Конфликты должны быть конструктивными
Просто удивительно, как часто люди стремятся избегать столкновения мнений. А зря. Когда мы увлечены работой, мы более склонны отстаивать свои позиции и то, что, на наш взгляд, лучше всего подходит для проекта. И если при столкновении мнений мы будем быстро сдаваться, то может пострадать качество создаваемого командой продукта.
Но то, как мы отстаиваем свои позиции и обсуждаем разногласия в команде, может быть неприемлемым для остальных. Хотя слово конфликт во многих культурах воспринимается негативно, на самом деле это не всегда плохо. Если мы не согласны с кем-то в команде, это значит, что нужно готовиться к обсуждению и к тому, что другие будут отстаивать свою позицию так же, как и вы. В таких ситуациях люди редко чувствуют себя комфортно, да и правила конфронтации в них не всегда очевидны.
В этом разделе мы предложим вашему вниманию набор алгоритмов и приемов для разрешения конфликтов между вами и командой и расскажем, как нужно представлять и принимать критические отзывы о методах и результатах деятельности команды. В следующем разделе мы представим алгоритмы, помогающие команде перейти от проработки критических замечаний к совместному принятию важных решений.
Даже самые эффективные члены команды иногда могут вести себя как мерзавцы
Каждая команда приступает к работе с самыми лучшими намерениями. Все настроены на хорошие взаимоотношения, хотят превосходно выполнять свою работу и сообща добиваться успеха. Но случается, что продолжительная и утомительная работа во имя труднодостижимых целей изматывает сотрудников и в какой-то момент кто-то из них начинает вести себя по-свински.
Но ведь не бывает так, чтобы человек, проснувшись утром, вдруг сказал себе: «Сегодня на работе я буду полным придурком». Более того, люди могут даже не осознавать, что ведут себя как придурки. Как пишет Роберт Саттон, время от времени у кого-то из членов команды может быть «неблагоприятный день или неблагоприятный момент», но при этом человек не является «злонамеренным вредителем и разрушителем». В своей книге «Не работайте с м*даками» он называет таких людей «временными мерзавцами».
Но так или иначе подобные ситуации возникают, и с ними надо как-то справляться.
В высококлассных командах люди обычно сознают несовершенство человеческой натуры, проявляющееся, в частности, во временных отклонения от норм, и открыто обсуждают подобные ситуации. Они стараются встраивать такие отклонения в модели общения, и обычно им хватает извинений нарушителя. При этом такие факторы, как тип личности, привычная манера общения или культурные различия, не считаются уважительными причинами, оправдывающими недостойное поведение. И если кто-то ведет себя по-скотски, он встречает отпор со стороны других, приносит извинения за свое поведение, исправляет последствия своих действий и в дальнейшем старается вести себя лучше.
Следует, однако, различать «временных мерзавцев» и тех, кого Саттон именует «патентованными мерзавцами». Последние — это люди, «которые постоянно выискивают среди коллег объект для унижения, подавления, оскорбления, грубого обращения, притеснения, доведения до отчаяния и т.п.». Если в команде есть такой человек, вам следует обсудить это с руководителем или сообщить в кадровую службу.
Алгоритм
«Могу ли я дать отзыв?»
Чаще всего конфликты в командах возникают, когда мы высказываем или сами получаем от коллег негативные оценки. Мы тяжело переживаем критику, остро реагируем на нее, и это часто проявляется в ходе обсуждения важных проблем с товарищами по команде. (Примечание: в большинстве команд, с которыми нам доводилось сталкиваться, слова «дать отзыв» воспринимаются как нечто предваряющее негативное высказывание. Команды редко определяют, как именно они хотели бы получать положительные отзывы, и это большое упущение.)
Такие книги, как «Спасибо за отзыв» Дугласа Стоуна и Шейлы Хин, учат нас премудростям налаживания обмена критическими оценками. Но, чтобы воспользоваться их советами, необходимо найти способы регулярного обмена отзывами в необидной манере.
Во-первых, следует сразу прояснить одну вещь. Если кто-либо критически высказывается в ваш адрес, то речь идет о том, что вы или ваша команда создали (рабочий продукт), или о том, что вы делали в прошлом (рабочий процесс или поведение). То есть это не относится к вам в текущий момент. Это существенное обстоятельство, поскольку, услышав негативный отзыв, мы склонны воспринимать его применительно к себе. Мы примеряем отрицательную оценку на себя здесь и сейчас и поэтому начинаем защищаться или давать объяснения. Между тем высказываемая критика (как и позитивные оценки) относится к тому, что было в прошлом, и к коррективам, которые нужно внести в будущем. Так что, если вы получили положительный отклик, продолжайте действовать как и раньше. Если же отзыв негативный, используйте его как вводную для корректировки своих действий.
