Балльная оценка

Балльная оценка является детализированным вариантом чек-листа. Если в чек-листе отмечаются пункты, которые менеджер выполнил / не выполнил, то балльная оценка отражает, насколько хорошо выполняется тот или иной пункт переговорных технологий. Питер Друкер, один из основоположников менеджмента, писал: «Нельзя управлять тем, что нельзя измерить». Это так и есть! Поэтому для хорошей управляемости все пункты чек-листа надо перевести в баллы. Чем важнее пункт для продажи – тем больше баллов за его выполнение получает продавец.

Балльная оценка отражает, насколько хорошо выполняется тот или иной пункт переговорных технологий. Чем важнее пункт – тем выше балл, которым он оценивается.

Например, балльная оценка может выглядеть таким образом:

У балльной оценки есть три важных преимущества:

1. Балльная оценка помогает увидеть коммерческий потенциал.

В наших проектах по внедрению скриптов сложные переговоры обычно стоят 50 баллов. То есть если ты все правильно сделал и использовал правильные варианты скриптов, логически связав их в стройную цепочку, ты получаешь 50 баллов. Если нет – не обессудь, оценка будет ниже. Удивительная вещь, из раза в раз повторяется одна и та же закономерность. На начальном этапе внедрения менеджеры обычно получают оценки, не превышающие 12–15 баллов. Что эти цифры означают с точки зрения коммерческого потенциала? Это означает, что продажи могут быть намного больше! Это означает, что показатели конверсии могут быть значительно выше! Это означает, что время заключения сделки может быть намного короче!

2. Балльная оценка помогает увидеть потенциал роста своих бойцов.

Балльная оценка дает объективную картину потенциала роста всех менеджеров отдела продаж. Вот все начали с 10–15 баллов. А через пару недель, смотришь, уже есть лидеры, которые «зарабатывают» по 25 и выше баллов. Кто молодец? Вот они и молодцы! А еще через пару недель появляются и те, чьи результаты никак не растут и остаются на низком уровне. Кто кандидат на увольнение? Да вот же они, их тоже видно!

3. Балльная оценка мотивирует бойцов на высокие результаты.

В самом начале проекта люди получают по 12–15 баллов. И это при условии, что все выучили скрипты! Это при условии, что все прошли тренинг! Это при условии, что все хотят внедрять все в практику! (У нас обычно люди прямо чешут руки, чтобы все внедрить.) Почему такие низкие баллы? Потому что перейти от знаний к навыку – сложно. Потому что автоматически использовать целый спектр нужных приемов – сложно. В этом случае балльная оценка становится тем надежным мостиком, который обеспечивает переход менеджера из мира продаж средней руки в мир профессионалов высокого полета. Детальная обратная связь помогает каждому участнику проекта понять, где ты молодец, а где – нужны доработки. Добиваясь постоянного повышения качества разговора, менеджеры шаг за шагом поднимаются к новым вершинам.

Самое главное – как только меняются показатели в документе «Балльная оценка» – вы видите, как начинают повышаться продажи. Ведь ради всего этого мы и затевали данный непростой проект: разрабатывали скрипты, обучали людей, настраивали инструменты контроля. Ведь так?

УПР. Настройте балльную оценку под свои продажи.

Глава 13

Инструменты мотивации

Печальная история демотивации

Приведу печальную историю демотивации. Рассказ бывшего продавца.

«Я пришла на работу менеджером по продажам. Мне очень хотелось овладеть этой профессией. Я вообще-то человек общительный, и мне казалось, что я смогу хорошо продавать. Мне казалось, что продавать – очень интересно! Но реальность приготовила для меня другие эмоции. С первых же дней работы офис показался адом. Мой руководитель все время меня ругала. Я не то говорю, не так говорю, не те фразы использую, у меня неправильная интонация, и вообще все плохо и ужасно… Сначала я думала, что это только я одна такая бездарная, но потом оказалось, что такие же оплеухи получали и все остальные новички. Время шло, количество замечаний немного уменьшилось, но зато увеличились «разборы полетов» во время собраний. «Разбор полетов» мог проходить в очень жесткой форме. Какого-нибудь бедолагу за неправильные фразы или маленькое количество звонков на собрании ругали долго и нудно. Я все время боялась, что это буду я. И вот настал тот день, когда я поняла, что ненавижу не только свою руководительницу, но и всех клиентов во всем мире. Я ушла с работы. И теперь я никогда, вообще никогда не буду продавцом!»

Вот такая печальная картина. Картина печальна по нескольким показателям.

Во-первых, в компании отсутствуют инструменты управления продажами. У новичков нет четких ориентиров в виде скриптов, методических материалов или инструкций, на которые можно ориентироваться при выполнении своей работы.

Во-вторых, в компании нет четких инструментов контроля. Менеджер сам не может оценить, в чем он хорошо сработал, а в чем – пока ошибается. Отсутствие детальной обратной связи блокирует всяческое развитие, способствует отуплению и накоплению стрессовых эмоций.

В-третьих, в компании явный перебор с негативной обратной связью. Постоянная негативная связь снижает самооценку, съедает позитивную энергию, способствует озлоблению и демотивации.

Я уверена, дорогой читатель, что вы в своем отделе продаж не будете повторять этих злостных управленческих ошибок. Я уверена, что у вас будут отличные скрипты продаж, которые помогут вашим бойцам продать всех слонов по самой хорошей цене. Я уверена, что у вас будут настроены инструменты контроля за качеством переговоров, которые дадут вашим бойцам нужные ориентиры, что правильно, а что нет при продаже слонов. И я уверена, что вместо постоянной негативной обратной связи, которая изматывает не только самих продавцов, но и самих руководителей, вы будете использовать развивающую обратную связь.