Глава 4

ЗНАЙТЕ СВОЮ АУДИТОРИЮ

Чтобы идея стала реальностью, важно заручиться поддержкой нужных людей. Давайте лучше узнаем тех, кому мы предлагаем свои идеи.

Представьте, что ваша целеустремленность привела вас в точку «здесь и сейчас» и вы стоите перед советом директоров и собираетесь представлять им идею, над которой так упорно работали последние несколько месяцев. Вы понимаете всю суть проблемы и сформулировали четкое решение. Но стоит вам закончить презентацию, кто-то из аудитории тут же произносит (противным голосом): «Не вижу проблемы». Ставки высоки, и вы тут же переключаетесь в «режим Рэмбо» и принимаетесь защищать свою идею. Но в результате ваша речь звучит менее убедительно, и вскоре становится ясно: вы проиграли.

Не волнуйтесь — вы не первый, с кем это произошло. И не последний.

В  мы уже говорили о том, что создание новых идей — всего лишь часть работы. Девяносто процентов успеха презентации зависит от человеческого фактора. Мы должны заручиться поддержкой нужных людей, чтобы наши идеи осуществились. Тут-то и начинается самое сложное. Ситуация, описанная в примере выше, — лишь одна из многих, и вам наверняка приходилось сталкиваться с сопротивлением. Люди начинают сомневаться в вашей логике, критикуют каждый аспект ваших рассуждений, не понимают, в чем проблема, или не верят, что подобная идея может быть реализована в их компании («Мы уже такое пробовали. У нас такие новшества не работают»). Сколько идей полегло не потому, что цель выбрана неудачно или идея плохая, а потому, что у автора идеи не получилось заручиться поддержкой аудитории! Чтобы ваша идея не осталась на бумаге, нужно, чтобы клиента она зацепила. Но для этого необходимо понять человека, которому адресовано ваше предложение. В этой главе я расскажу, как это сделать.

Что это значит — «зацепила»?

Действительно, что это значит? Позвольте объяснить. Идея зацепила — значит клиент заинтересовался и готов согласиться с вашим предложением и принять его.

Чтобы привлечь людей на свою сторону и реализовать свой замысел, вам нужно зацепить этих людей. Без этого никуда — ведь вы не диктатор с тысячами подчиненных, готовых выполнять ваши команды!

Зацепить человека не так легко, как кажется, потому что обычно авторы идей не пытаются заинтересовать окружающих, а лишь излагают свою точку зрения. Они сосредоточены на своей идее, на том, какая она замечательная. В результате их речь посвящена всецело описанию самого замысла. Вот пример:

Джону тридцать восемь лет. Счастливый семьянин, отец двух прекрасных дочек (девяти и шести лет), женат на Ким. В детстве отец привил ему любовь к автомобилям, и это стало увлечением на всю жизнь. Его любимая модель авто — минивэн GMC Vandura. Сколько Джон себя помнит, они с отцом всегда мечтали о такой машине, в цветах «Команды А».

И вот как-то вечером Джон сидит на диване и вдруг видит в интернете машину своей мечты по очень хорошей цене. Однако покупка новой машины при нынешней финансовой ситуации семьи Джона означает, что нужно будет продать ту машину, на которой они ездят сейчас: Fiat Doblo. Ничего, решает Джон; все равно этот «Фиат» никогда ему не нравился.

Джон вскакивает и бежит к жене. «Дорогая! Ты не представляешь, что сейчас произошло! Я нашел нам потрясную машину. Минивэн GMC Vandura в цветах “Команды А!” Я же всегда о такой мечтал! Будем как Мердок и Красавчик! Да сам Мистер Ти нам позавидует! Машина просто идеальная!»

И Джон танцует от счастья.

Если вы не поняли ни слова из того, что Джон только что сказал, вы можете представить, как чувствует себя его жена Ким, — она находится в совершенно другом контекстном поле.

Результат: Ким в ужасе смотрит на Джона, отворачивается, уводит детей и говорит: «Я пошла в магазин».

Проблема в том, что, если вы будете пытаться продать свою идею исходя из собственной позиции, ничего не получится. То есть, может, конечно, получиться, если вы и ваш собеседник находитесь в одном контекстном поле. А это бывает не так уж часто. Как правило, вы представляете идею людям, у которых свои причины поддержать или отвергнуть ее. Но вам нужна их поддержка, чтобы претворить свой замысел в жизнь.

Возможно, вам нужно убедить менеджера дать зеленый свет проекту и получить финансирование. Или вы хотите, чтобы программист загорелся вашей задачей, прежде чем он начнет писать программу. В жизни вам много кого придется убеждать: клиентов, арт-директоров, всю свою команду. И если вы зацепите этих людей, они примут участие в реализации вашей идеи не потому, что «надо», а потому, что у них появится собственная мотивация и они сами захотят приложить лишние усилия, чтобы ваша идея осуществилась.

Но давайте вернемся к Джону, который уже провалил свою «презентацию» и не зацепил жену своей идеей купить новую машину. А ведь можно было подступиться к делу иначе.

Как зацепить Ким

Сценарий 1. «Ким, дорогая моя (лучше использовать ласковое обращение), тебе не надоело возить детей и кучу продуктов на маленьком фиате? Я давно подыскивал нам машину побольше и, кажется, нашел то, что надо!»

Сценарий 2. «Ким, родная моя, знаешь, меня в последнее время очень беспокоит безопасность детей в автомобиле. Люди на дороге ведут себя так агрессивно! Я провел исследование и нашел машину, идеальную с этой точки зрения. Она абсолютно надежна, а еще и выглядит круто!»

В зависимости от того, насколько хорошо Джон знает свою жену Ким и что для нее важнее — удобство при закупке продовольствия и/или безопасность детей, сценарий 1 или 2 поможет Джону обзавестись шикарным минивэном.

Он также может добавить в предложение собственный контекст, так как эта причина важна для него. Например:

«В детстве мы с папой все время смотрели “Команду А”. Это был наш любимый сериал: динамичный, захватывающий, про приключения бывших спецназовцев, оказавшихся вне закона. И в сериале они ездили на красно-черном минивэне GMC Vandura. С тех пор я мечтаю о такой машине».

Важные вопросы, которые задают себе люди

В ситуации принятия решений люди задают себе вопросы, которые помогают определиться с выбором. Иногда этот самоанализ происходит осознанно, но в большинстве случаев — безотчетно. Он встроен в нашу когнитивную систему и побуждает нас принимать решения, зависящие от текущего психологического состояния, ценностей, убеждений и этических принципов.

Вот важные вопросы, которые задает себе большинство людей:

• Какова цель этого замысла? Я с ней согласен?
• Понимаю ли я этот замысел? Он мне нравится или нет?
• Чего от меня хотят (финансовых или временных вложений, согласия)? Готов ли я предоставить это?
• Каковы будут последствия моих действий, если я соглашусь (преимущества, риски)?
• Каковы будут последствия моих действий, если я откажусь?

Обдумывание этих моментов может занять секунду, а может и несколько дней или недель. Все зависит от контекста и типа людей, с которыми вы имеете дело.

А теперь давайте вернемся к Джону и Ким…

Цель Джона — приготовить ужин так, чтобы не отмывать потом всю кухню.

Идея Джона — заказать пиццу, ведь это его любимое блюдо!

Ким начинает оценивать его предложение по пяти пунктам, которые помогут ей решить, готова ли она поддержать идею Джона.

1. Если Ким не любит пиццу, но ей придется платить за нее и все равно убираться и мыть посуду: НЕТ
2. Если Ким не любит пиццу, но Джон заплатит за нее и помоет посуду: ВОЗМОЖНО
3. Если Ким любит пиццу, ей не придется убираться на кухне, но она должна будет заплатить за нее: ВОЗМОЖНО
4. Если Ким любит пиццу, ей не придется убираться, а вместо уборки они с Джоном пойдут смотреть классное кино, и при этом она должна будет заплатить за пиццу: ДА

Все зависит от того, как хорошо вы знаете своего партнера. Если Джон понимает, что возможность приятно провести время для Ким в приоритете (по сравнению с возможностью не убираться), он сделает упор на кино. Если Ким вдобавок любит пиццу, в выигрыше окажутся все!

Представляя свою идею окружающим, нужно учитывать множество факторов. Но заручиться поддержкой получится лишь в том случае, если вы понимаете контекст и индивидуальную мотивацию своих собеседников. Вот несколько примеров.

• Программист Сэм поддерживает идею создания нового сайта не потому, что ему нравится концепция, а потому, что так у него появится возможность научиться новой технике кодирования.
• Коммерческий менеджер Ингрид против того, чтобы поручить новому стажеру оценку эффективности новой кампании, потому что тот может обнаружить негативные отзывы на работу, проделанную Ингрид в прошлом году.
• CEO Марион поддерживает идею одного из своих менеджеров, потому что она сама настаивала на его повышении и хочет проявить поддержку.

Есть много причин, которые могут заставить людей поддержать идею или отвергнуть ее. И не всегда дело в качестве самой идеи — она может быть гениальной, но сопутствующих факторов всегда более чем достаточно. Создавая «цепляющее» предложение, вы должны осознавать все эти возможные соображения, мотивации, за и против, чтобы привлечь людей на свою сторону. Всегда знайте, кого пытаетесь убедить.

Кого вы пытаетесь убедить?

Итак, у вас есть идея потрясающего нового продукта, например метеостанции нового поколения. Чтобы представить свою идею людям, вы создали презентацию и повторяете ее каждый раз. Но вам приходится иметь дело с разными категориями людей. Вы понимаете, что для каждой категории нужна своя презентация.

Вот несколько категорий людей, которым вы представляете свою идею:

• Инвесторы.
• Потребители.
• Инженеры, которым предстоит стать частью вашей команды.
• Ваш менеджер.

У каждого из этих людей свои потребности, желания, вопросы и ценности. И вы должны это понимать.

Типы личности: как научиться понимать людей

Знаменитый швейцарский психиатр Карл Густав Юнг провел обширные исследования человеческого поведения. Результатом его работы стал научный труд «Психологические типы», опубликованный в 1921 году (и многие другие великие труды). В этой книге Юнг описывает восемь типов личности (эта типология до сих пор лежит в основе многих научных теорий, изучающих поведение человека). В основе теории Юнга лежит понятие о том, что люди познают мир посредством четырех психических функций (ощущение, интуиция, чувство и мышление) и двух психологических установок (интроверсия, экстраверсия). У каждого человека есть доминирующие функции, влияющие на то, как он взаимодействует с миром.

Когда вы поймете, в чем смысл этих функций, вы начнете узнавать их проявления в окружающих. Это поможет понять, как они воспринимают мир и почему ведут себя так, а не иначе. Вы также сможете подстроить свой способ коммуникации под разных людей, используя эти знания.

Ощущение или интуиция: способы восприятия информации

Эти две функции определяют наше восприятие окружающего мира и информации.

Ощущение

Человек, у которого эта психическая функция ведущая, считывает информацию о мире через органы чувств: осязание, обоняние, зрение, вкус и слух. Он видит факты, а то, что нельзя ощутить, для него не существует. Он живет настоящим и наслаждается миром таким, какой он есть. Теории и призрачные мечты не для него.

Черты личности:

• Факты прежде всего: 1 + 1 = 2.
• Прагматизм, практичность.
• Структурированное мышление: что нужно сделать для достижения конечной цели?
• Буквально интерпретирует все сказанное.
• Нуждается в четком плане действий.
• Фокусируется на «здесь и сейчас».
• Задает вопросы: Кто? Что? Где? Когда?

Интуиция

Такие люди видят мир как череду закономерностей, взаимосвязей и интуитивных цепочек, которые незаметны при взгляде «в лоб». Они любят планировать отпуска или мечтать об идеальной работе и предпочитают размышлять о будущих возможностях, а не заботиться о стабильном «сейчас».

Черты личности:

• Потребность устанавливать связи.
• Изобретательность.
• Творчество.
• Допускает разные интерпретации.
• Широта мышления, умение мыслить нестандартно.
• Фокусируется на будущем.
• Задает вопросы: Почему? Почему нет?

Все дело в интерпретации

Представьте, что вы показываете картину Яна Вермеера «Молочница» группе людей, среди которых есть типы с доминирующими функциями «ощущение» и «интуиция». Вы просите их описать, что они видят на картине. Вот варианты ответов, которые вы можете получить.

Человек с ведущей психической функцией «ощущение» может описать картину так:

«Я вижу женщину в желтой блузе и синей юбке, которая переливает молоко из кувшина в миску. Перед ней на столе буханка хлеба. Она стоит у окна, а на стене за ее спиной висят какие-то предметы».

Довольно точное описание, не так ли? Теперь послушаем, как опишет картину человек с ведущей психической функцией «интуиция»:

«Молодая женщина рано утром наливает свежее молоко из кувшина в миску. Ее день только что начался, и она размышляет о том, что ей предстоит сделать сегодня. Вид у нее немного печальный — кажется, ее не очень радует перспектива очередного тяжелого рабочего дня».

Видите разницу между двумя типами восприятия? В первом случае человек описывает, что видит. Второй человек придумывает целую историю на основе увиденного. Какое значение эта разница будет иметь для вас, когда вы попытаетесь представить свою идею каждому из этих людей?

Людям с ведущей функцией «ощущение» очень важно объяснить все максимально четко. В чем конкретно состоит ваш замысел? Если вы хотите полететь на Марс и построить там колонию — ради бога, главное, опишите конкретно, как вы собираетесь это сделать и когда. И напротив, оглашая свою идею человеку с доминирующей функцией «интуиция», отбросьте конкретику, потому что она ему скоро наскучит. Такого человека гораздо больше интересуют возможности и мечты о том, что может произойти во время путешествия на Марс.

Мышление и чувство: способы обработки информации

Чтобы принять решение, нужно обдумать полученную информацию. Существует два основных способа это сделать.

Мышление

Человек, у которого эта функция ведущая, принимает решения, основываясь на твердых фактах. Ему важны объективность и рациональность; он предпочитает логику, а не эмоции. Он скорее выберет эффективный, а не общественно полезный план.

• Аналитический склад ума.
• Замечает причинно-следственные связи.
• Честный и прямой.
• Принципиальный.
• Объективен, воспринимает только факты.

Чувство

Все решения этот тип личности принимает индивидуально в зависимости от того, что чувствует на данный момент. Это социально чувствительный эмпат, который ставит общественную пользу превыше личной.

• Руководствуется интуицией.
• Эмпат.
• Руководствуется системой личных ценностей.
• Слушает свои эмоции.

Различные подходы

Звонок в дверь. Вы подходите и открываете. Перед вами ребенок, он собирает деньги на благое дело — местный приют для собак. С широкой улыбкой на лице он спрашивает, хотите ли вы сделать пожертвование. Как вы отреагируете?

Люди с доминирующей функцией «чувство», скорее всего, отреагируют немедленно. В зависимости от ситуации (понравился ли ребенок? любят ли они собак?) они быстро дадут ответ «да» или «нет».

Но есть еще «мыслители». Они не отреагируют мгновенно, а станут анализировать ситуацию. У них могут возникнуть вопросы (на что конкретно потратят мои деньги?), они могут долго взвешивать все за и против. Только после этого они дадут ответ.

Итак, доминирующая психическая функция влияет на способ восприятия ваших идей. Представляя идею мыслителю, дайте ему возможность обдумать ситуацию. Вы можете ускорить этот процесс, предоставив конкретные ответы на все вопросы (что-то вроде списка «часто задаваемых вопросов»). Сосредоточьтесь на логической части: почему финансирование собачьего приюта в вашем районе пойдет на пользу всем жителям? Представляя свою идею людям с главенствующей психической функцией «чувства», сосредоточьтесь больше на общественном факторе. Скажите, что всем жителям района важно поддерживать «своих» собак, или упомяните, что сосед только что сделал взнос.

Экстраверсия и интроверсия: источник и направленность энергии

Мы привыкли считать экстравертов «громкими» лидерами, а интровертов — неспособными к общению тихонями. У Юнга нет таких крайностей; его определение экстраверсии и интроверсии основано на том, откуда люди черпают энергию.

Экстраверсия

Экстраверт берет энергию из окружающего мира. Он любит находиться среди людей и не скрывает от них свои мысли и эмоции. Ему очень важно мнение окружающих, и он любит сотрудничать.

• Сначала делает, потом думает.
• Воспринимает информацию буквально.
• Хочет участвовать.
• Активно вовлекается в решение проблем.
• Легко отвлекается.

Интроверсия

У интровертов есть свой внутренний источник энергии. Им практически не нужна внешняя мотивация, чтобы мозг заработал и начал производить различные идеи и концепции. Они прежде пытаются понять, что происходит вокруг, а потом уже складывают об этом мнение. Сначала думают, потом говорят.