Во-вторых, если полученные замечания кажутся несправедливыми, то первое, что мы пытаемся сделать, опровергнуть их. Но ведь эти претензии могут быть справедливыми, а наши представления о них, наоборот, неверными. Необходимо вникнуть в отзыв другого человека так же глубоко, как в собственные представления и убеждения, и выяснить, не упустили ли мы что-то из виду. (Еще одно важное примечание: понимание сути критических замечаний не означает согласия с ними.)
В-третьих, в случае критической оценки нас может ожидать еще одна ловушка: мы обращаем основное внимание на взаимоотношения с коллегой или командой, а не на суть того, о чем нам говорят или пишут. Ой, да просто отдел маркетинга нас не любит, вот они и твердят о каких-то проблемах! Первая часть этого утверждения, возможно, и справедлива, но ведь отдел маркетинга может говорить о возникших проблемах именно потому, что они действительно существуют. Не исключено, что они их видят, а вы — нет.
Следующий алгоритм поможет вам и вашим коллегам по команде лучше доводить и воспринимать критику. Он не предполагает обязательного участия всей команды. Критические замечания бывают такими, что их целесообразнее обсуждать в узком кругу с конкретными членами группы.
В этом алгоритме используется структура маркировки и сортировки оценок, впервые предложенная менеджером по продукту Артуром Николлсом и адаптированная для подобных алгоритмов. Эта структура включает следующие позиции:
Подкрепляющий сигнал обратной связи.
Этот тип обратной связи ориентирован на сохранение используемых методов командной работы или моделей поведения. Такую обратную связь часто называют положительной, так как она закрепляет то, что уже доказало свою эффективность. Вот пример отклика на такую обратную связь: «Спасибо! Мы учтем это в дальнейшей работе».
Корректирующий сигнал обратной связи.
Такой тип обратной связи нацелен на корректировку работы команды. При этом критикующий не требует, чтобы вы отказались от созданного и начали все заново или никогда не повторяли что-то уже сделанное. Вам предлагают внести изменения в рабочий продукт или поведение. А так в целом все движется в правильном направлении. Отклик на такую форму критики может выглядеть примерно так: «Как я понял из вашего отзыва, нужно изменить размер шрифта в веб-формах, чтобы их было легче читать. Тогда они станут более удобными для пользователей».
Отвергающий сигнал обратной связи.
Этот вид обратной связи подразумевает требование полной замены чего-либо на новое. При получении подобной обратной связи события чаще всего развиваются по таким сценариям: 1) вас могут попросить прекратить делать то или иное, не указывая, что делать дальше; 2) вам могут предложить конкретные идеи по изменению чего-либо уже сделанного вами или поведения в будущем. При этом от вас не требуют принимать чужие предложения или незамедлительно осуществлять изменения. Вам следует только поблагодарить за высказанные замечания и сказать, что вы позже вернетесь к этому вопросу и сообщите, что действительно можно изменить.
1. Сообщите коллеге по команде, что вы хотите дать отзыв
Поставьте коллегу в известность с помощью простого вопроса: «Привет, Крис! Найдешь несколько минут, чтобы обсудить кое-какие соображения?» Не следует сразу указывать конкретную тему, поскольку это может сразу всполошить человека. Предоставьте ему возможность выбрать время и место для разговора.
2. Сразу переходите к сути дела
Объясните, почему вы решили высказать свое мнение и как это должно сказаться на работе. Прежде чем углубляться в детали, убедитесь, что собеседник понимает, о чем идет речь. Например: «Я тут думал о дизайне веб-форм, которые вы представили команде. У меня есть кое-какие соображения на этот счет».
3. Поделитесь своим мнением с коллегами по команде
Теперь поделитесь своим мнением с другими членами команды. Говоря о результатах работы, ясно дайте понять, что вы хотите — скорректировать или полностью устранить какие-либо аспекты сделанного. Не говорите: «Мне кажется, такие веб-формы могут разочаровать людей». Лучше выразиться точнее, например, так: «Мне кажется, в этих веб-формах есть две позиции, заполнять которые на смартфонах пользователям будет затруднительно. Давайте посмотрим на них, и я скажу, что там, по-моему, нужно подкорректировать».
Такой же прием мы рекомендуем использовать и при высказывании мнения относительно поведения кого-либо из членов команды. Расскажите, что, на ваш взгляд, было причиной такого поведения и к чему оно привело. Четко определите, какие модели поведения вы хотели бы видеть, особенно если ранее они были одобрены всей командой в ходе выполнения алгоритмов. Избегайте общих и расплывчатых формулировок, которые могут завуалировать детали предмета, который необходимо обсудить. Кроме того (если только вы не являетесь менеджером), старайтесь избегать роли посредника при оценке поведения кого-либо из членов команды.
4. Выслушивайте ответы собеседников и уточняйте их
Выслушайте мнение другого человека о вашем предложении. Ответьте на уточняющие вопросы и постарайтесь взглянуть на ситуацию с точки зрения противной стороны. Вам могут высказать встречные предложения, которые нужно выслушивать и уточнять по мере необходимости.
5. Кратко сформулируйте последующие шаги
В зависимости от высказанных предложений совместно наметьте необходимые последующие шаги для каждого из вас. Результат выполнения этого алгоритма (как и некоторых других, рассматриваемых в этой книге) необязательно представлять визуально. Иногда итогом обсуждения обратной связи может быть лишь краткий перечень последующих действий. И это нормально. Мы работали с командами, которые при совместной выработке решений в ходе сеансов обмена предложениями использовали схемы, в то время как другие команды предпочитали представлять итоги в обычных сводных электронных письмах. Фактически сеансы обратной связи — это тоже алгоритм, в котором можно отказаться от использования маркерных досок и стикеров в пользу более приватных каналов обмена информацией.
Процедура «Запрос отзыва заинтересованных лиц»
Всегда помните об этом алгоритме, когда запрашиваете оценки заинтересованных лиц или лиц, принимающих решения. Разговор следует начинать со следующей информации: «Целями проекта являются… Мы находимся вот на этой стадии проекта… На данный момент это наиболее ценная форма обратной связи». Здесь также необходимо целенаправленно осмысливать и уточнять полученные отзывы, классифицируя их по ожидаемым последствиям и обобщая их влияние. В ситуациях со сложными или противоречивыми откликами используйте алгоритм, приведенный ниже.
Алгоритм
«Как реагировать на обратную связь?»
После того, как процесс высказывания мнений и восприятия отзывов станет бесконфликтным, объем обратной связи, скорее всего, вырастет, и команде придется решать, как справиться с ним. Приведенный далее алгоритм поможет членам команды коллективно осмысливать обратную связь и определять, какие изменения полезны для проекта.
Обратная связь может порождать разногласия, но не должна вызывать напряженность
Здоровые разногласия на самом деле полезны для всех, пока не станут вредными. Разногласия перерастают в напряженность, когда люди при обмене мнениями чувствуют дискомфорт и при этом не могут или не хотят смягчать его.
Как справиться с подобными ситуациями? С самого начала установите правила ведения переговоров друг с другом (в этом может помочь алгоритм «Что мы привносим в команду?»). Будьте готовы приводить письменные и устные примеры исполнения правил и того, что выходит за их рамки. Если вы считаете, что общекомандные правила общения нарушаются, высказывайте свои замечания сразу. Если команда не сможет общаться по правилам, вам будет сложно изменить ситуацию к лучшему.
Этот алгоритм можно также использовать, когда вы получаете обратную связь от заинтересованных лиц или клиентов и нужно коллективно оценить ее последствия. Просто переведите полученную обратную связь в формат, который легко представить в виде схемы, и действуйте в соответствии с ней.
1. Запишите свои замечания
Разместите схему алгоритма так, чтобы все могли ее видеть. Проанализируйте вместе с командой определения для каждой категории в средней колонке (определения включены в предыдущий алгоритм). Затем попросите, чтобы члены команды написали конкретные замечания, например, по незавершенной работе. Замечания нужно писать на отдельных стикерах. Как и в предыдущем алгоритме, избегайте общих и расплывчатых замечаний.
2. Поделитесь замечаниями
Попросите членов команды поделиться своими замечаниями. В ходе обмена мнениями важно, чтобы всем было предоставлено одинаковое время (см. врезку «Давайте всем одинаковое время (хотя это трудно)» во введении к этой книге). После этого разместите замечания в левой колонке.
3. Определите смысл обратной связи
Рассмотрите замечания, предложенные сразу несколькими членами команды. Обсудите их и определите, являются ли они подкрепляющими, корректирующими или отвергающими. Разместите их в соответствующих строках средней колонки.
Рассмотрите сообща остальные замечания, чтобы понять каждое из них и сгруппировать во второй колонке. Если какие-то замечания не вполне понятны, разместите их в строке «Вернуться и уточнить» во второй колонке.
4. Определите, что следует изменить
Теперь, когда команда классифицировала обратную связь, рассмотрите ее сообща и определите, нужно ли вносить изменения в работу над проектом.
Для подкрепляющих сигналов решите, что именно в работе должно остаться неизменным, чтобы команда продолжила успешную деятельность. Возможно, при этом придется скорректировать или исключить какие-то звенья, чтобы обеспечить нормальное продолжение рабочего процесса.
Для корректирующих сигналов определите приоритетность изменений в зависимости от того, на каком этапе проекта вы находитесь.
В отношении отвергающих сигналов решите, что и в какой мере необходимо изменить в работе команды, чтобы устранить проблему.
Поместите записи об изменениях в правой колонке. Время или возможности обработки обратной связи могут быть ограниченными, так что это подходящий момент для обсуждения вариантов выбора.
5. Решите, какие изменения необходимо осуществить
После того, как команда определится с необходимыми изменениями, договоритесь, кто будет их осуществлять. Результаты выполнения этого алгоритма должны стать обязательными для всех членов команды. Не забудьте проинформировать каждую из сторон, представивших команде замечания.
Процедура «Ранжирование обратной связи при ее получении»
Используйте этот алгоритм каждый раз, когда команде приходится устанавливать приоритеты при большом объеме обратной связи.
Алгоритм
«Как улучшить работу над проектом?»
Систематическая обратная связь имеет большое значение для лучшего понимания сотрудниками работы друг друга и для определения направлений совершенствования. Этот алгоритм помогает членам команды открыто обмениваться мнениями о выполняемой работе. Наибольшую пользу от него получат команды, работающие с осязаемыми продуктами, услугами и маркетинговыми исследованиями. Проектировщики и разработчики иногда называют подобные совещания ознакомительными встречами, критическими разборами, рабочими апдейтами или презентациями.
Однако этот алгоритм не решит все проблемы команды, работающей над повышением качества. Он также не предназначен для помощи в поиске оптимальных решений совместными усилиями. Однако он помогает членам команды прояснить цели в отношении выполняемой работы и расширить диапазон возможных вариантов действий.
Перед началом выполнения алгоритма выберите себе помощника. Он будет отвечать за своевременное выполнение членами команды своих заданий, а также обеспечивать конструктивную обратную связь. Предусмотрите возможность ротации ответственных за эти обязанности.
Как повысить эффективность своего участия в обсуждении
Будем считать, что вы человек, умеющий слушать. Вы мастер запрашивать отзывы и задавать уточняющие вопросы. Но в командной работе бывают ситуации, когда выбирать приходится из множества предложений. Процесс обсуждения может быть напряженным, даже если порядок действий на данном этапе согласован заранее.
Дэвид Кантор разработал теорию под названием «Модель четырех игроков», которая описывает четыре типа личностей, характерные для них высказывания и образы действий. В своей книге «Учет реалий: Групповая динамика для коучей и лидеров» (Group Dynamics for Coaches and Leaders) Кантор пишет, что люди во время разговора выступают всего в четырех ролях: инициатор, последователь, оппонент и наблюдатель. Члены команды могут изменять свое поведение, переходя из одной роли в другую в зависимости от обсуждаемых вопросов. Тому, кто знает, что это за типы игроков, легче распознавать их в повседневном общении и при обсуждении идей в команде.
Инициатор: «Вот направление, в котором, я думаю, нам следует двигаться…»
Инициаторы сами выбирают тему, решение или идею и призывают команду к ее реализации. То, что они говорят, побуждает других что-то обдумывать или делать. Роль инициатора в ходе разговора может взять на себя любой член команды, она не закрепляется за руководителем.
Последователь: «Я собираюсь помочь воплотить эту идею…»
Последователи поддерживают заданное направление разговора. Без последователей у команды мало шансов достичь согласованного результата. Спрашивайте последователей, нет ли у них каких-либо идей или предложений по улучшению обсуждаемого предмета или альтернативной концепции, заслуживающей рассмотрения.
Оппонент: «Мне эта идея не нравится и вот почему…»
Оппоненты оспаривают достоинства обсуждаемого предмета. Без оппонентов изменить направление дискуссии невозможно. Оппоненты помогают команде принимать более обоснованные решения, однако нередко высказываются в неподходящие моменты. Член команды не может все время быть оппонентом, иначе к решению не прийти никогда.
Наблюдатель: «Мне нужно посмотреть и подумать…»
Наблюдатели — это члены команды, которые в ходе обсуждения обычно не высказываются, но при этом активно отслеживают и осмысливают происходящее. Без наблюдателей трудно получить общее представление о том, что происходит при командном обсуждении. Чем больше группа, тем больше бывает наблюдателей. Следует побуждать наблюдателей делиться соображениями, чтобы они тоже участвовали в выработке решений.
Зная, какие роли в ходе обсуждения играют члены команды, можно более осознанно выбирать линию поведения для стимулирования дискуссии и для ее продвижения. Используя сигналы-триггеры, можно побуждать участников дискуссии к перемене ролей. Однако пользоваться такими приемами нужно только в общекомандных, а не в личных или политических целях.
1. Определите формат
Перед началом выполнения алгоритма утвердите с участниками повестку дня совещания, чтобы они знали, кто по какой теме будет выступать. Каждому докладчику предоставляется определенное время для представления своей работы и ответов на вопросы. Перед началом координатор должен проверить временной регламент и список докладчиков.
2. Каждый должен рассказать о своей работе
Первый выступающий делится информацией о своей работе. Он рассказывает, в какой точке проекта находится, какие проблемы пытается решить в настоящее время и какая помощь на этом этапе была бы наиболее ценной для успешного продолжения работы. Выступая с докладом, избегайте оправданий, личных комментариев и расплывчатого описания своей работы: с точки зрения обратной связи это не принесет вашим коллегам никакой пользы.
3. Задавайте выступающим вопросы открытого типа
Выслушав выступление докладчика, члены команды должны задавать вопросы открытого типа. В зависимости от характера работы эти вопросы могут помочь членам команды лучше понять эту работу и ее мотивировку. При выполнении алгоритма мы обычно спрашиваем:
- Какую цель вы преследуете?
- Какие проблемы вы пытаетесь решить?
- На какие вопросы вы пытаетесь ответить на этом этапе?
- Какой тип обратной связи был бы наиболее ценным для вас на этом этапе?
- Каковы ваши предложения на данный момент?
- Какой результат должна принести ваша работа?
- Какие решения вам необходимо принять на данный момент?
- Каковы ваши следующие шаги?
- Какую помощь команда могла бы вам оказать?
Докладчики должны повторить и записать то, что они узнали из ответов на заданные вопросы. При выполнении этого алгоритма отзывов может быть очень много, но к их реализации необязательно приступать сразу. Докладчики ответственны за выполнение каждого пункта, вытекающего из этого алгоритма.
Повторяйте эту процедуру для каждого выступающего.
4. Определите, кто будет выступать на следующем совещании
Завершая выполнение алгоритма, определите, кто будет представлять свою работу на следующем совещании. Представьте команде краткую справку о том, какая работа была рассмотрена, и при необходимости дайте ссылки на эту работу тем, кто не смог присутствовать на обсуждении.
Процедура «Информирование о работе на регулярных совещаниях»
Составьте расписание регулярных совещаний для этого алгоритма. В объявлениях обязательно указывайте список докладчиков, представляющих свою работу, а также регламент и формат для новых и временных участников. Разошлите докладчикам письма с напоминанием об отведенном им времени, чтобы они заранее подготовили необходимые материалы.
Если пришло время принимать решение
В каждом из рассмотренных выше алгоритмов встречается указание типа «Примите решение всей командой…». Такой призыв неявно предполагает, что это легко дается всем и всегда. Решения принимаются сами по себе, необъяснимым и загадочным образом. Принимаются — и всё.
Всем, однако, известно, что это вовсе не так просто. На самом деле все команды, с которыми мы работали, утверждали, что принятие решений — наиболее сложная часть совместной работы. Это настолько важная тема, что следующие пять алгоритмов относятся именно к процессу принятия решений. Оцените, какие из них будут самыми полезными для вашей команды.
