работе с клиентом. Это воодушевляет!
Если вы обеспечиваете детальный «разбор полетов» для всех бойцов один раз в неделю и проводите выборочный контроль по разным параметрам каждый день, этап «Тренируемся» длится примерно 2–3 месяца. За это время происходят тектонические изменения: весь отдел продаж переходит на более высокий уровень работы с клиентом.
3 этап. Ждем денег. После 2–3 месяцев героической битвы за качество продаж начинается этап, когда можно ждать изменения коммерческих показателей в виде: повышения объема продаж, повышения конверсии, ускорения процесса сделки, увеличения суммы среднего чека и др. Если вы работаете в розничных продажах – вы увидите изменение этих показателей сразу. Если вы работаете в сфере В2В – прибавьте к 2–3 месяцам героической битвы среднее время прохождения сделки. В некоторых бизнесах сделка зреет пару недель, а в других – по полгода и больше. Конечно, полгода ждать совершенно не хочется, но обычно чем больше среднее время созревания сделки, тем выше сумма самой сделки. Так что в разных бизнесах качество продаж конвертируется в разные приросты денежных средств. Очень важно при получении первых коммерческих результатов провести премирование суперменов и супергерл, которые, такие молодцы, прошли весь путь изменений. А кстати, у нас и управленческий инструмент есть под рукой – премирование на «длинные» результаты.
