Готовимся тестировать идеи
Эта идея будет работать. Кое-что у нас шло не так, но мы нашли ТО, ЧТО ИСПРАВИТ ДЕЛО. Мы уверены в этом.
Увы, чаще всего такое высказывание оказывается чересчур самоуверенным. Идеи проблем не решают, это делают люди. Но люди сами и способствуют созданию проблем. Нам приходится иметь дело со сложностью человеческой натуры со всем ее непостижимым упрямством. Так что ваша сказочно удачная идея может вызвать совершенно неожиданную реакцию.
Вспомните, как на уроке химии в школе вы, надев резиновые перчатки и защитные очки, смешивали едкие жидкости в пробирке над огнем, чтобы убедиться в справедливости описанного в учебнике. И вдруг эта смесь разносила нехитрую настольную конструкцию, а пена, покрывшая всю поверхность стола, даже попадала на ваши любимые кроссовки.
Что поделаешь, эксперимент — основа научного познания. Надо только иметь в виду, что эксперименты с изменениями в команде гораздо менее предсказуемы, нежели вы предполагаете, поскольку члены команды одновременно и планируют эксперимент, и участвуют в нем.
В этой главе мы расскажем об алгоритмах, которые помогут оптимальным образом проводить подобные эксперименты. С их помощью можно протестировать версии идей, предложенных командой, понять, что работает, и внести изменения, чтобы достичь желаемых результатов.
Алгоритм
«Что, по нашему мнению, позволит решить эту проблему?»
Команда знает, в чем состоит проблема, и понимает ее возможную причину. Теперь для решения проблемы команда может предложить идеи, допускающие экспериментальную проверку. Здесь мы приводим алгоритм, состоящий из двух частей, который поможет отобрать лучшие идеи и соображения членов команды.
1. Разделитесь на группы, чтобы проанализировать результаты
Поместите первую схему этого алгоритма так, чтобы ее могли видеть все. Рассмотрите основные причины проблемы, обнаруженные командой. Затем разделите команду на две равные группы и раздайте им стикеры. Мы рекомендуем пользоваться стикерами в ходе выполнения этого алгоритма, поскольку наверняка придется неоднократно перемещать их.
Задача первой группы — представить состояние, в котором проблема полностью решена. Что будет происходить в этом состоянии и что не будет происходить? Попросите команду как можно более подробно описать, каким ей видится будущее состояние. Разместите эту информацию в левой колонке схемы. Задача второй группы — представить состояние, в котором проблема не решена. Что тогда случится? Что не случится? Описание такого состояния поможет членам команды осознать факторы риска и другие аспекты, которые требуют внимания. Эту информацию разместите в правой колонке.
Используете метод «Пять почему»? Начните с «Пяти предварительных почему»
Мы допустили бы серьезное упущение, если бы не упомянули на данном этапе о «Пяти почему». Этот алгоритм популярен у команд, пытающихся установить причины возникновения трудностей в ходе рабочего процесса. Метод «Пять почему» был разработан Тайити Оно из компании Toyota, и его достоинства как компонента производственной системы Toyota описаны в сотнях книг и статей.
В алгоритме «Пять почему» члены команды идентифицируют возникшую проблему, а затем задаются вопросом, почему она возникла. Они отвечают на первое «Почему?», а затем снова задаются вопросом «Почему?» — уже применительно к ответу на первый вопрос. Процесс чередования вопросов и ответов продолжается до тех пор, пока команда не поймет истинную причину проблемы (отсюда происходит и название алгоритма: дело в том, что источник затруднений редко удается обнаружить раньше третьего или четвертого вопроса).
Однако на практике многие команды испытывают трудности с выполнением этого алгоритма при попытке прояснить сложные производственные проблемы. Смысл этого алгоритма состоит в том, чтобы однозначно определить причину возникновения проблемы. Но чем больше команда, тем больше точек зрения требуется рассмотреть. Если вы решите выбрать метод «Пять почему», советуем для разогрева команды воспользоваться тем, что мы называем «Пять предварительных почему».
Попросите членов команды молча написать, какие события, по их мнению, привели к возникновению проблемы, которую они пытаются разрешить. При этом описание не должно включать потенциальные причины возникновения проблемы, а должно содержать ответы только на следующие вопросы:
- Вследствие какого события все поняли, что возникла проблема?
- Кто участвовал в этом событии или приложил к нему руку?
- Когда произошло это событие?
- Где произошло это событие?
- Как оно произошло?
Когда все члены команды сделают записи, попросите их поделиться написанным. Скорее всего, их описания ситуации будут различаться. Необходимо достичь согласия относительно того, какое именно событие состоялось (или не состоялось), а затем использовать эту информацию для улучшения результатов применения «Пяти почему» и алгоритмов, описанных в этой части книги.
2. Пусть группы поделятся своими соображениями
Попросите группы поделиться полученными результатами. Члены команды вправе добавлять позиции в любую из колонок.
3. Выберите идеальное будущее состояние
Обсудите элементы, размещенные в левой колонке. Какие из них наиболее желательны? Какие из них легче всего реализовать? Отметьте те позиции, реализацию которых команда считает критически важной. Эти позиции необходимо перенести во вторую половину данного алгоритма.
Не забывайте про правую колонку. Пусть члены команды отметят в ней самые важные позиции, которые нужно учесть при тестировании. Будущее состояние, в котором проблема не решена, не следует перегружать негативом. Позиции в этой колонке могут содержать важные сведения о клиентах и конкурентах и даже могут позволить команде смягчить некоторые аспекты решений во избежание ущерба в будущем.
4. Выработайте резервные решения
Расположите вторую схему этого алгоритма так, чтобы ее могли видеть все. Попросите членов команды индивидуально сформулировать предложения, которые, по их мнению, приведут к выбранным результатам. Проследите, чтобы предложения были представлены в одинаковой форме — каждое на отдельном стикере. В идеале было бы хорошо, если бы каждый член команды представил не менее 10 идей.
5. Поделитесь своими предложениями
Попросите членов команды поделиться своими предложениями. Здесь важно, чтобы всем было предоставлено одинаковое время, так как многие склонны излишне углубляться в детали, а это может помешать восприятию информации командой. Когда все члены команды выскажутся, разместите их идеи в левой колонке схемы.
6. Определите, какие идеи вы будете проверять на практике
Обсудите всей командой, какие предложения следует опробовать в первую очередь, и разместите их в соответствующих строках в правой колонке. Выберите некоторые из них, чтобы протестировать всей командой. Если проблема была незначительной, возможно, команда успешно справится с ней, реализовав одно из предложений. Для решения более масштабных и сложных проблем, скорее всего, придется проверить много идей.
Если идей для апробации окажется слишком много, используйте схему 2×2 со следующими критериями: время, необходимое для реализации, и воздействие на проблему. Когда число рассматриваемых идей уменьшится до приемлемого, можно прибегнуть к голосованию. Если раньше вы не использовали такие алгоритмы, рекомендуем прочитать предыдущую главу.
В завершение этого алгоритма опишите будущее состояние, к которому стремится команда, идеи, которые команда будет проверять на практике, и причины, по которым они их выбрала. Спланировать такую проверку вам поможет алгоритм, приведенный ниже.
Процедура «Генерирование идей для решения других проблем»
Когда команда освоит эту методику решения возникающих проблем, ее можно будет применять и к затруднительным ситуациям, возникающим у заказчиков или клиентов в ходе работы над проектом. При этом у клиентов появится возможность лучше обдумать, как те или иные идеи приводят к разным будущим состояниям.
Алгоритм
«Какая гипотеза лежит в основе этого изменения?»
Гипотеза — сердце любого хорошо спланированного эксперимента. Гипотезы помогают оценить, дадут ли идеи ожидаемые результаты. Сильные гипотезы понятны и целенаправленны, а об их истинности или ложности говорят фактические данные, собранные в ходе эксперимента. Доказанная истина всегда выглядит хорошо, однако активные попытки опровергнуть гипотезу могут помочь команде избежать принятия неверного утверждения.
Следующий алгоритм, заимствованный из книги Джейсона Литтла «Бережливое управление изменениями» (Lean Change Management), поможет команде точно определить, что потребуется для экспериментального воплощения идеи, поддающегося оценке. Все, что нужно для начала, — это идея, которую команда готова тестировать.
1. Выдвигайте гипотетические утверждения
Попросите команду проанализировать идею, которую вы хотели бы протестировать, и выясните причины, по которым команда хочет ее проверить. Затем попросите членов команды индивидуально записать гипотетическое утверждение о том, что команда сможет доказать или опровергнуть в результате реализации этой идеи. Используйте для гипотезы следующий формат:
Мы предполагаем, что, осуществив <идею>,
мы решим <проблему>,
что принесет <выгоды>,
согласно оценке с помощью <измерения>.
Разберем каждую из этих позиций, чтобы прояснить, что именно нужно создать команде:
- Идея — описание идеи, которую команда приняла на вооружение, чтобы двигаться вперед.
- Проблема — проблема, которая, как вы определили вместе с командой, является основной причиной возникшего затруднения.
- Выгоды — то, что даст вам эта идея с точки зрения потенциального будущего решения проблемы. Укажите как можно конкретнее.
- Измерение — изменение в поведении, которое произойдет в команде в случае реализации этой идеи на практике. Если нельзя оценить то, что изменилось, ни количественно, ни даже качественно, как вы узнаете, что изменение произошло? И как вы информируете других о результатах изменения?
Попросите членов команды записывать предложения на отдельных стикерах.
2. Поделитесь гипотетическими утверждениями
Разместите схему этого алгоритма так, чтобы ее видели все. Попросите членов команды поделиться гипотезами. После этого разместите гипотезы в левой колонке схемы.
3. Решите, какую гипотезу следует протестировать
Обсудите гипотезы и решите, какую из них команда хочет проверить первой. Возможно, вам придется комбинировать и сопоставлять разные гипотезы для получения того, что команда сочтет подходящим. Если это окажется сложным, используйте приемы из алгоритма «Какую проблему мы пытаемся решить?» для формулировки гипотезы.
По окончании этого этапа команда должна видеть четко сформулированное гипотетическое утверждение в верхней части левой колонки схемы.
4. Составьте список всего необходимого для тестирования
Попросите членов команды перечислить те действия, которые необходимы для реализации первого варианта вашей идеи. При тестировании команды часто упускают из виду необходимость подготовительной работы, так что зарезервируйте достаточное время для составления этого списка. Например, если вы собираетесь количественно оценивать предполагаемые изменения, для сравнения вам потребуется определить базовый уровень, время нужно и для сбора данных и подготовки отчета о результатах. Перечислите эти действия в соответствующей колонке схемы, а также ответственных за их выполнение и сроки.
При выполнении этой части алгоритма может возникнуть соблазн потратить многие часы на размышления о том, как провести эксперимент. Не поддавайтесь! Спросите свою команду: «Какое минимальное число действий нам потребуется, чтобы начать исследование?»
5. Определите показатели успеха
Обсудите, какие оценочные показатели нужно получить команде, чтобы убедиться, что она осуществляет именно такие изменения, которые планировались. Существует несколько методов сбора таких оценок, но независимо от того, какой из них вы выберете, необходимо убедиться, что учтены все интересы и потребности команды. Разместите эту оценочную информацию в последней колонке схемы.
В завершение алгоритма проверьте его результаты. Команда может осуществлять сразу несколько изменений, поэтому убедитесь, что приоритетность действий определена с учетом всех значимых факторов. Каждый член команды должен четко представлять дальнейшие действия.
Сообщите заинтересованным лицам или другим командам, что проводите тестирование, чтобы они были в курсе и могли при необходимости принять участие. Никому не нравится, когда эксперименты проводятся без его ведома.
Процедура «Последовательное обучение вместе с командой»
Осмыслив то, что команда узнала в ходе тестирования гипотезы, вы поймете, что были правы (или неправы), и, следовательно, сможете осуществить изменения или нет. Составьте план проведения регулярных проверок с участием команды, чтобы иметь возможность сообщать о результатах экспериментов. В ходе этих мероприятий пересмотрите гипотезу, проверьте данные, которые оцениваете, и определите, не оказалась ли ваша гипотеза ошибочной. Затем снова пересмотрите гипотезу и при необходимости начните новое тестирование.
Процедура «Закрепление того, что вы узнаете»
Вы понимаете, что команда развивается, если она целенаправленно тестирует гипотезы, определяя, какие из них работают, а какие нет. Поощряйте итеративный подход, закрепляйте его как модель поведения. Если вы не выделяете достаточно времени на эксперименты, команда может никогда не решить полностью стоящие перед нею проблемы.
Процедура «Идентификация гипотез для предлагаемых идей»
Члены команды могут использовать этот алгоритм, чтобы детализировать и уточнять идеи, активно используемые при реализации проекта. Каждый раз, когда член команды выдвигает новую идею, команда может сразу ставить вопрос о соответствующей гипотезе. Постепенно у членов команды выработается привычка с самого начала предлагать гипотезы, а не просто идеи.
Алгоритм
«Какое влияние окажет это изменение?»
Реализация идей может привести к непредвиденным последствиям. Даже незначительная корректировка может как улучшить работу каждого члена команды, так и опрокинуть всю систему. Этот алгоритм поможет команде спрогнозировать некоторые из возможных воздействий, как позитивных, так и негативных. Мы советуем применять его в тех случаях, когда команда планирует особо важный эксперимент. Используйте полученный опыт и знания для корректировки плана, разработанного при выполнении алгоритма «Какая гипотеза лежит в основе этого изменения?». Настоящий алгоритм представляет собой одну из наших адаптаций «цепной реакции», описанной в руководстве по организации коллективной деятельности Collective Action Toolkit компании frog Design.
1. Составьте список последствий реализации вашей идеи
Разместите схему этого алгоритма так, чтобы ее видели все. Предложите команде проанализировать идею, которую вы хотели бы проверить на практике, и поместите ее на схеме внизу слева. Попросите членов команды индивидуально записать, какое воздействие, по их мнению, данная идея может оказать на людей, процессы и системы в вашей организации. Вот что означают области схемы:
- Люди. Имеется в виду весь персонал и подразделения в вашей организации, которых так или иначе может затронуть идея. Члены команды должны написать на отдельных стикерах имена людей или названия подразделений, а также воздействие, которое может оказать на них идея. В зависимости от характера эксперимента команде, возможно, потребуется помощь людей со стороны (не из вашей организации), на которых ваша идея также окажет воздействие. Не забудьте включить в список свою команду! В частности, могут измениться должностные обязанности, если, например, это составляет часть эксперимента.
- Процесс. Здесь речь идет о том, как сотрудники вашей организации выполняют работу. Перечислите на отдельных стикерах, какие изменения процесса могут потребоваться для реализации идеи. Убедитесь в том, что в перечень включены процессы, потребность в которых отпадает; помните, что ликвидация отлаженных процессов может потребовать значительного времени и ресурсов.
- Системы. Имеются в виду цифровые инструменты, программное обеспечение и инфраструктура, которые помогают сотрудникам вашей организации выполнять работу. Запишите на отдельных стикерах, какие системы могут использоваться или изменяться в ходе тестирования идеи. Не забудьте включить в этот перечень все существующие системы, от которых придется отказаться в результате изменения.
Можно попросить членов команды или заинтересованных лиц самостоятельно выполнить этот этап алгоритма. Проследите, чтобы результаты были зафиксированы в качестве вводных для команды.
2. Поделитесь соображениями
Попросите членов команды высказать свои соображения. После того, как все выскажутся, можно разместить стикеры в соответствующих полях схемы.
3. Определите, как смягчить неблагоприятные воздействия
Обсудите каждое поле схемы. Есть ли люди, процессы или системы, на которые реализация вашей идеи не окажет никакого воздействия? Что должна делать команда с учетом приобретенных знаний и опыта? Спланируйте дальнейшие действия команды, позволяющие смягчить непредвиденные неблагоприятные последствия еще до начала эксперимента.
Процедура «Оценка воздействий за пределами вашей организации»
Когда команда освоит этот алгоритм, его можно будет использовать для оценки воздействия тестируемых идей на людей за пределами вашей организации. Это могут быть клиенты, заказчики и конкуренты. Для этого нужно просто изменить содержание стикеров, располагающихся в нижней части схемы.
Озарение приходит к тем, кто к нему готов
Вы проводите тестирование, проверяете и обосновываете гипотезы и, наконец, получаете тот импульс, который наталкивает вас на самые эффективные идеи. Прежде чем на вас снизойдет такое озарение, нужно пройти заключительный этап. Алгоритмы, содержащиеся в части III книги, помогут команде успешно справиться с последними этапами проекта и решить, как и в какой мере следует информировать других о полученных результатах.
