Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Я так нервничал в свой первый рабочий день. Я ворвался в двери, показывая всем своим видом: «Наконец-то я тут!» А они отреагировали в таком духе: «Ах, да, мы и забыли, что ты сегодня приступаешь к работе». Парень, который меня нанимал, уставился на меня как на инопланетянина. Он усадил меня в зале совещаний, заставил заполнить кучу каких-то анкет и просмотреть кое-какие инструкции. В этом зале я просидел три недели. Каждый день я умолял менеджера: «Пожалуйста, дайте мне какую-нибудь работу», на что он отвечал: «Просто посиди тихо. Мы еще не готовы тебя включить в команду». Окружающие меня постоянно успокаивали: «Расслабься, ты ведь получаешь зарплату. Теперь твое время принадлежит компании». Но в этом они сильно ошибались. Мое время принадлежит мне. И они понапрасну тратили мое время.
Проводя наше исследование, мы часто слышали про это отчуждение, возникающее между сотрудниками из поколения Y и их боссами в первый рабочий день. Многие новички рассказывали, как приходили на работу, полные энтузиазма и энергии, готовые к новым вызовам, и сталкивались с непониманием менеджеров. Руководители, в свою очередь, зачастую приходят к выводу, что энтузиазм сотрудников из поколения Y в начале их трудовой карьеры в лучшем случае создает определенные неудобства, а в худшем — просто обескураживает.
Один из руководителей компании из отрасли финансовых услуг рассказывал: «Они ведут себя так, как будто рассчитывают на руководящую должность уже с первого дня. Но это моя должность и моя работа. Я знаю, что ты, парень, взволнован в свой первый день на новом месте, но для меня, как ни печально это звучит, это всего лишь еще один рабочий понедельник. Поэтому сходи заполни все необходимые анкеты для отдела персонала и осмотрись немного вокруг. Иногда я говорю только что нанятым аналитикам: “Эй, парни, просто начинайте шевелить ногами и руками — и через некоторое время вы будете делать все то же, что и остальные”». Этот топ-менеджер объяснил, что ежегодно их фирма принимает на работу около двадцати пяти новых аналитиков, преимущественно свежеиспеченных выпускников престижных университетов. Однако мало кто из них выдерживает на работе более шести месяцев. Правда, удивительно, с чего бы это?
Мы выяснили, что ситуация «пан или пропал» становится скорее правилом, чем исключением, когда поколение Y вливается в сумасшедший современный рабочий ритм. Возможно, это легко сошло бы с рук вам в прежние времена и с другой рабочей силой, но поколение Y не позволит вам так легко выкинуть его из игры. Именно это рассказывали мне молодые сотрудники: «Наверное, с десяток разных людей в первые три месяца работы на новом месте говорили мне, что я слишком восторженно настроен. Один очень опытный менеджер заявил: “Благодаря своему энтузиазму ты выглядишь инфантильным. Никто не воспринимает тебя всерьез и не воспримет, разве что после того, как ты отработаешь здесь года три”. Три года?! Неужели вы думаете, что я собираюсь сидеть здесь три года в ожидании, пока кто-нибудь отнесется ко мне серьезно? Ни за что! Если меня здесь и сейчас не воспринимают серьезно, то будьте уверены, я не собираюсь работать тут в течение трех лет».
В свой первый рабочий день представители поколения Y готовы свернуть горы. Но они совсем не желают оказаться брошенными в гущу событий, как не умеющий плавать человек — в бассейн. Они хотят сворачивать горы, имея всю возможную поддержку и руководство на каждом этапе. Для менеджеров это может оказаться очень тяжелой задачей, но если они не смогут разделить энтузиазм и волнение новичков, то рискуют потерять и все преимущества, которые получили, правильно выбрав сотрудника на вакансию.
Представители поколения Y почти всегда приступают к новой работе с искрой энтузиазма. Вопрос в том, будете вы лить на эту искру бензин или воду. Под «лить бензин» я имею в виду следующее: хватайте их (в переносном смысле, конечно) и не отпускайте.
Мы разработали простое правило, которому учим менеджеров на наших семинарах: первый день работы — самый важный. Вы должны планировать первый рабочий день сотрудника из поколения Y не менее тщательно, чем вечеринку по случаю дня рождения вашего ребенка. Это не означает, что их надо встречать с тортом со свечами и воздушными шариками, поздравительными песнями и подарками. Но вы обязаны тепло принять их.
