Принятие решений должно упроститься

Почему зачастую так трудно принять решение? Из-за людей. Они не всегда рациональны. Они не всегда внимательно слушают. Мы в штыки встречаем отзывы других о нашей работе и в то же время стремимся избегать конфликтов. Именно поэтому мы ходим вокруг да около, оттягивая принятие решений, как серьезных, так и незначительных. Рассмотрим несколько примеров.

Фрида на выходных принимает важное решение по проекту, и это совсем не радует ее коллег по команде. Следующее совещание проходит в напряженной обстановке: ей следовало бы подождать. Были варианты получше, а она их исключила. Надо бы отыграть назад.

Джефф и Лора настаивают на том, что пересмотр одной небольшой детали проекта может иметь огромные последствия. Принятие этого решения затягивается на несколько недель, поскольку остальная команда ждет, пока Джефф и Лора разберутся с ситуацией. А пока они топчутся, проект смещается в зону риска.

В этом разделе мы представим несколько алгоритмов, которые в целом обеспечат команде доступный для анализа и контролируемый процесс совместного принятия трудных решений. Они помогут команде обосновать свой подход к выработке надежных решений, а также оценивать и учитывать индивидуальный вклад. Во всех этих алгоритмах используется один и тот же процесс.

В зависимости от того, как команда принимает решения в настоящее время, вам может понадобиться один или два алгоритма, чтобы сразу увидеть положительный эффект. Мы советуем начинать с алгоритма «Какие критерии применимы к нашему решению?». Однако в этом разделе сначала рассматривается проблема, с которой большинство сталкивается почти сразу: понимание, какое именно решение необходимо принять для продвижения проекта.

Алгоритм

«Какое решение мы стремимся принять?»

«Нам нужно принять решение». Эти слова означают нечто важное — вы просите команду сделать выбор, влияющий на продолжение работы по данному проекту. При этом многие из решений, над которыми бьются команды, имеют мало общего с вариантами, доступными на текущий момент, и больше внимания уделяется оформлению, нежели сути решения. К тому же серьезные решения могут иметь неочевидные последствия.

Данный алгоритм позволяет собрать мнения членов команды, чтобы четко понять, почему необходимо принять важное решение. Вам также нужно определить, кто будет отвечать за его результаты. Алгоритм не предназначен для получения обратной связи или для выяснения, насколько команда недовольна предыдущими решениями. Он лишь помогает команде прийти к согласию относительно того, что нужно сделать для принятия важного решения.

1. Сформулируйте, какое решение следует принять

Запишите следующие вопросы так, чтобы все могли их видеть:

• Почему мы принимаем это решение?
• Как оно способствует улучшению результата работы?
• На кого или на что повлияет это решение?
• Кто отвечает за результаты выполнения этого решения?
• К какому времени нам нужно принять это решение?

Попросите членов команды индивидуально дать письменные ответы на приведенные выше вопросы.

2. Поделитесь ответами

Пусть члены команды поделятся друг с другом своими ответами. Если вы выступаете в роли координатора, запишите ответы каждого рядом с соответствующими вопросами, чтобы все могли их видеть.

3. Придите к общему мнению о порядке принятия решения

Обсудите ответы на каждый из приведенных выше вопросов. Цель состоит в согласованном выборе одного ответа на каждый вопрос. Обсудите существенные расхождения между вариантами ответов.

4. Определите, какой результат можно считать успешным

В завершение этого алгоритма попросите членов команды закончить следующее утверждение: «Это решение можно считать удачным, если…» Используйте полученные ответы, чтобы коллективно определить, что необходимо для продолжения работы.

Процедура «Запрос вводной информации для будущих общекомандных решений»

Когда команда освоится с этим алгоритмом, ее члены смогут представлять такую информацию заранее, до обсуждения будущих общекомандных решений.

Алгоритм

«Какие критерии применимы к нашему решению?»

Критерии — это нормы, на основе которых можно что-то оценить или принять решение. Команда должна выбрать критерии для оценки решения. При отсутствии критериев выбор опирается на суждения и ощущения, а это не лучший способ принятия решений в бизнесе. Данный алгоритм поможет команде заранее выработать критерии оценки вариантов. В большинстве случаев команды напрасно пропускают этот этап, особенно если в дальнейшем им предстоит принимать решения, используя эти критерии снова и снова.

Существует два типа критериев: «да/нет» и динамические. Познакомимся с ними до начала выполнения этого алгоритма.

Критерии да/нет — нормы, которые для данного варианта решения могут выполняться или не выполняться. Для процедуры принятия решений критерии «да/нет» устанавливаются раз и навсегда. Чем больше таких ограничений, тем целенаправленнее процесс принятия решений. Рассмотрим примеры критериев «да/нет» в сфере моделирования и изготовления плащей.

• Функциональные требования: «Изделие должно весить не более 3 кг».
• Требования к целевой группе: «Данное изделие предназначено для детей в возрасте от 4 лет».
• Жизненный цикл изделия: «Данное изделие должно быть изготовлено из материалов, пригодных для повторной переработки».
• Затраты: «Себестоимость изготовления изделия должна быть меньше $16».

На первый взгляд каждый из этих критериев может выглядеть адекватным, но на деле они могут оказаться слишком общими, чтобы использовать их эффективно. Определите, что означают ваши критерии и в каких ситуациях они будут применяться. Например, ваши требования к целевой группе могут быть более жесткими и допускать использование изделий только детьми в возрасте от 4 до 8 лет в США и Канаде. И хотя критерии «да/нет» могут помочь команде существенно ускорить процесс отбора вариантов, для оценки идей и вариантов по большей части нужны динамические критерии.

Динамические критерии — нормы, которые в той или иной мере базируются на рассматриваемых вариантах. У каждого члена команды может быть свое определение этих норм. Когда члены команды высказывают суждения примерно такого характера: «Эта идея лучше, она в большей мере соответствует бренду» или «Этот вариант должен облегчить получение финансовой отдачи», они как раз используют динамические критерии, обосновывающие преимущество одного варианта перед другим. Вот некоторые динамические критерии, которые команды, по нашим наблюдениям, используют более или менее регулярно:

• Технические трудности реализации (от низких до высоких).
• Ценность для целевой группы (от низкой до высокой).
• Потенциал получения финансовой выгоды (от низкого до высокого).
• Соответствие бренду (от низкого до высокого).
• Размер предполагаемого рынка (от малого до большого).

При выработке решения члены команды должны перечислить все динамические критерии, которые, по их мнению, являются значимыми. Динамические критерии используются для сравнительной оценки «низкий-высокий» или «меньше-больше». Правда, команде придется определить, что конкретно означает «низкий» или «высокий» уровень при оценке имеющихся вариантов.

1. Индивидуально определите критерии

Разместите схему этого алгоритма так, чтобы все могли ее видеть. Попросите членов команды предложить критерии оценки, которые, по их мнению, можно использовать для оценки вариантов решения. Ответы надо записывать на отдельных стикерах.

2. Поделитесь своими критериями

Попросите членов команды поделиться своими ответами. Разместите полученные ответы в левой колонке схемы.

3. Выберите подходящие критерии

В списке, составленном командой, ранжируйте критерии по приоритетности. При этом можно располагать критерии в порядке убывания важности или же помечать звездочками три–пять наиболее важных критериев. Критериев должно быть достаточно много, чтобы определить значимые плюсы и минусы разных вариантов. Конечная цель данного обсуждения состоит в определении трех–пяти критериев, с которыми можно начать работать.

4. Разделите критерии на «да/нет» и динамические критерии

В завершение алгоритма всей командой разделите выбранные критерии по типу («да/нет» или динамический) и поместите стикеры в соответствующие колонки схемы. В идеале критерии должны быть в каждой колонке. Отсутствие критериев «да/нет» может в дальнейшем усложнить процесс принятия решений.

Запишите четкие формулировки критериев «да/нет», чтобы использовать их в процессе принятия решений.

Для динамических критериев сформулируйте временные определения высокого и низкого уровней.

Например, для критерия «потенциал получения финансовой выгоды» высокий потенциал можно определить как продажу плащей на $100 000, а низкий потенциал — как продажу менее чем на $10 000. Что касается более абстрактных критериев, таких как воспринимаемая ценность или соответствие бренду, то для них может потребоваться просмотр вариантов и привязка критериев к конкретным примерам.

После выполнения этого алгоритма разместите его результат в доступном месте, чтобы команда могла обращаться к нему в процессе выработки решений.

Процедура «Разработка стандартов качества работы команды»

Если вы хотите, чтобы команда работала лучше, вам необходимо регулярно переопределять понятие «лучше» и решать, что именно требует улучшения. «То, что мы сделали, недостаточно хорошо», «Вот сделаем, тогда увидим, поймем…», «У наших конкурентов этот продукт получается лучше». Подобные отговорки легко отметаются, если команда придерживается конкретных стандартов качества. Используйте этот алгоритм, чтобы быть уверенным в постоянном соблюдении стандартов качества типа «да/нет». Используйте динамические оценки для повышения ценности обратной связи и расширения практики применения алгоритмов типа «Как улучшить работу над проектом?».

Алгоритм

«Какие у нас есть варианты?»

Процесс выработки решения включает в себя выбор одного из нескольких возможных вариантов. Это могут быть идеи, функции, эстетические элементы или технические характеристики продуктов, которые создает команда. К тому моменту, когда команда подходит к выбору одного из нескольких вариантов, уже не нужно запрашивать обратную связь или вносить изменения. Этот алгоритм поможет команде определить, какие варианты желательно включить в процесс принятия решений. Хотя алгоритм прост в использовании, он помогает выявить личные предпочтения в отношении вариантов. Мы не раз наблюдали, как с помощью этого алгоритма отсеивались «протежируемые» проекты (к великому огорчению членов команд, вносивших их на рассмотрение).

1. Составьте список вариантов, которые вы хотите рассмотреть

Попросите членов команды записать (индивидуально) на отдельных стикерах, какие варианты следует обсудить.

2. Поделитесь своими вариантами

Попросите членов команды сообщить коллегам, какие варианты они считают нужным обсудить. Расположите ответы так, чтобы все могли их видеть.

3. Определите, какие варианты следует включить в рассмотрение

Обсудите коллективно, из каких вариантов следует выбирать решение. Команда может или ранжировать варианты в порядке убывания важности, или же участники могут молча пометить звездочками наиболее важные на их взгляд варианты. При принятии критически важных решений с использованием этого алгоритма необходимо иметь не менее пяти вариантов. Но, если вы находитесь в начале проекта и пока еще обдумываете, какой путь выбрать, мы рекомендуем рассматривать намного больше вариантов.

Не допускайте ситуаций, когда выбирать приходится из двух вариантов. А если вы ограничиваетесь вопросом «Будем мы реализовать этот вариант или нет?», то это вообще нельзя считать принятием решения. Не бойтесь, что в список попадут «плохие идеи», если, конечно, вы не склоняете команду к выбору чего-то одного «хорошего» на ваш взгляд.

4. Представляйте все варианты в одинаковой форме

В завершение алгоритма оцените всей командой выбранные варианты и перед началом работы убедитесь, что они представлены одинаково. Иначе говоря, каждый вариант должен выглядеть так же, как и остальные. Например, все предложения можно представить в виде описания и графически на стикерах. Планы реализации проекта, из которых вы будете выбирать оптимальный вариант, можно также представить в виде кратких одностраничных резюме в одинаковом формате. Это позволит более объективно оценивать варианты и сделает более наглядными их преимущества и недостатки.

Разместите результат выполнения этого алгоритма так, чтобы любой мог обращаться к нему в процессе выработки и принятия решения.

Алгоритм

«Каков баланс плюсов и минусов?»

Алгоритм поможет команде оценить рассматриваемые варианты на основании установленных критериев оценки. Это, пожалуй, самый сложный момент в процессе принятия решений, и мы рекомендуем командам использовать схемы 2×2, позволяющие визуализировать сравнение преимуществ и недостатков вариантов. На наш взгляд, для большей наглядности необходимо использовать как минимум две такие схемы. Дополнительную информацию о схемах 2×2 можно найти в книге Алекса Лоуи и Фила Худа «Матрица 2×2: Мышление в формате 2×2 при решении бизнес-проблем и принятии решений» (Using 2×2: Thinking to Solve Business Problems and Make Better Decisions).

Чтобы подготовиться к выполнению этого алгоритма, проработайте с командой вопрос «Какие критерии применимы к нашему решению?» и запишите полученные варианты ответов на отдельных стикерах или листочках бумаги. Если алгоритм выполняется в цифровом формате вместе с виртуальной командой, старайтесь избегать электронных таблиц и других документов в табличной форме. Члены команды должны иметь возможность перемещать варианты с места на место.

1. Определите, какие критерии нужно использовать

Разместите две схемы 2×2 так, чтобы их все видели. Затем просмотрите список динамических критериев оценки, выбранных при выполнении предыдущего алгоритма. Попросите членов команды индивидуально проголосовать за те критерии, которые, по их мнению, следует использовать при выполнении данного алгоритма.

Обсудите, какие критерии лучшее всего характеризуют достоинства и недостатки ваших вариантов. Запишите эти критерии в осях x и y на схемах 2×2. Это должно выглядеть так, как показано на рис. 16.

2. Разместите варианты на схеме 2×2

Предположим, команда стоит перед одной из схем 2×2. Если вы выступаете в роли координатора для данного алгоритма, выберите один из вариантов, обратите на него внимание команды и спросите: «Как вы думаете, куда следует поместить этот вариант?» Члены команды будут высказывать свои мнения о том, в какой позиции на схеме следует разместить каждый из вариантов. Если никто не высказывается, то выберите наугад любое место на схеме и спросите: «Этот вариант должен находиться здесь?»

Этот алгоритм быстро выявляет общее представление о подходящих вариантах и используемых критериев оценки. Пусть члены команды записывают полученные результаты.

После того, как вы разместите все варианты на одной схеме 2×2, сфотографируйте ее, чтобы зафиксировать их расположение.

3. Скорректируйте варианты и критерии оценки

Обсудите результаты, полученные к этому моменту, и определите, следует ли как-то изменить варианты и критерии.

Взгляните на схему 2×2 с размещенными вариантами. Есть ли на ней незаполненные позиции или квадранты с одним или двумя вариантами? Команда может изменить расстановку вариантов или добавить новые варианты в незаполненные места, если эти пустые места указывают на пробелы в рассуждениях.

Возможно, при этом вам понадобятся дополнительные критерии оценки. Обсудите с коллегами, нужно ли использовать новые критерии, и если да, то для какой из схем 2×2.

При обсуждении критериев подумайте, не следует ли использовать их и для второй схемы 2×2.

4. Расположите варианты на второй схеме 2×2

Удалите варианты с первой схемы 2×2, а затем снова сообща выполните процедуру размещения вариантов. Продолжайте этот процесс, пока команда не почувствует, что она достаточно ориентируется в ситуации, чтобы уверенно принять решение.

Запишите результаты, полученные при выполнении этого алгоритма, и разместите их так, чтобы команда смогла обращаться к ним снова. Эта информация исключительно полезна, когда приходится объяснять заинтересованным лицам причины принятия того или иного решения.

Процедура «Использование схемы 2×2 для принятия повседневных решений»

Когда команда освоится с этим алгоритмом, ее члены смогут быстро строить схемы 2×2 для регулярной проработки проектных решений. Эта процедура особенно полезна в тех ситуациях, когда команда напряженно анализирует плюсы и минусы последующих решений или когда она заходит в тупик и не может договориться об оптимальном направлении действий.

Алгоритм

«В каком варианте мы больше всего уверены?»

Ну вот вы и подошли к принятию решения. Вот тут-то и могут проявиться неподходящие привычки: «Мне нравится вариант C. Давайте действовать по этому варианту!», «Ни в коем случае! Только вариант D. Он намного круче». Это не принятие решения, а просто призыв согласиться с вами.

В подобных ситуациях не стоит голосовать за или против по каждому пункту. Не отдавайте предпочтение «топовым» вариантам. Не перемещайте варианты с лучших позиций в худшие. У каждого из этих методов есть свои плюсы и минусы, но мы разработали способ, который снижает риск необъективного подхода и способствует выработке более согласованной точки зрения команды на то, почему один из вариантов является лучшим.

Команда должна быть уверена в выбранном решении и уметь внятно объяснять другим сотрудникам организации, почему именно данный вариант является лучшим. В ходе выполнения этого алгоритма команда должна согласованно принять план действий по результатам голосования с оценкой уверенности. Для подготовки к выполнению этого алгоритма разместите рассматриваемые варианты так, чтобы они были видны всем. Удобно, если каждый вариант будет записан на отдельном листе, чтобы по ходу выполнения алгоритма можно было делать пометки прямо на них.

1. Проголосуйте с оценкой уверенности по каждому из вариантов

Попросите членов команды записать свое мнение по каждому из вариантов, из которых предстоит выбрать. Уровень уверенности при этом выражается в процентах — от 0% до 100%. Голосование с максимальной уверенностью соответствует 100%. Это означает, что команда обсудила конкретный вариант и полагает, что именно он должен обеспечить оптимальный результат. Отсутствие уверенности соответствует 0%. Это означает, что на основании всей имеющейся информации вы считаете, что при выборе этого варианта результат для проекта будет наихудшим. Повторяем: речь идет не о лучшей или худшей идее. Голосование с оценкой уверенности отражает связь между вариантами и результатами.

Каждый член команды должен проголосовать однократно за каждый вариант и записать свои «за» и «против» на отдельных стикерах. Убедитесь в том, что члены команды не видят, как распределяются голоса.

Во время голосования вы можете справиться, как оценивались варианты в ходе выполнения предыдущих алгоритмов. Члены команды могут выдвигать, например, такие предположения: «По всем динамическим критериям наилучшие оценки получил вариант B… это означает 100%-ную уверенность, не так ли?» Вовсе не обязательно. Помните: критерии не принимают решение за команду, они просто информируют вас о существующих плюсах и минусах.

2. Поделитесь информацией о голосовании

Попросите команду встать перед вариантами, вывешенными на стене, и пусть каждый приготовит свой стикер с голосом «за» или «против» для первого варианта. Начните обратный отсчет: «Три… Два… Один… Голосуем!» После этого члены команды должны прикрепить свои стикеры к соответствующему варианту, т.е. проголосовать одновременно.

Теперь посмотрите, как проголосовали другие члены команды. На этом этапе, до начала голосования по другим вариантам, некоторые команды хотят обсудить полученные результаты. Другие предпочитают дождаться завершения голосования по всем вариантам, а затем вернуться к обсуждению. При этом важно понимать, почему каждый член команды проголосовал именно так. Это вдвойне важно, если в процессе принятия решений участвуют высокопоставленные заинтересованные лица. Чтобы они не высказывались, например, так: «Я не хочу, чтобы мы использовали какой-либо из этих вариантов», алгоритм предлагает им более мягкий вариант, хотя бы такой: «Я совсем не уверен в этих вариантах по следующим причинам…»

После того, как все участники голосования обоснуют свое мнение, члены команды могут изменить свои позиции, прежде чем продолжить процесс голосования. Для этого нужно просто зачеркнуть цифры на стикерах и написать новые.

3. Подсчитайте голоса

Сложите проценты для каждого мнения, используя соответствующие весовые коэффициенты, зависящие от состава участников голосования, и рассчитайте среднее значение. Например, голос того, кто несет ответственность за принятое решение или является влиятельным партнером, может иметь больший вес при принятии окончательного решения (честно говоря, нам не нравится, когда такое случается, и мы советуем по возможности не принимать во внимание разницу в статусе участников, но, увы, для многих команд это безусловная данность).

На данном этапе команда должна обсудить, какой уровень уверенности необходим, чтобы продолжить процесс выработки решения. Не стоит делать это в самом начале, иначе существует риск, что члены команды будут лишь имитировать процесс. Должно найтись как минимум одно или два решения, которые окажутся лучше других и при этом будут приемлемыми для команды.

Однако в некоторых ситуациях команде могут понадобиться дополнительные переговоры. Представьте, что по мнению команды, для продолжения процесса необходима, уверенность в выборе варианта не менее 70%. Все высказываются за 70%, и только один член команды за 50%. Спросите его, что нужно изменить, чтобы он согласился с уверенностью 70%. Учтите эту обратную связь в плане проекта. Это поможет всем членам команды почувствовать, что их соображения приняты во внимание. Иногда бывает достаточно даже небольших переговоров, чтобы команда согласилась принять выбранный вариант.

4. Огласите обобщенные результаты голосования

После завершения голосования составьте простое и краткое резюме принятого решения. Оно должно содержать следующую информацию:

• Решение, принятое командой.
• Число рассмотренных вариантов.
• Самые важные критерии, которые использовались при оценке вариантов.
• Уровень уверенности команды в выбранном варианте.
• План следующих действий команды.

Это не просто информация, которой можно поделиться с заинтересованными лицами, чтобы они знали, чего достигла команда. Читая резюме с результатами голосования, каждый член команды будет ощущать свой вклад в общее дело. Даже если в итоге желаемый результат получить не удалось, каждый член команды будет понимать, почему было выбрано именно такое решение и насколько его поддерживает вся команда.

Процедура «Использование голосования с оценкой уверенности для повседневных общекомандных решений»

Когда команда освоит этот алгоритм, она сможет применять его на разных этапах разных проектов. Используйте голосование с оценкой уверенности при работе с другими алгоритмами, представленными в этой книге, если возникают затруднения в выборе проектных решений, а также в качестве вспомогательного инструмента для разрешения предположительно сложных повседневных ситуаций, вплоть до согласования места проведения ближайшей праздничной вечеринки.

Процедура «Повторное голосование с оценкой уверенности при изменении обстоятельств»

Идеального решения нет. Есть только оптимальное решение, которое команда может принять в данный момент при четком понимании плюсов и минусов, существующих на данный момент. Для выработки решения в меняющихся обстоятельствах команде, возможно, придется повторить этот алгоритм, чтобы определить, не снизилась ли ее уверенность.

Мы это сделали! Вперед!

Итак, вы приняли решение. Теперь самое время начать волноваться, поскольку нужно убедиться, действительно ли принятая идея будет работать. Если да, то это просто великолепно! Это может изменить как минимум вашу жизнь, а то и жизнь миллионов людей по всему миру. Но независимо от масштабов и содержания проекта команде следует сначала провести несколько тестов и убедиться, что она делает именно то, что планировалось.

Отправить