• Вначале думает, потом делает.
• Читает между строк.
• Любит наблюдать и учиться.
• Анализирует проблему, прежде чем решить ее.
• Очень сосредоточен.

Интроверт и экстраверт на мастер-классе

В мастер-классе участвует шесть человек, включая дизайнеров Аджани и Стейси. Участники разрабатывают новый сайт для роскошного отеля. Ведущая мастер-класса Ханна просит каждого предложить идею: как сделать, чтобы, попадая на сайт, клиент сразу чувствовал, что его окружили заботой?

Стейси тут же встает и берет маркер. «Что если каждого, кто заходит на сайт, будет “встречать” консьерж отеля и спрашивать, что бы они хотели?» Она делает быстрый набросок главной страницы. «Посетитель видит несколько опций; вы реагируете на них и приходите к тому моменту, когда нужно сделать выбор. Консьерж благодарит вас и показывает индивидуальное предложение. Отличная идея, правда?» С огромным энтузиазмом она поворачивается к коллегам и ждет реакции. Не получив немедленного ответа, отворачивается и начинает развивать свою идею дальше.

Через некоторое время Аджани поднимает руку, показывая, что хочет рассказать о своей идее. Ханна дает ему слово, потому что знает, что, если уж Аджани решил заговорить, ему есть что сказать. Аджани не спеша излагает свою идею, обосновывая каждый пункт.

Стейси слушает Аджани, и по ходу его выступления у нее возникает масса новых идей; она едва не прерывает его, чтобы поделиться своими открытиями. Ее раздражает, что он говорит так медленно.

Диаграмма

На этой диаграмме представлены все психические функции. Вы видите, что даже у разных функций есть что-то общее. Их объединяет бесчисленное количество возможных комбинаций. Например, объединив чувство и интуицию, мы получим «чувствующего интуитивно». С противоположной стороны круга находится «эмпирический мыслитель» — тип с доминирующими функциями «мышление» и «ощущение». Определите место своего собеседника на этой диаграмме, и вы начнете лучше понимать, как он общается и мыслит. Соответственно, вы сможете адаптировать формулировку своей идеи для конкретного человека. Предлагать абстрактную отвлеченную мечту эмпирическому мыслителю бессмысленно, ведь ему нужно только одно: чтобы все было конкретно и все можно было измерить.

Важно понимать, что никакая диаграмма не объяснит все тонкости работы человеческого ума. Каждый человек индивидуален, и его психика складывается из многих черт. Но эта диаграмма действительно очень хорошо демонстрирует психические функции, которыми люди руководствуются в повседневных действиях. Это манера поведения, ставшая для многих автоматической. Но это не значит, что у человека не развиты и другие функции.

ТИПОЛОГИЯ ЛИЧНОСТИ КАРЛА ЮНГА

Типологию Юнга можно использовать для определения ведущей функции людей, с которыми вы общаетесь. Сделав это, вы поймете, как человек воспринимает поступающую информацию и как будет использовать эту информацию, принимая решение.

Кроме того, очень важно знать, какая функция доминирует у вас. Как вы воспринимаете и обрабатываете информацию? Вооружившись этими знаниями о себе и окружающих людях, вы сможете понять, как изменить свою манеру общения и почему в прошлом общение не складывалось.

Проанализируйте тех, кого вам нужно убедить

Проанализируйте людей, которым вы представляете свою идею, с точки зрения типологии Юнга. Какая психическая функция у них доминирует? Ощущение или интуиция? Мышление или чувство? Экстраверсия или интроверсия?

Как представить идею компании

Итак, у вас есть идея, и вы намерены ее реализовать. Что вы делаете? Со всем энтузиазмом продвигаете свою идею и идете к цели. Вам удается привлечь важных людей на свою сторону. Ощущая прилив энергии, вы разрабатываете свой проект и уже готовы перейти на стадию реализации… Но тут вдруг узнаете, что менеджер зарубил его. Почему? Что случилось?

Многие люди, которые раньше никогда не работали в крупных компаниях, не понимают, что в данном случае предлагают свою идею не одному-двум людям, а множеству заинтересованных лиц. Так или иначе, все эти люди узнают о том, что происходит, и повлияют на проект. Сами того не понимая, вы вступаете на минное поле, действуя вразрез с чужими интересами и вызывая ненужное сопротивление.

Есть и обратная сторона: люди, с которыми вы только что познакомились, часто пытаются избежать конфликта. Они будут стараться не наступать на больную мозоль и не станут выдвигать идеи, затрагивающие интересы лиц из определенных отделов. В результате такого осторожного поведения предпринимаются только маленькие шаги — безопасные и не вызывающие реальных позитивных изменений. Это убивает инновации. И этого тоже можно избежать!

Как преодолеть две эти ситуации?

Карта баланса участников

Хотите понять, какую позицию занимают все лица, вовлеченные в проект, и кому из них следует уделить особое внимание, чтобы ваша идея осуществилась? В этом поможет карта участников проекта — метод, который уже много лет применяется в различных компаниях (я не знаю, кто его изобрел). Мы взяли ее за основу и разработали карту баланса участников. На этой карте показаны все участники проекта, и она помогает определить, как каждый из них повлияет на исход проекта: положительно или отрицательно.

Совет! Шаблон карты можно скачать на сайте .

Шаг 1. Определите заинтересованных участников

Для начала напишите ВСЕХ заинтересованных в вашем проекте — людей, каким-либо образом вовлеченных в процесс. Укажите имя каждого на отдельном стикере. Кто эти люди? В каких отделах они работают?

Вскоре вы поймете, что список получается длиннее, чем вы рассчитывали. Оказывается, что вам нужно привлечь на свою сторону не только менеджмент, но и всех, кто обладает хоть малейшим влиянием. Например, если вы внедряете новую услугу, вам может понадобиться помощь сотрудников кол-центра, так как именно они будут отвечать на вопросы новых клиентов. Не упускайте из виду ни один отдел вашей компании.

Шаг 2. Оцените степень влияния заинтересованных лиц

Как только вы закончите составлять список, разделите всех заинтересованных в проекте лиц на три группы:

• Лица, принимающие решения. От этих людей напрямую зависит, будет ли компания разрабатывать вашу идею. Например, это менеджер, контролирующий распределение бюджета, или разработчик программного обеспечения, который решает, браться ли за написание программы.

  Как следует вести себя с группой А: всегда лично и полно информируйте их о рабочем процессе.

• Инфлюэнсеры (люди, способные повлиять на тех, кто принимает решения). Эту группу часто недооценивают, и зря. Их мнение и доводы могут повлиять на тех, кто принимает решения. Инфлюэнсером может быть секретарь CEO или рядовой сотрудник, к мнению которого прислушивается руководитель.

  Как следует вести себя с группой Б: информируйте их о рабочем процессе.

• Заинтересованные люди. Почти в каждом проекте есть участники, вовлекающиеся в него лишь потому, что проект им нравится, они находятся под его влиянием или думают, что влияют на проект (но на самом деле — нет). Влияние этих людей на конечный результат равно нулю.

  Как следует вести себя с группой B: это хорошо, что ваш проект кому-то интересен, но не стоит тратить на этих людей слишком много времени. Держите их в курсе, но предпринимайте для этого минимальные усилия.

Распределите всех, кого касается ваш проект, по этим категориям.

Шаг 3. Определите настрой

Теперь надо понять, как заинтересованные люди настроены по отношению к вашей идее. На этом этапе вам станет очевидна расстановка сил (и дисбаланс, если он есть). Поставьте себя на место участников и ответьте на вопросы, которые мы рассмотрели ранее в этой главе. Затем постарайтесь изменить настрой влиятельных участников так, чтобы он сместился в сторону позитивного. Они должны понять, что в обмен на свою поддержку получат что-то стоящее.

• Поддерживают ли они мою цель?
• Поймут ли они мою идею? Понравится ли она им?
• Соответствует ли моя идея стратегии и целям компании/отдела? Почему / почему нет?
• Что от них потребуется (бюджет, время, признание)? Могут ли они мне это предоставить?
• Какие будут последствия, если мою идею примут (риски, преимущества)?
• Какие будут последствия, если мою идею не примут (риски, преимущества)?

Ответьте на эти вопросы для каждого из заинтересованных лиц и на основе этих ответов распределите их на три категории:

• Настроены критически. Если человек ничего не получит от  проекта и вы, проводя этот анализ, уже чувствуете сопротивление, значит, ему место в этой группе.
• Настроены нейтрально. Если человек ничего не приобретет, но и ничего не потеряет, значит, он занимает нейтральную позицию. Эта позиция легко может измениться под влиянием инфлюэнсеров — людей, которым человек доверяет.
• Настроены оказать поддержку. Если человек видит явные преимущества для себя в проекте и не возражает предоставить все, что от него требуется, он становится вашим сторонником.

Шаг 4. Проанализируйте баланс сил

Итак, вы составили карту баланса сил. Теперь вы имеете полное представление обо всех участниках процесса, их влиятельности и позиции, которую они занимают по отношению к вашей идее. Что дальше? Если все лица, принимающие решения, и инфлюэнсеры поддерживают вас, ваша презентация будет иметь успех. Но это редкость. Обычно требуется приложить немало усилий, чтобы склонить чашу весов в свою сторону.

Вот два возможных сценария развития событий:

Большинство людей, ответственных за принятие решений, поддерживают вас, но один настроен критически. На вашей стороне может быть хоть пятьсот человек, но, если один ответственный участник против, идея обречена. Задумайтесь: почему он (или она) не хочет вас поддержать? Что нужно сделать, чтобы заставить его/ее передумать? Сумеют ли инфлюэнсеры или другие ответственные за принятие решений повлиять на этого человека?

Все лица, принимающие решения, настроены нейтрально, но вас поддерживают два инфлюэнсера. В этой ситуации вы можете рискнуть и надеяться, что нейтрально настроенные в итоге перейдут на вашу сторону (если, конечно, ваша презентация будет на высоте). Но если у ответственных за принятие решений больше власти, чем у инфлюэнсеров, вы проиграете. Поэтому прежде всего постарайтесь понять их потребности и желания. Затем попробуйте изменить их точку зрения.

Вы можете записать все возможные сценарии и спланировать свои действия в каждом случае. Главное — понять принцип, и вы легко сможете оценить свои шансы на успех.

Шаг 5. Переформулируйте идею

Если вы почувствовали необходимость повлиять на расстановку сил, вам нужно изменить свою презентацию таким образом, чтобы все заинтересованные лица получили позитивные ответы на свои вопросы.

Отличный способ привлечь на свою сторону главных людей в компании — откровенно поговорить с ними. Звучит очень просто — и это действительно так, — но почему-то этот момент часто упускают. Задайте им вопросы из шага 2. Согласны ли они с вашей идеей? Какого они о ней мнения? Попросите дать обратную связь. Опишите цель и идею в целом, но не вдавайтесь в детали.

Эта встреча нужна для того, чтобы ваш собеседник поделился своими сомнениями, а его сопротивление уменьшилось. Разговор по душам хорош тем, что люди начинают меньше стесняться друг друга. Отпадает необходимость что-то доказывать другим людям или отделам, и можно полностью сосредоточиться на конкретной ситуации. Люди могут поделиться своими фрустрациями и личными соображениями, а вы — ответить на их сомнения без необходимости учитывать противоречивые интересы. Вы также можете использовать момент для снятия проблемных вопросов по идее, взяв инициативу в разговоре на себя (подробнее о подготовке к презентации в ).

Внесите поправки в свою речь, основываясь на полученной информации, и организуйте общую встречу лиц, принимающих решение и (в идеале) инфлюэнсеров. Теперь вы сможете правильно изложить свою идею, разрешить все сомнения участников и показать, что именно нужно, чтобы идея сработала. Но вы также должны рассказать о возможных рисках и дать понять, что принимаете их всерьез. Признав вклад всех участников, дайте им понять, что вы — одна команда, и тогда ваши шансы заручиться поддержкой вырастут. Важно занимать позицию «мы», а не «я». Привлеките людей на свою сторону, заставьте их почувствовать себя частью команды, чтобы они захотели успеха «своему» проекту, — даже если вам придется разделить лавры, хотя идея изначально была только вашей.

Помните, что у каждого свои приоритеты. Вместе с тем цель у всех одна — процветание вашей организации. Если ваши собеседники поймут, что идея поможет достигнуть общей цели и будет способствовать реализации их собственных идей (или, по крайней мере, не угрожает им), вы можете на них рассчитывать.

Различные роли

Представляя свои идеи коллегам, вы должны помнить о том, какую роль эти люди играют в организации. В этом разделе мы рассмотрим несколько распространенных ролей и подумаем, что важно для людей, занимающих эти позиции, как они думают, чувствуют, принимают решения и что они хотят услышать.

Это далеко не полный список: я решил сосредоточиться лишь на самых распространенных позициях креативной сферы.

CEO

CEO — очень занятой человек. Ему приходится жонглировать одновременно множеством задач и всегда думать наперед. CEO всегда кажется, что все работают слишком медленно.

Естественное поведение

• Глобальная картина. CEO не хочет вникать в частности, а смотрит на картину в целом. Если вы все-таки решили углубиться в детали, обязательно соотнесите их с глобальным результатом.
• Роль направляющего. CEO счастлив, когда его компания и сотрудники процветают. Ему нравится роль руководителя — он подталкивает людей в нужном направлении и дает им обратную связь.
• Ясная коммуникация. В общении с CEO нет места всякой ерунде; оставьте светские беседы для коллег и переходите сразу к делу. CEO нравится максимальная эффективность. И обычно они не возражают, если эту эффективность обеспечивает кто-то другой, по собственной инициативе.
• Уважение. Большинству CEO хочется, чтобы их уважали за их вклад. С другой стороны, они уважают окружающих, если те четко понимают, чего хотят и почему.
• Аура уверенности. Даже в самой сложной ситуации CEO излучает уверенность. Не путайте уверенность с высокомерием. CEO также предпочитает людей, которые выглядят уверенными в себе. Но он любит испытывать людей, чтобы узнать, насколько твердо они стоят на ногах. Если вы справитесь с этим, то заручитесь его уважением.

• Знание истории и контекста. Никогда не заводите разговор с CEO, не изучив историю и контекст ситуации. Для него нет ничего хуже, чем услышать, как ему предлагают решение сильно упрощенной проблемы без учета всех нюансов.

Лексикон

• Бизнес-стратегия — долгосрочные цели и методы их достижения. (Вписывается ли ваша идея в бизнес-стратегию?)
• Бизнес-модель — четкое описание того, как компания получает прибыль. (Влияет ли ваша идея на бизнес-модель?)
• Доходность инвестиций — прибыль (в деньгах, оказанном воздействии и т. д.), полученная в результате сделанных вложений. (Какой будет доходность инвестиций при реализации вашей идеи?)

Менеджер проекта

Существует много типов менеджеров проектов, но все они несут ответственность за его реализацию в сроки и в рамках бюджета. С учетом этого для них важны совершенно определенные вещи.

Естественное поведение

• Общие цели и понимание. Для менеджера проекта очень важно, чтобы команда работала слаженно и двигалась к общей цели.
• Понимание воздействия. Чтобы проект увенчался успехом, менеджер проекта должен понимать последствия принятых решений. Какие результаты принесет его выбор в долгосрочной перспективе? Как те или иные изменения повлияют на еженедельный прогресс?
• Четкое понимание, никакой двойственности. Хороший менеджер проекта будет объяснять свою позицию до тех пор, пока не убедится, что все в команде четко понимают, к чему приведет то или иное решение.
• Управление ожиданиями. Проектный менеджмент — это не только управление процессом. Менеджер также следит за балансом всех элементов. Участники проекта, инвесторы, лица, принимающие решения, необходимые ресурсы — все это в его компетенции. Помните об этом, когда представляете ему свою идею.
• Постоянная коммуникация. Как бы его это ни раздражало, хороший менеджер проекта ни на минуту не теряет связи со своей командой. Только так можно убедиться, что все знают, что делать, и повлиять на психологическое состояние участников проекта.

Лексикон

• Планирование. План — это обширная структура проекта, которой менеджер пользуется с начала до конца работ. (Как ваша идея влияет на план?)
• Бюджет — деньги, с помощью которых достигаются цели проекта. (Как ваша идея использует бюджет?)
• Промежуточные этапы — значительные вехи в ходе реализации проекта. (Вписывается ли ваша идея в промежуточные этапы уже существующих проектов?)
• Эффективность — наиболее результативный путь к успеху проекта. (Способствует ли ваша идея повышению эффективности?)
• Дорожная карта — анализ шагов, необходимых для достижения определенной цели. (Вписывается ли ваша идея в существующую дорожную карту?)
• Ключевые показатели производительности — переменные, используемые для измерения успеха проекта или компании. (Способствует ли ваша идея улучшению КПП?)

Продавец

Отдел продаж всегда ищет благоприятные возможности. Продавцы живут настоящим и получают вознаграждение за достижение конкретного результата. Поэтому они нацелены в первую очередь на него и совершенно не переносят пустой болтовни и маркетинговых планов, которые не принесут мгновенного успеха.

Естественное поведение

• Как можно конкретнее. У продавцов нет времени на чтение длинных электронных писем, а внутренние совещания со множеством слайдов их утомляют. Покажите им, что у вас есть, и расскажите, как это улучшит продажи.
• Оставьте мечты для дизайнеров. «Мечты для дизайнеров. Мечтами сыт не будешь», — так думают все продавцы. Если у вас грандиозные абстрактные планы, не говорите о них продавцам.
• Тизеры. Продавцы игнорируют большую часть информации, но очень чувствительны к «завлекалочкам». Дайте им попробовать «кусочек» вашей идеи, покажите, что ваш проект поможет им добиться своего, и они захотят узнать больше.
• Визуальный язык. Если вы хотите донести до продавца сложную информацию, сделайте это в картинках. Продавцы обожают, когда им что-то объясняют на примере простого визуального материала.

Лексикон

• Целевая аудитория — люди, которые должны стать вашими покупателями. (Понравится ли ваша идея целевой аудитории?)
• Конверсия — превращение обычных людей в покупателей. Конверсия приводит к продажам. (Повысит ли ваша идея конверсию?)
• Бизнес-модель — четкое описание того, как компания получает прибыль. (Как ваша идея повлияет на бизнес-модель?)
• Ключевые показатели эффективности (KPI) — переменные, используемые для измерения успеха проекта или компании. (Способствует ли ваша идея улучшению KPI?)

Инженер

Дизайнеры и инженеры уже давно пытаются работать вместе. Написаны целые тома о том, как их деятельность дополняет друг друга. Обе эти профессии творческие, но по-разному. Инженеры используют творческое мышление, чтобы строить и улучшать системы, основываясь на конкретных требованиях.

Естественное поведение

• Конкретика. Представлять инженеру туманные идеи бесполезно. Все должно быть конкретно. Задайте себе вопрос: в чем моя цель и что нужно сделать, чтобы ее достичь?
• Избегайте упрощений. Никогда не упрощайте и не преуменьшайте, иначе инженер просто не воспримет вас всерьез. Инженер должен видеть последствия воздействия каждой новой идеи на систему в целом. Представляя свои идеи, убедитесь, что вы понимаете, какими будут эти последствия. Тогда инженер станет вашим лучшим другом и сторонником.
• Системное мышление. Для инженера все взаимосвязано. Все — часть системы. Так инженеры воспринимают мир. Убедитесь, что этот взгляд вам понятен.
• Различные пути решения проблемы. Инженеры всегда стремятся найти несколько способов выхода из положения. Дайте им такую возможность.
• Нет ничего невозможного. Инженер счастлив, когда вы предлагаете ему задачу, которую не может решить никто другой. Он хочет испытать себя и попробовать решить ее максимально эффективным способом.

Лексикон

• Системная архитектура — концептуальная модель, показывающая строение и поведение системы. (Как моя идея влияет на существующую системную архитектуру? Вписывается ли она в системную архитектуру?)
• Системные требования — единственное действие, которое должен выполнять продукт или система. (Какие системные требования необходимы для реализации этой идеи?)
• Плохой поток — препятствие, возникающее на пути идеального пользовательского потока, и необходимость системы отреагировать на него. (На каких этапах реализации моей идеи возможен плохой поток?)

Графический дизайнер/арт-директор

Графические дизайнеры. Они же визуальные дизайнеры, цифровые дизайнеры и просто дизайнеры. Речь о людях, которых занимает главным образом внешний вид продукта или бренда.

Естественное поведение

• Прямолинейность. Дизайнеры любят простоту и прямолинейность, четкость и ясность в изложении. Переходите сразу к сути; говорите прямо.
• Нет границ. Мечты — часть профессии дизайнера. Не бойтесь знакомить дизайнеров со своими самыми смелыми мечтами.
• Сторителлинг. Системное мышление и функциональные объяснения нагоняют на дизайнеров смертельную скуку. Дизайнеров нужно увлечь историей. Создайте историю вокруг своей идеи, и вы привлечете их на свою сторону.
• Как это выглядит. Дизайнеры любят красивые вещи и с радостью ухватятся за возможность сделать их еще красивее.

Лексикон

• Идентичность бренда — логотип и другие визуальные элементы, складывающиеся в определенный привычный облик бренда.
• Принципы дизайна — правила, регулирующие туманный творческий процесс.
• Визуальный язык — система коммуникации при помощи визуальных элементов.
• Модульная сетка — структура пространства, на которой основан любой дизайн.

Дизайнер взаимодействия (моушн-дизайнер)

Этот человек отвечает за дизайн структуры, поток и взаимодействие продуктов и услуг. Царь и бог дизайнера взаимодействия — потребитель (которого также часто называют пользователем).

Естественное поведение

• Пользователь во главе угла. Чего хочет пользователь? О чем он думает? Что чувствует? Что делает? Соотнесите свой выбор и идеи с поведением пользователя, и дизайнер взаимодействия станет вашим лучшим другом.
• Бизнес? Что это? Проблема дизайнеров взаимодействия в том, что они думают только о пользователе. Весь дизайн создается под пользователя, а о бизнесе уже никто не думает.
• Исследование целевой аудитории — зачем гадать, если можно исследовать проблему и узнать наверняка? Исследование целевой аудитории убедит любого дизайнера взаимодействия.
• Подумайте о пограничных случаях. Дизайнеры взаимодействия не любят упрощения, как и лишнюю прямолинейность. Они учитывают все тонкости и пограничные случаи. Если вы пытаетесь привлечь дизайнера взаимодействия на свою сторону, дайте ему понять, что ваш проект разрабатывается под конкретную аудиторию.

Лексикон

• Потребительский инсайт: желание пользователя — закон.
• Портрет идеального клиента — архетипическое описание клиента из целевой аудитории.
• Пользовательский поток — путь, который проходит покупатель продукта или услуги перед конверсией.
• Пользовательский опыт — анализ всех взаимодействий между брендом и пользователем, включая понимание действий и мотивации пользователя (инсайты).

Кто придет на встречу?

Встречи тоже бывают разные. Презентацию улучшения или небольшого обновления можно провести и не отходя от своего рабочего стола, спонтанно. Но чаще всего обстановка на совещаниях более официальная. И не все идет по плану.

Несколько лет назад мы с моей командой работали над представлением нашей идеи национальной газете. Мы отдали много сил разработке этой концепции. Работа спорилась, мы не сомневались, что знаем предмет досконально. Мы чувствовали себя очень уверенно и создали наглядную презентацию, представляющую контент в наилучшем виде. Мы учли все коммерческие пожелания издателя. Мы знали, что редактор, издатель и еще несколько заинтересованных людей будут на встрече. И вот мы вошли в офис, поднялись на третий этаж, открыли дверь в конференц-зал и… застыли как вкопанные.

Это был не просто конференц-зал. Это был настоящий зал заседаний Совета безопасности ООН. Здесь было не менее сорока стульев, расставленных вокруг громадного стола. В зал начали стекаться люди, стали называть свои имена и должности: редактор такой-то рубрики, айтишник, эсэмэмщик, пиарщики, отдел продаж — там были все, даже, наверное, случайные люди, просто заблудившиеся в этом огромном здании. Мы выступили с презентацией, и, естественно, нас засыпали вопросами. Разумеется, не на все мы смогли ответить, потому что рассчитывали, что это будет презентация для вышестоящего руководства. Нам не удалось направить разговор в правильное русло, и мы потерпели неудачу.

Мораль истории проста: вы должны знать, кто придет на встречу! Всегда. Я могу привести сколько угодно примеров, когда все пошло не так, как я планировал, потому что на презентацию пришли люди, которых я не ожидал там увидеть. В этой главе мы научились готовить презентацию исходя из индивидуальных потребностей разных заинтересованных людей, но это невозможно сделать, если вы не знаете, кто придет.

Всегда звоните организаторам встречи или наводите справки по электронной почте.

Выясните ответы на эти вопросы:

• Кто будет на встрече?
• Чем эти люди занимаются в компании и какую роль играют в команде? (Если непонятно, спросите, почему этого человека пригласили на презентацию.)
• Кто, по вашему мнению, больше других влияет на принятие решений в этой компании? Что важно для этих людей?
• Где будет проходить встреча?
• С какими препятствиями я могу столкнуться?

Если вы будете знать, кто придет на встречу, у вас появится возможность хорошо подготовиться. Презентация для троих и сорока человек — разные вещи. В комнате с вами могут быть лишь члены совета директоров, а могут быть триста владельцев магазинов (у меня был такой опыт).

Если вы получили список имен участников, не поленитесь поискать этих людей в интернете, даже если вы потратите на это всего пять минут. Искать можно:

• в LinkedIn;
• в Twitter, Facebook и Instagram;
• в любом поисковике: ищите статьи, блоги, интервью.

Узнайте об увлечениях ваших будущих собеседников, о том, на какие темы они любят поговорить, об их хобби. Что им нравится?

Составьте личное досье

Представьте, что вас попросили разработать новую стратегию бренда для «Макдоналдс». Ваша задача — создать новую репутацию для компании, которая будет ассоциироваться со здоровым и активным образом жизни. Вы должны представить свою стратегию CEO.

Вам известно, кто ваш будущий собеседник, — это хорошо. Но я хочу показать вам, что могло бы произойти, если на встречу с вами вдруг пришел бы бывший CEO «Макдоналдс» Дон Томпсон, а не нынешний — Стив Истербрук.

Дон Томпсон

• Был CEO в 2012–2015 годах.
• Американец.
• Образование: инженер-электрик (следовательно, обладает системным мышлением).
• Начал работать в «Макдоналдс» в 1990 году, проработал в компании двадцать пять лет (очень преданный сотрудник).
• Разрабатывал робототехническое оборудование для транспорта, предназначенного для перевозки пищевых продуктов; создал схему управления ресторанным оборудованием.

Стив Истербрук

• Занимает пост CEO с 1 марта 2015 года.
• Британец.
• Женат, трое детей.
• Фанат футбола.
• Работал бухгалтером в Price Waterhouse, затем — бренд-менеджером в «Макдоналдс».
• Стал CEO в связи с отставкой своего предшественника.
• Заведовал сетью «Макдоналдс» в Европе.

Вот что мне удалось узнать всего за десять минут. Видите колоссальную разницу между двумя этими людьми? Один — инженер, второй — бухгалтер, ставший бренд-менеджером. О чем это нам говорит? Можно ли использовать эти данные в презентации?

Итак, мы узнали все о нашей целевой аудитории, сформулировали цель и суть идеи. Дело за малым — подготовить презентацию!

Отправить