Знаете, как встречали на службе новых рекрутов из поколения Y в Военно-морских силах США? У морпехов существует хорошо известная программа обучения новобранцев в тренировочных лагерях. Тринадцать недель отводится на подготовку в режиме 24/7, в течение которых из обычных парней делают настоящих морпехов — специалистов с уникальным набором навыков и ценностей, людей, неразрывно связанных с морской пехотой, ее миссией и каждым бойцом, — связанных до такой степени, что они в прямом смысле готовы выйти на линию огня и победить в бою. Вот это я называю теплым приемом.
Морпехам платят относительно немного. Их работа тяжела и опасна. Тем не менее корпус морской пехоты ухитряется набирать в свои ряды около 40 тысяч новобранцев ежегодно, а текучка там настолько незначительна, что с трудом поддается подсчету. Извлеките уроки из деятельности наиболее эффективного работодателя в западных странах для молодежи от 18 до 22 лет. Если вы размышляете над тактикой привлечения претендентов на вакансии из рядов поколения Y, то задумайтесь, возможно ли применить метод тренировочных лагерей в ваших условиях.
Для этого вам не потребуются полосы препятствий и стрелковые полигоны. Вашим новым сотрудникам не придется отжиматься на плацу в четыре часа утра. Но имеет смысл взять на вооружение интенсивность обучения, ощущение связи с миссией организации, чувство принадлежности к большой общности, совместно приобретаемый опыт, постоянную необходимость решать все новые задачи и непрерывное обучение. Полезно позаимствовать серьезное отношение к сотрудникам поколения Y с самого первого рабочего дня и во все остальные.
Я знаю консалтинговую фирму с сотней сотрудников и весьма ограниченными возможностями обучения, но каждый год они все же учат четыре-пять новичков. С того момента когда претендент принимает предложение о работе, его прикрепляют к трем опытным сотрудникам, именуемым консультантами, которые курируют его с первого рабочего дня. В период между принятием предложения о работе и выходом на нее консультанты по очереди поддерживают связь с новым сотрудником, участвуют в определении даты его выхода на работу, проводят первоначальное обучение и помогают новичку сориентироваться. «Консультанты “прилипают” к новому сотруднику как репей, — говорит СЕО этой компании. — Наша цель проста. Новички никогда не останутся наедине со своими проблемами в первые полгода работы, поскольку консультанты всегда готовы помочь».
Работодатели часто допускают ошибку, инвестируя время, энергию и деньги в организацию высокоэффективной ориентационной программы, а сразу после ее окончания распределяя новых сотрудников по рабочим местам с их недружелюбной, деморализующей атмосферой. После интенсивного общения во время ориентационной программы сотрудники из поколения Y сталкиваются с тем, что на рабочем месте их приветствуют фразами: «А мы и забыли, что ты сегодня выходишь», «Притормози, парень!», «Начинай понемногу шевелиться» и подобными им. Неважно, какой длительной и интенсивной (или короткой и скучной) была ориентационная программа, — нельзя позволять недавно нанятым сотрудникам оставаться наедине со своими проблемами. Чем дольше они чувствуют поддержку и содействие, тем больше ценности вы имеете шанс получить от них. СЕО консалтинговой фирмы однажды поделился: «Предполагается, что у каждого новичка будут три консультанта, но, как правило, оказывается, что один из них налаживает с новичком взаимопонимание лучше других и принимает на себя основную часть бремени наставничества. Но консультанты — очень неглупые люди, а компания у нас маленькая, поэтому они обычно пользуются большим авторитетом. У них появляются преданные протеже, стремящиеся работать над проектами вместе со своими наставниками. Они готовы свернуть горы ради своих консультантов».
Поколение Y, особенно его лучшие и наиболее способные представители, готовы с изрядным энтузиазмом отвечать на все новые и новые вызовы, принимая на себя все новую ответственность. Именно об этом мне говорил представитель этого поколения: «Вы хотите, чтобы я отдавал все силы работе, правильно? Вы хотите, чтобы я ее любил? Тогда сделайте так, чтобы ее можно было полюбить. Я не собираюсь гореть на работе, где от меня требуется всего лишь выполнение рутинных операций изо дня в день. Дайте мне амбициозное задание. Дайте мне шанс выполнить более важную задачу и сделать это лучше всех. Я хочу вкалывать с утра до ночи. Но дайте мне такую задачу, чтобы ради нее имело смысл это делать».
Такой энтузиазм и стремление принять вызов очень ценны, но при этом ложатся огромной нагрузкой на плечи непосредственных начальников сотрудника из поколения Y. Топ-менеджер в закупочной компании, которая входит в большую сеть предприятий розничной торговли, поделился своим опытом: «Одна из моих непосредственных подчиненных всегда говорит: “Мне уже приходилось это делать”, как будто это достаточная причина, чтобы я поручал ей каждый раз новое задание. “Я поручаю вам это именно потому, что вы знаете, как это сделать”, — отвечаю я. Но при этом понимаю, что она так говорит потому, что не чувствует интереса к тому, что ей поручено. Она работает больше, чем все остальные сотрудники. Если я намерен извлечь преимущество из ее готовности выполнять амбициозные задачи, то должен найти время для ее обучения. Нельзя просто дать ей новое трудное дело и сказать: “Приступайте к выполнению”».
Сотрудники из поколения Y, особенно наиболее амбициозные и деятельные, активно стремятся занять более ответственную должность как можно скорей, на гораздо более ранних этапах своей карьеры по сравнению со старшими поколениями. И это не просто неуместная самонадеянность с их стороны, но, скорее, результат адаптации к сегодняшней информационной среде. Современное профессиональное обучение стало непрерывным, привязанным к конкретной потребности и постоянным процессом. Поколение Y только так его и воспринимает, просто не зная ничего другого. Поэтому его представители всегда спешат освоить новый набор профессиональных навыков, способ решения следующей задачи, взять на себя ответственность за новый проект — даже если с вашей точки зрения они к этому еще не готовы.
Вот что говорит руководитель группы инженеров в исследовательской лаборатории по проблемам ядерного оружия: «Они хотят взвалить на себя выполнение более сложных задач задолго до того, как бывают к этому готовы. Они смотрят, как я решаю эти задачи, и думают: “И я бы тоже смог”. Но они пока не понимают, какая ответственность связана с моей должностью, как много обязанностей на мне лежит и какой опыт и компетенция требуются для того, чтобы с ними справиться». С точки зрения многих менеджеров, конечно, каждое новое задание, проект и обязанность, которые хотят получить сотрудники из поколения Y, выглядят как совокупность прогрессивных приемов и стандартных операций, которые следует освоить, ряд ловушек, которых надо избежать, набор ресурсов, которые необходимо достать, выводов, к которым следует прийти. Менеджеры постоянно говорят мне: «В нашей сфере деятельности одной из самых сложных проблем становится необходимость возлагать серьезную ответственность на недостаточно опытных молодых сотрудников. Вероятно, новичок способен освоить навыки и знания, необходимые для решения одной такой задачи, или двух, или трех, или четырех. Но роль, которую они хотят играть в жизни организации, слишком сложна, чтобы с ней мог справиться тот, у кого нет за плечами нескольких лет опыта работы». Уверяю вас, мне это говорили руководители во всех областях деятельности — от супермаркетов до лабораторий по разработке ядерного оружия. Мы называем это проблемой значимых ролей.
Попросту говоря, вы сталкиваетесь с противоречием: с одной стороны, для того чтобы поколение Y обрело достаточные для интересующих их должностей опыт и знания, требуются месяцы и годы. С другой стороны, на протяжении всего этого времени необходимо поддерживать в перспективных и постоянно совершенствующихся сотрудниках из поколения Y интерес к их работе. Не говорите мне, что боретесь за сохранение в коллективе лучших сотрудников из поколения Y и что должны пройти месяцы и годы, прежде чем они смогут решать сложные задачи, которые заставят их коллег и боссов воспринимать их серьезно.
Можно ли разрешить это противоречие? Давайте попытаемся разбить глобальные задачи на отдельные и решать по одной за раз. Вы сможете найти для сотрудников из поколения Y важную и ответственную работу уже на ранних этапах их карьеры, если сумеете организовать обучение и поручение им отдельных небольших заданий в рамках общего сложного. Приведем прекрасный пример от того же руководителя группы инженеров из лаборатории по ядерному вооружению: «Я научился этому у механиков, которые постоянно испытывают нехватку персонала. Они обучают молодых механиков выполнять одну несложную операцию в совершенстве. После того как молодой сотрудник в течение нескольких дней демонстрирует, что освоил ее, ему поручают следующую простую операцию и так далее. Через несколько недель молодой механик уже отлично справляется с десятком простых операций и становится полноправным членом коллектива, разве что с довольно ограниченной компетенцией. Самые амбициозные новички продолжают осваивать операции одну за другой и через несколько месяцев обладают уже достаточно широкой компетенцией. Я решил использовать этот опыт для решения проблемы обучения молодых инженеров. Я поручаю им одну небольшую задачу, которая представляет собой часть проекта. Когда они ее решают, я учу их выполнять следующую небольшую задачу. И еще одну. Этот способ обучения очень эффективен с только что вышедшими на работу молодыми инженерами. Им очень нравится учиться таким образом. Они выполняют небольшую часть, но при этом у них складывается ощущение причастности к решению глобальной задачи».
Возможно, в лаборатории по разработке ядерных вооружений занимаются высокотехнологичной работы, но такой простой метод обучения при этом подходит лучше всего. И помните: поколение Y хочет учиться у людей, а не только у компьютеров.
Если вы хотите стать их наставником, то должны поддерживать их стремление обрести способность к быстрому обучению. Вы можете учить их поэтапно, следя за выполнением их ежедневных обязанностей и корректируя процесс. Каждая новая задача становится своего рода испытательным полигоном, на котором молодые сотрудники демонстрируют свой уровень компетенции и незамедлительно зарабатывают расширение сферы собственной ответственности. Я понимаю, что такой подход требует серьезной вовлеченности и организации постоянного обучения и руководства. Но именно так вы можете обеспечить представителям поколения Y гораздо более быстрый рост в течение первого, второго и третьего года их трудовой карьеры. Кто знает, возможно, вам даже удастся помочь им обрести не по годам глубокие знания и мудрость.
Мне очень часто приходится бывать в организациях, пытающихся реорганизовать процесс обучения новых сотрудников так, чтобы он удовлетворял нужды и желания поколения Y. «Это новейшие и величайшие технологии, — говорил руководитель обучающей программы в международной компании по производству потребительских продуктов. — Мы проводим непрерывное обучение непосредственно на рабочих местах. Оно похоже на компьютерную игру».
Нет необходимости превращать все (или вообще хоть что-нибудь) в аналог компьютерной игры, чтобы удовлетворить потребности поколения Y, важно предложить им возможность использования технологий, к которой они привыкли и которая им удобна.
Ежедневно в любой области знаний генерируется такое количество информации, что поколение Y по умолчанию исходит из предположения о том, что никто не в состоянии освоить весь ее объем, даже если потратит на это сотню лет. Информация устаревает так быстро, что накопленный ранее массив уже не так важен; гораздо важнее, как быстро вы можете усваивать новые данные и использовать их на практике. Как сказал один из представителей поколения Y: «Давайте учиться постоянно. Давайте постоянно двигаться вперед. Мне не потребуются все те знания, которыми вы когда-то владели, но забыли. Мне не потребуется половина тех знаний, которые вы еще помните. Это означает, что мне осталась всего половина пути до вашего нынешнего уровня. Это означает, что информация устаревает все быстрей и быстрей. В итоге парню моего возраста намного легче приблизиться к уровню компетенции более опытных сотрудников».
Да, представители поколения Y стремятся освоить новейшие и самые прогрессивные технологии. Но это не просто стремление заполучить самую крутую игрушку. Для них это так же естественно, как дыхание. Это их способ интеграции в глобальную информационную среду. Для поколения Y основные принципы пользования информационными технологиями просты:
Поколению Y свойственны очень высокие требования к качеству технологий, которыми их должны обеспечить работодатели, и они бывают глубоко разочарованы, не получив того, на что рассчитывали.
Поколение Y не ожидает от обучения на основе технологий глубоких и системных знаний, скорее, этот способ предназначен для заполнения пробелов в знаниях и навыках, замедляющих работу. Сотрудник из поколения Y как-то сказал мне: «Мне пришлось выложить из собственного кармана определенную сумму, чтобы купить портативный компьютер, необходимый для эффективной работы. Потом я попытался компенсировать эту сумму за счет компании, но и до сих пор мне это не удалось. Но главное в том, что благодаря этому компьютеру я делаю свою работу намного быстрей и качественней, это того стоит, даже если компания никогда не вернет мне деньги за него».
Они знают, что происходит в мире, и хотят использовать свои знания. Поколение Y хочет учиться тому, что ему необходимо знать, и тогда, когда это необходимо. Причина тому вовсе не лень и не неспособность надолго сосредоточить внимание на определенном предмете. Для представителей этого поколения технологии интернет-поиска, онлайн-ресурсы, социальные сети и онлайн-энциклопедии представляют собой такое же обыденное явление, каким для нас был телефон. Если вы им скажете, что доступа к этим ресурсам у них не будет и они не смогут ликвидировать пробелы в своих знаниях и навыках с их помощью, то это все равно, как если бы вы предложили им поработать в каменном веке. Представьте, что в 1990-х годах кто-нибудь рекомендовал бы вам делать копии, печатая их под копирку. Примерно так же представители поколения Y воспринимают рекомендации о том, что им следует воздержаться от использования привычных инструментов и ресурсов.
Поделюсь историей, которую мне рассказывали сразу несколько сотрудников крупной страховой компании. Кажется, один молодой всезнайка из поколения Y, работавший в отделе маркетинга (назовем его Барри), получил задание, выполнение которого должно было занять несколько месяцев, — и смартфон «Блэкберри» для служебного пользования. Но когда задание было выполнено, Барри попросили вернуть смартфон. Надеясь на то, что в такой большой компании об этом никто не вспомнит и он сможет и дальше пользоваться своим сокровищем, Барри проигнорировал эти требования. Вскоре Барри пригласили на совещание с его непосредственным начальником и еще несколькими топ-менеджерами, сплошь вооруженными такими же смартфонами в силу их высокого служебного положения. В какой-то момент обсуждение коснулось важного вопроса, причем большинство присутствующих разошлись во мнениях с непосредственным начальником Барри, активно отстаивавшим свою точку зрения. В конце концов, чувствуя, что одержать верх в споре не удается, тот сказал, что изучит вопрос дополнительно после совещания и отдельно свяжется с каждым его участником. Тем временем Барри провел собственное исследование с помощью смартфона и еще до окончания совещания поднял руку и представил исчерпывающий ответ на важный вопрос, заданный его боссу. Как сказал один из участников этого совещания, «на всех нас это произвело большое впечатление, мы единогласно решили оставить смартфон Барри».
Это и есть пример информационной среды поколения Y. Имея поисковые и информационные системы с пользовательскими меню, любой может найти огромное количество вариантов ответов на любой вопрос из множества источников — и все это в мгновение ока. При наличии доступа к ним сотрудникам не приходится изобретать велосипед заново, поскольку у них есть результаты работы их предшественников. Эти результаты можно задействовать как для быстрого обучения, так и для повторного использования в рамках новых проектов, что существенно сокращает сроки их выполнения. Технология «вики» — это уникальный способ организовать сотрудничество, обеспечив стимулы для множества людей к участию в решении проблемы в удаленном режиме и в удобное для них время. Социальные сети позволяют любому человеку устанавливать взаимовыгодные отношения с разделяющими их интересы людьми (внутри компании и вне ее) — независимо от места их нахождения или других барьеров. Мгновенный обмен сообщениями позволяет каждому человеку обратиться к любому виртуальному знакомому по любому поводу и в любой момент. Представьте себе мировоззрение, в котором эти инструменты — со всей их быстротой, мгновенным доступом, постоянной связью и полной персонификацией — стали чем-то само собой разумеющимся. Остается единственный вопрос: а что вы предпринимаете для того, чтобы дать возможность поколению Y использовать их для повышения эффективности работы?
Создайте условия для использования этих инструментов и понаблюдайте, как сотрудники ликвидируют один малюсенький информационный пробел за другим в режиме реального времени. Это высокотехнологичный аналог выполнения одного небольшого задания за другим по простой методике. Имея доступ к известной и любимой технологии, поколение Y способно точно скоординировать и настроить свое обучение на рабочем месте методами, которые удивят вас и приведут в восхищение.
Сотрудники из поколения Y, особенно находясь в статусе новичков, обычно рвутся выявлять проблемы, оставшиеся незамеченными до них, и решать задачи, для которых никто еще не нашел решения. Они хотят изобрести что-то новое и усовершенствовать уже существующее. Один из представителей поколения Y говорил мне: «Еще до того как приступить к работе, я проводил исследование наших конкурентов, делал заметки, пытался собрать о них как можно больше информации. Я старался побеседовать с независимыми экспертами и получить информацию от людей, долгое время проработавших в этих компаниях. Я хотел сделать что-то новое. Мне казалось, что работодателю будет интересен свежий взгляд на проблему. Но выйдя на работу, я почувствовал, что мои усилия и идеи никому не интересны. Мой босс закатывал глаза каждый раз, когда я брал слово на совещаниях отдела, показывая, что не желает ничего слышать. Через некоторое время я понял, что больше не интересуюсь делами отдела».
Менеджеры часто делят своих сотрудников — явно или неявно — на две категории: интеллектуалов, или генераторов идей, и тех, кто на это не способен. Сотрудники с высоким уровнем образования, отвечающие за выполнение более сложных задач, зачастую получают статус генераторов идей, сотрудники с низким уровнем образования, отвечающие за выполнение менее сложных задач, такого статуса не получают. Я считаю, что это серьезная ошибка, хотя, к несчастью, весьма распространенная. Иногда я часами пытался заставить менеджеров и руководителей осознать, что в наше время любой сотрудник в успешной компании должен быть генератором идей.
Интеллектуальная работа, независимо от ее характера, отличается от любой другой не тем, что делают, а тем — как. Если вы упорно трудитесь над распространением информации, технических средств или идей на своем рабочем месте, то вы — интеллектуальный сотрудник, по крайней мере, с моей точки зрения. Если вы не стремитесь обмениваться знаниями и навыками, чтобы выполнять работу более эффективно, то окажетесь бесполезным. Это справедливо для любого рода деятельности — от рытья траншей до проектирования фундамента здания, которое будет сооружено на месте этой траншеи.
Большинство сотрудников из поколения Y интуитивно понимают это и не представляют, как можно работать иначе. Главная проблема заключается в том, чтобы поддерживать их сосредоточенность на той работе, для которой вы их наняли, и при этом побуждать использовать новые знания и навыки. Чем больше вы поощряете сотрудников из поколения Y учиться новому для выполнения своей работы, тем больше они будут ею увлекаться. Чем больше вы стимулируете их учиться в процессе работы, тем лучше они будут ее выполнять. Неважно, трудитесь вы в высокотехнологичной или низкотехнологичной отрасли, — помогите своим сотрудникам направить полученные знания на повышение эффективности их деятельности вместо того, чтобы критиковать идеи и убивать в них энтузиазм. Если вы наняли кого-нибудь выгружать коробки из грузовика, а этот парень хочет быть генератором идей, то ваша задача заключается в том, чтобы направить его мышление и способность к обучению на то, чтобы эффективнее выгружать коробки. Если вы наняли кого-то копать траншею, заставьте его сосредоточиться на размышлениях о том, как копать траншею быстрее. И так далее.
«Стоит им переступить порог нашей компании, как я сразу же предлагаю составить индивидуальный план обучения и завести журнал занятий, — говорит сообразительный менеджер из крупной фармацевтической компании. — Они составляют список своих обязанностей, а я прошу их для каждой обязанности записать перечень необходимых ресурсов. К последним могут относиться книги, люди, сайты и вообще все что угодно. Одно только это дает впечатляющие результаты. После того как они составили план, я прошу их определить для себя цели обучения, непосредственно связанные с их прямыми обязанностями, а также записывать все мероприятия, способы использования обучающих ресурсов, результаты этой учебы и их влияние на эффективность работы».
Действенно ли это? «Им это нравится, — говорил мне этот менеджер. — Они проявляют творческий подход в составлении учебных планов и с удовольствием их ведут. Я считаю, что это повышает эффективность их труда. Сотрудники, вовлеченные в эту программу, зачастую оказываются наиболее успешными — не только до тех пор, пока работают на меня, но и на следующих этапах своей карьеры». Он добавил, что такой подход особенно эффективен для сотрудников, которых с любой точки зрения можно назвать генераторами идей — постоянно фонтанирующих новыми предложениями, придумывающих всевозможные усовершенствования собственной деятельности и работы коллег. Вместо того чтобы раздражаться от их энтузиазма, этот менеджер постарался направить его в нужную сторону: «Я начал стимулировать их к тому, чтобы записывать полезные мысли: если у вас есть идея, запишите ее, отложите на пару недель, а затем проанализируйте еще раз; если она все еще вам нравится, подумайте о том, что необходимо для ее практической реализации, проведите небольшое исследование, а затем составьте проект по реализации этой идеи. При таком подходе они не вываливают на нас все, что только приходит им в голову. Я отношусь к их предложениям серьезно, поэтому и они относятся к ним серьезно. Не отбрасывайте их идеи слишком быстро, поскольку иногда они оказываются просто отличными».
Устраиваясь на работу, сотрудники из поколения Y готовы браться за дело без промедления. Поручая им одно задание за раз, предоставив необходимые инструменты для его быстрого и эффективного выполнения, помогая в привязке идей и усилий к выполнению непосредственных обязанностей, вы сможете пробудить в них энтузиазм и поддерживать увлеченность, начиная с первого рабочего дня.
Войти с помощью соц. сетей: