Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Уверен, если бы мой босс был хотя бы наполовину так крут, как мой отец, это было бы здорово!
Старший управляющий директор по прямым инвестициям рассказал мне о телефонном звонке матери одного из его сотрудников и ее жалобах, что сын слишком много времени проводит на работе. Я спросил, как же он отреагировал на этот звонок. «Я просто выслушал ее и постарался проявить вежливость. Я не сказал ей, что каждую минуту, которую я трачу на этот разговор, ее сын теряет десять тысяч долларов. Но я подсчитал это в уме, — ответил он. — Это просто смешно. Моим родителям никогда бы в жизни не пришло в голову звонить моему боссу на работу, которую я получил после окончания колледжа. Я не могу себе этого представить. Мои родители даже не знали, как зовут моего начальника. И я был бы невероятно смущен, если бы они ему позвонили».
Я слышал эту историю много раз с некоторыми вариациями. Детали могут отличаться, но суть всегда одна и та же. Не подлежит сомнению, что в наше время родители принимают гораздо большее участие в жизни своих детей, чем это было у предыдущих поколений. Преподаватели в университетах говорят, что родители студентов из поколения Y сопровождают детей на вступительные занятия (по некоторым данным, до 80% первокурсников приходят с родителями на некоторые или даже все вступительные лекции). Иногда студенты по нескольку раз в день звонят родителям, чтобы проконсультироваться, на какие факультативные курсы записаться, как вести себя в аудитории, как выполнить домашнее задание и лучше подготовиться к экзаменам. Профессора вынуждены постоянно выслушивать родительские жалобы на большую нагрузку студентов и неправильную оценку их знаний. Часто приходится слышать от родителей: «В конце концов, мы платим большие деньги за образование детей. В данном случае мы — ваши клиенты».
Эта модель родительской гиперопеки сохраняется и тогда, когда представители поколения Y устраиваются на работу. Менеджеры практически каждый день рассказывают мне о родителях, сопровождающих сыновей и дочерей на собеседования, а иногда даже приходящих с ними на работу в первый день. А дети иногда весь день напролет звонят родителям, чтобы проконсультироваться по поводу карьерных решений и рассказать о поступках менеджеров. Один сотрудник из поколения Y так сформулировал проблему: «Мои родители — это мои лучшие друзья. Естественно, мне нужна их поддержка в разных жизненных ситуациях, в том числе рабочего и любого другого характера. Они всегда готовы помочь, о чем бы ни шла речь. Я не хочу оставаться с проблемами один на один, да и почему я должен это делать?» В результате менеджеры зачастую приходят в изумление, получая звонки от родителей с требованиями уменьшить нагрузку на их детей, дать им те или иные задания, назначить на более высокую должность или повысить заработную плату.
Да, сегодня это обычное дело, когда родители жертвуют свои силы и время на помощь их молодым (и не таким уж молодым) взрослым детям во всех сферах их жизни, в том числе на работе. В былые времена такое вмешательство считалось совершенно неприемлемым. Но как мы помним, для поколения Y в этом нет ничего нового. У них всегда существовала очень тесная связь с родителями. На каждом шагу их поддерживали, направляли, руководили ими, обучали и защищали. В отличие от предшествующих это поколение не слишком-то рвется обрести полную свободу по достижении совершеннолетия.
Фраза, что поколение Y находится под родительской гиперопекой, стала уже крылатой. Тем не менее это факт. И с ним менеджерам придется как-то сосуществовать. «Это просто возмутительно, — заявляет часть из них. — Я вообще не обязан иметь дело с их родителями». В то же время другая часть менеджеров просто принимает как данность то, что на первых этапах карьеры молодых сотрудников продолжают опекать и поддерживать их родители. Не думаю, что стоит считать это само собой разумеющимся. Вы наняли на работу молодого сотрудника, а не его родителей. Тем не менее каким-то образом на это следует реагировать.
Старшая медсестра отделения в очень загруженной больнице говорит: «У меня подход простой: вы, ребята, или утонете, или научитесь плавать. А уж кому что — решит жизнь». Но проблема в том, что если применять упомянутый подход к сотрудникам из поколения Y, то они, скорее всего, утонут. А может быть, выгребут на мелкое место, или поплывут в своем собственном направлении, или вылезут из воды, перейдут через улицу и устроятся работать к вашим конкурентам. А когда вы найдете им замену, то столкнетесь с той же самой проблемой: потенциальный сотрудник опять придет на собеседование в сопровождении мамы. Но ирония судьбы заключается в том, что если вам все же попадется человек из поколения Y, не настолько тесно связанный с родителями, и вы примете его на работу, то очень скоро можете пожалеть об этом. Среди сегодняшнего молодого поколения именно те, кто сильнее привязан к родителям, зачастую наиболее работоспособны, ориентированы на результат и трудолюбивы.
На своих семинарах я рассказываю менеджерам, что в решении проблемы гиперопеки родителей молодых сотрудников надо зарекомендовать себя сильным, а не слабым руководителем. Вашим сотрудникам из поколения Y очень важно знать, что вы понимаете, кто они такие, и заботитесь о том, чтобы они добились успеха. Вам нужно проводить с ними достаточно времени. Вы должны направлять их в этом очень сложном и жестком мире. Подробно объяснять непонятное, как когда-то делали их преподаватели. Мягко, но настойчиво корректировать их действия, не позволяя сбиться с пути. Вы должны быть с ними честны, и это поможет им в развитии. Вам нужно следить за их успехами, пусть даже и небольшими. Если они ведут себя в соответствии с вашими требованиями, то их надо вознаградить. Вы должны добиваться выплаты специальных премий за результаты работы выше средних.
Когда я рассказываю об этом подходе на своих семинарах, то хотя бы один присутствующий в аудитории менеджер обязательно заметит: «Это очень похоже на родительскую опеку. Не хотите ли вы сказать, что мы должны относиться к молодым сотрудникам как к собственным детям?» Боюсь, что в итоге придется ответить на этот вопрос положительно, по крайней мере отчасти. Давайте скажем так: вы не можете бороться с феноменом чрезмерной опеки, поэтому научитесь его использовать. Ваши сотрудники из поколения Y хотят этого. Им это необходимо. Без твердого руководства возникнет пустота, которую раньше занимала опека родителей.
Проявляйте заботу и не забывайте о них. Худшее, что вы можете сделать по отношению к поколению Y, — это обращаться с ними как с детьми, разговаривать свысока и давать почувствовать, что вы их не уважаете. Поколение Y привыкло к тому, что их очень ценят в семье, уважая их чувства и мнения. Помните, что поколение Y всегда ощущало больше уважения со стороны родителей и вообще старшего поколения, чем любое другое в истории.
Я называю этот управленческий подход «родительским» (in loco parentis) менеджментом. In loco parentis — латинский термин, точный перевод: «вместо родителей». Обычно он означает, что организация (чаще всего школа) обязана заботиться о несовершеннолетних воспитанниках в отсутствие их родителей. Займите это опустевшее место. Возьмите на себя воспитательные функции, но откажитесь от эмоционального взаимодействия с сотрудником (по крайней мере частично). Рассмотрим подробнее, что это означает.
Говоря «заботьтесь о сотрудниках», я не утверждаю, что вы должны их любить, как если бы они действительно были вашими детьми, или отвести им комнату в вашем доме. Но, возможно, вам придется провести их через первые этапы карьеры и помочь перейти на следующий уровень. Облегчите им этот переход.
Не следует слишком сильно тревожиться по этому поводу. Вам не обязательно проникать глубоко в мысли, чувства подопечного сотрудника, лезть ему в душу или пытаться выяснить причины его поступков. С моей точки зрения, не стоит и пытаться делать нечто подобное, если только у вас нет квалификации и опыта работы психотерапевтом или священником. Просто проявите достаточно заботы, чтобы помочь подопечному добиться успеха на рабочем месте, если этот человек трудится на вас. Сотрудник из поколения Y недавно сказал мне: «Мне необходимо работать для людей, которые знают, кто я такой, что я делаю, и заботятся обо мне. У меня был босс, который даже не знал моего имени. Сейчас моя начальница, хоть она и занятой человек, стремится поддерживать со мной контакт, задает вопросы и действительно слушает, что я говорю. Она уже многому меня научила».
Как установить контакт со своими сотрудниками из поколения Y? В первую очередь следует понять, что они за люди.
Я не говорю, что вам надо разбираться, что происходит в личной жизни каждого сотрудника. Я считаю, что это вас не касается. Достаточно понять, какие особенности личности сотрудника влияют на выполнение им трудовых обязанностей. Особенно позаботьтесь о том, чтобы запомнить их имена. Стоит называть их по имени как можно чаще. (Обычно люди из поколения Y любят свои имена.) Но этого недостаточно. Вам следует знать, что они собой представляют на работе и чем заняты в каждый момент времени.
Единственный способ получить всю эту информацию — регулярно общаться с сотрудником, помогая ему добиться успеха в работе. Конечно, некоторые люди требуют больше внимания, чем другие. Но все они нуждаются в вашем внимании. Лучший способ показать, что вы действительно заботитесь о своих сотрудниках, — это инвестировать свое время в помощь их продвижению по службе.
Очень часто менеджеры задают мне вопрос: «А как можно на практике уделять внимание каждому сотруднику, знать его близко, да еще и контролировать, чем он занят в каждый момент времени?» Ответ зависит от того, сколько людей находится у вас в подчинении. Я считаю, что вы сможете ближе познакомиться, разобраться в особенностях личности и поддерживать постоянный контакт с пятнадцатью-двадцатью подчиненными, двадцать человек — это предел. (Причем уже даже в этом случае вам придется вести записи о сотрудниках, чтобы справляться с количеством информации.) Если у вас более двадцати подчиненных, вам придется выбирать. Но если вы потратите львиную долю своего времени на нескольких проблемных сотрудников, то это будет большой ошибкой. Подходите к вопросу стратегически. В первую очередь сосредоточьтесь на менеджерах. Любой ваш сотрудник, у которого тоже есть люди в подчинении, должен иметь приоритетное право на ваше время. Во вторую очередь следует уделить внимание сотрудникам, чья работа связана с большими издержками или чревата травмами для самих сотрудников или окружающих, — всем, чья работа особенно важна для компании, очень трудна или опасна. В-третьих, каждый день выбирайте одного-двух новых подчиненных и все оставшееся от первых двух категорий сотрудников время уделяйте им. Если вы успеваете ежедневно общаться с двумя подчиненными из третьей категории, то я рекомендовал бы выбирать одного из числа лучших сотрудников (одна «звезда»), а второго — из числа слабых (одна «проблема»). Далее двигайтесь постепенно к «золотой середине», пока не пообщаетесь с каждым сотрудником. А потом начинайте процедуру сначала.
Не допускайте затягивания встреч один на один с каждым подчиненным и возникновения запутанных ситуаций. Не пускайтесь в пустую болтовню. У вас нет времени на глубокие, задушевные разговоры с каждым по отдельности. Индивидуальные беседы должны быть по возможности краткими и ориентированными на подготовку сотрудника к выполнению задач на день, неделю или месяц. Помогите каждому подчиненному из поколения Y справиться с неотложной работой. Помните, что нет никакой необходимости показывать каждому сотруднику из поколения Y, что вы глубоко переживаете за него, достаточно продемонстрировать, что вы заботитесь о нем, тратя необходимое время на то, чтобы помочь ему добиться успеха в работе.
После того как вы познакомились со всеми сотрудниками, вам будет легче выбрать правильный тон для встреч с глазу на глаз. И каждый такой разговор полезно начинать со следующих вопросов: «Как поживаете? Каковы ваши первоочередные задачи на сегодня? Какие действия вы собираетесь предпринять? С чего хотите начать прямо сейчас? Могу ли я чем-то помочь вам?» Внимательно выслушайте ответы. Затем постарайтесь завершить встречу конкретным и практически реализуемым советом.
«Я стараюсь перед каждым сотрудником ставить четкую цель и помогать ему реализовать ее, — рассказывает менеджер из крупной инженерной компании. — У каждого сотрудника свои обстоятельства. Разговаривая с одной из моих подчиненных, я стараюсь побудить ее двигаться вперед, завершая очередной шаг и тут же переходя к следующему. Другого сотрудника, наоборот, требуется слегка притормозить и заставить уделить больше внимания деталям. Кому-то надо подсказать заправить рубашку в брюки, приходить на работу вовремя и прекратить без конца болтать по телефону. Но я всегда стараюсь определить индивидуальную цель для каждого, и они знают, что я искренне хочу помочь им добиться успеха».
Я помню, что эта глава называется «Практика “родительского” менеджмента», но не поймите меня превратно. Я вовсе не считаю, что вы должны изображать из себя родного отца для своих сотрудников на работе. На самом деле не стоит изображать вообще ничего. Поколение Y отличается особой восприимчивостью к неискренности, особенно когда речь идет о начальстве. Чтобы преуспеть вместе с ними, следует вести себя естественно. Поэтому логично будет сконцентрироваться на общих интересах (наиболее очевидный из них — работа), а также на том, чтобы как можно лучше выполнить основную роль, которую вы играете в их жизни, — роль их менеджера.
Вы руководите подчиненными. Рабочие отношения — это деловые отношения. Поверьте, никто из ваших сотрудников не ходил бы каждый день на работу, если бы вы им не платили. Поэтому относитесь ко всем сослуживцам с уважением. При этом решительно принимайте на себя ответственность и распределяйте работу между сотрудниками. Вы платите им за то, чтобы они трудились быстро, качественно и на протяжении всего дня. Подчеркните это обстоятельство, постоянно напоминайте о нем и никогда не пытайтесь каким-то образом его замаскировать.
К сожалению, некоторые менеджеры пытаются изображать дружеские отношения со своими сотрудниками. Я понимаю, что иногда на работе можно найти лучшего друга. Но посмотрим на вещи реально: если вы дружите с коллегой по работе, особенно с вашим непосредственным подчиненным, которому должны каждый день отдавать распоряжения, то наверняка стремитесь отделить личные отношения от рабочих. Настоящая дружба — это то чувство, которое вы стараетесь защитить от всех служебных проблем, и, возможно, время от времени вам даже приходится после рабочего дня извиняться за вынужденно холодное обращение в офисе. Но если о настоящей дружбе речь не идет, то лучше не пытаться на работе изображать из себя этакого Мистера Друга. Это очень часто смущает подчиненных, а иногда и разрушает атмосферу в коллективе. Один сотрудник из поколения Y изложил это очень ясно: «Окружающие могут быть настолько неискренними здесь. И знаете что? Не пытайтесь меня дурачить. Я все прекрасно понимаю. Вы здесь босс. Меня это вполне устраивает. Не тратьте понапрасну мое время, прикидываясь моим лучшим другом. Просто скажите, что я должен делать. Давайте, просто скажите это».
Зачастую менеджеры говорят мне: «Думаю, что молодые сотрудники относятся ко мне с симпатией. Они считают, что я крутой. И мне не хотелось бы разрушить это впечатление». Но это желание зачастую заставляет менеджеров вести себя неправильно. Иногда они поддерживают сплетни о других подразделениях компании, допускающих вольности менеджерах, принимающем непопулярные решения руководстве, а иногда ищут способы выкрутиться, когда их сотрудники сделают что-то неправильно. Такие менеджеры поддаются искушению давать обещания, которые они не в состоянии сдержать, наделять сотрудников дополнительной ответственностью, к которой те еще не готовы, рассыпаться в незаслуженных похвалах. Иногда менеджеры позволяют сотрудникам из поколения Y думать, что их вклад в решение какой-то проблемы оказался очень ценным, хотя на самом деле это не так. Они не устанавливают четко границы ответственности подчиненных, а в результате молодые сотрудники на свой страх и риск выбирают себе занятие, будучи при этом совершенно уверены в том, что именно этого от них ждут. Избегайте подобных ошибок.
Я не считаю, что менеджеры не должны проявлять теплоту и сердечность в отношениях с подчиненными. Я думаю, что они обязаны вести себя вежливо и корректно. Я уверен, что отношения с сотрудниками следует строить на прочном фундаменте — совместно решаемых задачах и работе. Чем больше ваши отношения фиксируются на общей деятельности, тем лучше будут ее результаты. Это поможет избежать ненужных проблем и решать возникающие до того, как они выйдут из-под контроля.
Иногда менеджеры пытаются примерить на себя роль заводилы, имитируя манеру поведения тех довольно редко встречающихся людей, которые обладают уникальной способностью вдохновлять окружающих благодаря своей харизме, заразительной энергии и неподражаемому энтузиазму. Есть ли у вас такие качества? Если да, то вам крупно повезло. Но если это не так, то научиться этому не удастся — не стоит понапрасну тратить время на бесполезные попытки. Ведите коллектив за собой, но не стремитесь играть роль неформального лидера. Симпатизируйте коллегам, но не пытайтесь играть роль их психотерапевта. Будьте властными, но не изображайте тирана. Вы можете быть требовательным и стремящимся помочь руководителем и при этом вести себя естественно.
«После нескольких лет, потраченных на попытки применять то один, то другой набор личностных характеристик, я наконец понял, что единственный подходящий стиль руководства — это мой собственный, — рассказывал мне умудренный опытом менеджер из розничной торговой компании. — Я увлеченный и энергичный человек и в таком же тоне общаюсь со своими подчиненными. Я воспитываю в себе терпение и дисциплину, чтобы уделить необходимое время на постановку сотрудникам задач и удостовериться, что они все поняли. Теперь я гораздо больше времени трачу на размышления о том, что я должен говорить людям, чтобы они точно понимали, чего я от них жду. Так я пытаюсь стать терпеливым и дисциплинированным. Но я все равно остаюсь энергичным и увлеченным. Таков уж я от природы».
Тщательно подбирайте слова. В любых обстоятельствах старайтесь демонстрировать лучшие качества характера. Но при этом оставайтесь самим собой.
Ваши подчиненные, принадлежащие к поколению Y, хотят получить свободу действий на работе. Они жаждут самостоятельно определять ее режим, выбирать место, где ее выполнять, коллег, задачи и способы их решения. Проблема состоит в том, что любая задача, поручение или проект имеют определенные параметры, ограничивающие свободу исполнителей.
Но не меньше, чем свободу, поколение Y уважает определенные рамки и упорядоченность. Прежде всего они не хотят понапрасну терять время. Не забывайте о том, что с детских лет они находились под властью слишком авторитарных взрослых, которые не оставляли ни одной свободной минуты в их расписании. Поскольку они привыкли к этому, то быстро адаптируются к любым программам и процедурам. Один сотрудник из поколения Y так говорил мне об этом: «Последнее, что мне нужно, — это босс, заявляющий: “Хорошо, делайте эту работу так, как считаете нужным”. Затем обнаруживается, что он и сам уже очень хорошо знает, как именно она должна выполняться. Я не собираюсь биться головой об стенку, стараясь выяснить детали выполнения задания, если он уже давно все выяснил. Я, конечно, заинтересован в том, чтобы внести что-то личное в выполненные задания и проекты, но если это невозможно, скажите мне об этом заранее».
Если вы собираетесь предоставить сотруднику из поколения Y больше свободы на рабочем месте, то лучшее, что вы можете сделать, — четко очертить границы его свободы и дать ему определенную методику, в рамках которой он может действовать относительно автономно. На практике на некоторых позициях от сотрудника требуется умение идти на риск, и ошибки неизбежны. Но даже в этом случае менеджер обязан помочь сотруднику из поколения Y избежать неоправданного риска и повторения ошибок, уже совершенных другими. Креативность и инновационность совсем не обязательно должны сопровождаться безрассудностью. Вы требуете от копирайтера, работающего в рекламе, чтобы тот мыслил нестандартно, но при этом должны помочь ему избежать в текстах лжи, злословия, непристойности. Вы требуете от ученого-ядерщика инновационности? Помогите ему избежать ядерного взрыва. Это просто замечательно, если ваши повара отличаются творческим подходом, но вам бы не хотелось, чтобы они по своему усмотрению меняли рецептуру блюд в ежедневном меню, правда? Как руководитель вы отвечаете за создание таких границ ответственности и методики выполнения работы, которые допускали бы разумный риск и неизбежные ошибки, но гарантировали бы безопасность этих рисков и ошибок.
Хороший способ дать возможность сотруднику проявить свою креативность состоит в том, чтобы предлагать ему задания, выполнение которых зависит от первого впечатления. Возможно, вы как менеджер еще не определили точно цель проекта и даже не знаете, что конкретно ищете. Это прекрасная возможность попросить молодого сотрудника «испытать силы» и «получить полную свободу действий в выборе методов», причем вы должны отвечать за свои слова. Обычно помощь молодых сотрудников из поколения Y на ранних этапах вашего собственного творческого поиска бывает очень полезна. Но предварительно убедитесь, что границы их самостоятельности и методика исследований четко определены. Объясните, что вы привлекаете их лишь к первым этапам творческого процесса, после чего возьмете на себя руководство проектом.
Когда бы вы ни поручали новое задание, сферу ответственности или проект молодому и очень перспективному сотруднику, следует начинать с доведения до него ваших ожиданий. Убедитесь со всей очевидностью, что этот человек понял, что от него требуется и как именно он должен выполнять работу согласно вашим ожиданиям. Это единственный способ заставить сотрудников внедрять прогрессивные методы работы и превращать их в стандартные операционные процедуры. На протяжении выполнения задания вам следует регулярно проводить индивидуальные встречи, чтобы оценить успехи сотрудника. Во время разговора один на один вы должны спросить: «Что вы уже сделали? Какие действия намерены предпринять дальше? Что конкретно собираетесь делать на следующем этапе?» Внимательно выслушайте ответы. Примите за правило завершать встречу назначением времени и места следующего разговора.
Любое задание, независимо от предоставляемой исполнителю степени свободы творчества, должно иметь четкие цели и определенные сроки выполнения, а также количественно измеримые показатели. Границы (пусть и относительно гибкие) и структура — обязательное условие существования свободы творчества в реальном мире.
Возможно, вы считаете, что поколение, выросшее на мантрах типа «мы все победители» и «каждый получит приз», вряд ли окажется слишком конкурентоспособным. Однако это не так. Хотя высокая самооценка немало вредит конкурентоспособности представителей поколения Y, зато привычка к постоянным тестированиям компенсирует ущерб. Но тестирование формирует совершенно другой вид конкурентоспособности: конкуренция с установленными стандартами и критериями, средними значениями, собственными результатами в прошлом.
Вспомните о видеоиграх, в которые поколение Y может играть снова и снова, превосходя собственный результат, установленный ранее. Они каждый раз выигрывают, и это им приносит большую радость. Это особый вид конкуренции, созданный поколением Y: они хотят соперничать сами с собой, находясь в безопасности, причем неудавшийся раунд всегда можно повторить еще и еще раз, пока результат не удовлетворит. Если речь заходит о конкуренции на рабочем месте, то ее ярко характеризует высказывание одного из представителей поколения Y: «Я делаю все, что мне говорят делать. Скажите, пожалуйста, мне это зачтется? Я без устали набираю очки для своей будущей карьеры. Но хотелось бы знать, ведет ли кто-то счет?»
Если сотрудники из поколения Y знают, что вы следите за эффективностью их работы изо дня в день, в них пробуждается стремление набирать очки, а соревновательный дух укрепляется. Постоянное внимание к их деятельности подтверждает их важность и значимость их работы для компании. Это стимулирует их к более эффективному труду, поскольку они хотят завоевать доверие, улучшить резюме и заработать больше очков как в материальном, так и в моральном плане.
«Я руководил командой молодых программистов, — рассказывал мне топ-менеджер одной из разведывательных служб США. — В первые несколько месяцев еженедельные рабочие совещания группы проходили отлично, но после каждого программисты поодиночке подходили ко мне, желая услышать персональные отзывы об их работе. Я старался говорить об этом на общем собрании, требовал сдавать рапорты о проделанной работе. Но все равно они один за другим подходили после совещания, чтобы получить оценку своей работы в частном порядке. В конце концов на одном из таких собраний я предложил обсудить проблему и выработать какое-то решение. Все они сказали одно и то же: “Мы хотим знать, как оценивается наша работа в индивидуальном порядке”. Тогда я шутливо поинтересовался: “Не хотите ли вы, чтобы я выдавал вам золотые звезды за хорошо выполненную работу?” Все они одобрительно закивали. Им эта идея очень понравилась, зато мне пришлось решать непростую задачу. Тем не менее я начал выдавать им персональные золотые звезды на наших рабочих совещаниях, и им это очень понравилось. Они все время спрашивали: “А я получу золотую звезду за эту работу?”»
Истории вроде этой мне приходилось слышать неоднократно от менеджеров компаний в целом ряде отраслей, у которых в подчинении находились сотрудники поколения Y. Им действительно очень нравится получать золотые звезды. Однако следует помнить: если вы решили выдавать золотые звезды, начислять баллы или что-то еще в этом роде, то необходимо совершенно ясно и недвусмысленно объяснить, каким образом их можно заработать — или потерять. Вам нужна система.
Одну весьма эффективную систему такого рода я видел в действии на складе крупной оптовой компании по торговле напитками. Каждый день сотни (или даже тысячи) ящиков ставились в одном углу, а сотни грузились для отправки получателям в другом. На протяжении всего дня эти ящики перетаскивались из одного угла склада в другой, причем это требовало тщательной проверки кодов, нанесенных на ящиках, специальным считывателем. Все сотрудники склада премируются в зависимости от количества набранных баллов. Один из менеджеров на складе рассказывал мне: «Единственный способ заработать баллы на нашем складе — это перемещать ящики, как можно больше ящиков. Если вы водите грузовик, то получаете очки за транспортировку. Если при этом часть бутылок бьется, то баллы снимаются. Если вы работаете на погрузочном терминале, то получаете баллы за количество погруженных ящиков. Именно начисляемые очки становятся главным мотивом повышения эффективности труда. Повысить свой доход можно, зарабатывая дополнительные баллы. Они же необходимы для того, чтобы заслужить сокращенный рабочий день или дополнительные дни отпуска». Как работает эта система? Менеджер со склада засмеялся: «Все стараются заработать дополнительные баллы, особенно совсем юные сотрудники. К нам устроилась целая группа молодых людей. Эти парни буквально отталкивают друг друга, когда очередной грузовик становится на разгрузку. Они очень хотят заработать дополнительные баллы. Некоторые из них выражают желание работать целый день и получить больше денег. Другие стремятся заработать больше баллов и иметь возможность раньше уйти с работы. Но все стремятся получать как можно больше очков. А я могу сидеть и наблюдать, как система поощрительных баллов делает большую часть моей менеджерской работы».
Аналогичную историю рассказывала мне партнер-учредитель небольшой рекламной компании, которая решила начислять дополнительные баллы своим сотрудникам за эффективность труда выше среднего и участие в особо сложных проектах. Она поделилась, что сначала и сама плохо понимала, что могут давать эти дополнительные баллы. Но потом ей пришло в голову сочетать дополнительные баллы с премиальными выплатами, так что они обрели вполне конкретное наполнение. Эта система премирования приобрела столь широкую популярность, что она начала присваивать баллы каждому проекту заранее. «Через некоторое время за выполнение каждого, даже самого маленького задания можно было получить премиальные баллы. Если вы сделали работу очень быстро, то за это полагаются дополнительные очки. Если вы проделали что-то незаурядное, то вам тоже начисляются баллы. Если вы показали более высокую производительность труда, чем в среднем, то тоже получаете очки. И каждый балл имеет денежное выражение», — рассказала она.
Значит ли это, что я призываю вас раздавать золотые звезды или разработать премиальную систему на основе рейтинговых баллов? Если вы ищете относительно простой способ оценить требуемую от ваших молодых сотрудников производительность труда, то следует подумать о разработке балльной системы. Могу поручиться, что, будучи внедренной, такая система заставит ваших сотрудников из поколения Y сфокусироваться на нужном результате, как лазерный луч. Если вы хотите, чтобы они приходили на работу пораньше, установите премиальные баллы за каждую минуту, проведенную на рабочем месте до начала рабочего дня, и аналогично снимайте очки за каждую минуту опоздания. Если вы хотите, чтобы сотрудники педантично соблюдали стандарты качества, дайте им список требуемых параметров на каждую деталь или спецификацию вместе с количеством баллов, начисляемых за следование каждому из них. Не забудьте указать количество штрафных баллов за несоблюдение этих же параметров. Если вы хотите, чтобы они работали быстрее, установите разумное количество заданий, выполняемых в час, и начисляйте премиальные баллы за каждое выполняемое сверх этого уровня, одновременно снимая баллы за недовыполнение установленной нормы. И так далее.
Не всегда имеет смысл устанавливать формальную оценку деятельности сотрудников с помощью золотых звезд или премиальных баллов. Тот же результат можно получить, если довести до сведения подчиненных, что вы пристально следите за их работой и контролируете ее результаты. Проводите регулярные индивидуальные встречи, требуя отчета о результатах, достигнутых со времени прошлого разговора: «Что конкретно вы предприняли? Как вы думаете, соответствует ли ваша работа тем ожиданиям компании, которые мы с вами обсуждали? Все ли задания, указанные в вашем списке, выполнены?» Затем похвалите за законченную работу и подчеркните необходимость выполнения тех заданий, которые еще не завершены. Вы можете сказать: «Вы провели грандиозную работу по пунктам А, Б и Г. Но с пунктом В еще есть проблемы. Таким образом, на сегодняшний день вы выполнили три из четырех заданий. Давайте обсудим, каким образом закончить работу над заданием В».
Еще один способ организации контроля эффективности работы сотрудников из поколения Y состоит в том, чтобы использовать инструменты самоконтроля, например планы выполнения проектов, контрольные списки, журналы учета рабочего времени. Сами подчиненные должны вести постоянный мониторинг выполнения поставленных целей и соблюдения сроков, указанных в планах выполнения проектов, вносить соответствующие записи и регулярно докладывать вам о положении дел. Журнал учета рабочего времени — это ежедневник, который ведут молодые сотрудники. Они постоянно делают записи о том, чем занимаются на протяжении рабочего дня, включая перерывы и различные помехи. Каждый раз, переходя к новому виду деятельности, новичок должен указать время и характер следующей работы. Используя такие инструменты, сотрудники из поколения Y документируют свою упорную работу на каждом отдельном этапе и тем самым самостоятельно пишут свою историю успеха.
Сегодня мы живем в мире, где взаимоотношения строятся на основе деловых и все чаще краткосрочных интересов. Это справедливо по отношению к людям всех возрастов. Но сотрудники из поколения Y никогда и не знали ничего другого. Обособленные чуть ли не с самого рождения и вооруженные кредитными картами, они привыкли мыслить как потребители практически в любой сфере деятельности. Даже будучи студентами, большинство представителей поколения Y считают себя покупателями и потребителями образовательных услуг, продаваемых университетами. Между тем их родители начинали с ними обсуждать возможные варианты «выбора» еще с тех пор, когда они первый раз смогли сказать «я хочу», пытаясь выторговать небольшое немедленное вознаграждение за требуемое недолгое поведение.
Ко времени, когда поколение Y приходит на рабочее место, деловое мышление на краткосрочную перспективу становится их второй натурой. Они продолжают мыслить как покупатели и на рабочем месте. Иногда, когда я обращаю внимание менеджеров на это обстоятельство, они отвечают: «Ну, хорошо, но ведь не они нам платят. Это мы платим им. Тогда какой “валютой” они собираются расплачиваться с нами? Только способностью держать свое слово». Я согласен с этим на все сто процентов.
Конечно, вы всегда хотите получить больше работы лучшего качества от каждого из ваших сотрудников из поколения Y. Со своей стороны, поколение Y хочет получать все больше желанных и нужных вещей. Каково же оптимальное решение? Постараться понять деловое мировоззрение поколения Y. Прекратите просто платить им зарплату и начинайте покупать результаты их труда. Чем чаще вы будете вознаграждать их, тем более устойчиво они будут демонстрировать отличные результаты. Чем мельче задания, за которые полагаются выплаты, тем более эффективна эта система.
Если речь идет о вознаграждениях для поколения Y, то ключевым условием будет умение показать им связь между определенными зависящими от них результатами труда и вознаграждением. Возможно, это напоминает вам давно известную форму расчета под названием «сдельная оплата», при которой люди получают определенное количество денег за конкретный объем выполненной работы. Например, швеям платят за количество простроченных швов или единиц готовых изделий. Бухгалтеру платят в зависимости от количества заполненных налоговых деклараций. Программист получает оплату по числу написанных строк нового кода. Успех применения сдельной формы оплаты труда зависит от того, насколько точно определены единицы продукции и размер вознаграждения за каждую.
«Неужели? — один из присутствующих менеджеров перебил меня в середине нашего семинара. — Тогда почему поколение Y так упорно требует большего? Непохоже, чтобы они заявляли: “Мне не нужна медицинская страховка, пенсионное обеспечение и даже зарплата. Я согласен на немедленное вознаграждение за конкретный результат”. Или вы утверждаете, что они просто хотят получить все сразу и побольше?»
Несомненно, это справедливый вопрос, причем он наверняка приходил в голову многим менеджерам. Вероятно, имея возможность выбора, многие сотрудники из поколения Y выбрали бы долговременные трудовые отношения с гарантированными регулярными выплатами. Проблема в том, что вряд ли вам удастся найти хоть одного молодого сотрудника, который бы верил в то, что в нашем мире такое возможно. Для них это звучит абсурдно — отчасти потому, что так и есть. Поэтому большинство представителей поколения Y беспокоятся обо всех выплатах, которые можно выжать из нынешнего работодателя здесь и сейчас. Однако они, как правило, отлично знают, что оплата труда у их работодателей почти всегда представляет собой некую модификацию традиционной модели компенсаций: это шкала заработной платы или окладов, медицинская страховка, пенсионное страхование и так далее. Они часто требуют такой традиционной оплаты труда, поскольку знают, что вы способны обсуждать только ее — по крайней мере, только такой разговор будет иметь для вас смысл. Они также хотят, чтобы вы считали, что их тоже интересуют традиционные модели оплаты труда, которые так важны для вас. Кроме того, они считают, что способны выжать все возможное из этой системы, даже если впоследствии перейдут к обсуждению индивидуальных моделей оплаты труда.
Конечно, утверждение, что поколение Y хочет всего и побольше, вполне справедливо. Но реальные стимулы эффективной работы для этих людей — быстрые вознаграждения — премии, выплачиваемые за выполнение каждого небольшого задания с лучшими, чем в среднем, результатами. Ведущий инженер рассказал мне следующую историю: «Один из инженеров в моей команде — молодая женщина, способная рассуждать только о гибком рабочем графике и оптимальном балансе работы и частной жизни, — на два месяца отложила все личные дела и буквально жила на работе, лишь бы не допустить срыва сроков очень важного для меня проекта. Как мне это удалось? Я договорился о шести неделях отпуска для нее, в том числе двух за свой счет, но только после завершения работы над проектом. Больше ничего и не потребовалось. Она просто жила на работе в течение двух месяцев, затем исчезла на шесть недель и вернулась назад невероятно счастливой. Остальные два парня в этой команде? Нет, они хотели просто получить премию». В итоге ведущий инженер сделал вывод: «У них у всех разные желания. Но все они чего-то хотят, и большинство готово потрудиться ради исполнения своих желаний».
Итак, если сотрудник из поколения Y постучит в дверь вашего кабинета и спросит, не найдется ли у вас минутки, чтобы обсудить его специфические нужды и пожелания, у вас есть два выхода. Вы можете закатить глаза, с трудом удерживаясь от желания биться головой об стену, а можете осознать, что его потребности или пожелания имеют шанс стать побудительным мотивом к выходу на совершенно новый уровень эффективности труда или, по крайней мере, позволят заставить его работать лучше и больше в краткосрочной перспективе.
Лучший вариант реакции на подобную просьбу — это обсудить возможности его премирования небольшими суммами. У вас должна быть возможность сказать ему: «Хорошо, я сделаю это для вас завтра, если сегодня вы сделаете для меня Х». Под «Х» можно понимать все что угодно. Работать по неудобному графику? Или дольше? Или с непростой командой? Выполнить особо трудное задание? Согласиться на работу в удаленном подразделении? Разобраться с неприятной задачей? Если сотрудник согласен, оговоренную награду следует вручить как можно быстрей. Немедленно выплачиваемые премии намного более эффективны в случае с поколением Y, поскольку в большей мере позволяют контролировать деятельность сотрудника, и становятся действенным стимулом. Сотрудники из поколения Y склонны помнить мельчайшие детали и обстоятельства собственных трудовых достижений и с гораздо большей готовностью реагируют на соответствующие стимулы в следующий раз, когда требуется показать такие же результаты.
Большинство менеджеров располагают гораздо большими ресурсами, чем им кажется. Зачастую эти средства можно использовать на поощрение сотрудников за промежуточные результаты. Какие же дополнительные ресурсы для внедрения системы специальных бонусов находятся в вашем распоряжении? Что вы можете сделать для улучшения условий работы ваших сотрудников в краткосрочной перспективе? Есть ли у вас возможность откорректировать график работы или отпусков ваших подчиненных на ближайший период? Какими полномочиями по организации дополнительного обучения сотрудников вы располагаете? Что вы можете предложить лицам, принимающим решения? Так ли уж трудно приложить к личному делу сотрудника письменную характеристику? В распоряжении менеджеров имеется множество видов поощрений, и вам следует использовать весь арсенал доступных вам ресурсов.
Это не означает, что обсуждению подлежат любые аспекты трудовых отношений. Вы должны жестко придерживаться базовых корпоративных стандартов и требований. Что не подлежит обсуждению? Каковы базовые положения в вашей организации? Что неприемлемо? Ответив на эти вопросы, вы получаете отправную точку для дальнейших действий. Все переговоры находятся в вашем ведении, вы можете помочь сотрудникам из поколения Y получить те специальные поощрения, к которым они столь сильно стремятся, не посягая на основы основ. Пойдя по такому пути, в один прекрасный день вы увидите, что ваши сотрудники работают больше, эффективнее и быстрее.
Войти с помощью соц. сетей: