Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Не перегибайте с обещаниями! Не надо говорить, что я буду разрабатывать стратегию компании, лежа на песчаном пляже в обществе прелестных девушек и попивая вино из бокала. При этом мне предоставят удаленную связь с офисом и тонну акций компании в виде опциона… Не надо обещать то, что вы не собираетесь выполнять. Расскажите, как обстоят дела на самом деле, чтобы я мог решить, хочу ли стать частью вашей организации.
Современные войны за таланты принципиально изменились по сравнению с недавним прошлым. Сегодня менеджеры прекрасно понимают, что куда лучше взять на работу одного отличного профессионала, чем трех или даже четырех посредственных специалистов. Если рынок труда в вашей области относительно узок, это означает, что придется бороться за лучших претендентов на рабочие места с другими работодателями. Победители в этой войне за таланты привлекают достаточно претендентов, чтобы иметь возможность выбирать, кого нанимать. Но и в этом случае некоторые менеджеры, имея возможность выбирать и предпочтя представителей поколения Y, потом приходят к выводу, что наняли «не того человека». Наиболее часто я слышал от менеджеров жалобы на то, что, наняв кого-то из поколения Y, они бывают просто потрясены тем, как быстро, казалось бы, удачный выбор сотрудника оказывается ошибкой.
Так что же не так в процессе найма сотрудников из поколения Y?
Работодатели, стремящиеся нанять лучших из лучших, посылают ошибочные установки не тем кандидатам и не в то время.
В одном сегменте рынка труда работодатели отчаянно стремятся нанять молодежь на не слишком привлекательные должности. Именно в этой ситуации они зачастую совершают ошибку, превращая наем в процедуру разработки презентаций рабочих мест. Проблема состоит в том, что перспективные кандидаты получают ошибочное представление о той работе, на которую претендуют. После этого новый сотрудник очень быстро разочаровывается в своей работе, поскольку она не соответствует его ожиданиям. Через несколько месяцев, а то и недель человек уже чувствует себя несчастным и раздраженным. Чаще всего во время собеседований со вновь нанятыми сотрудниками нам приходится слышать фразу: «Это совсем не то, о чем они мне говорили во время интервью».
С другой стороны, на рынке труда бывают работодатели, которые очень избирательно подходят к подбору сотрудников. Основная проблема для них состоит в том, что процедура найма оказывается слишком затянутой и сложной: претенденты страдают от постоянных отсрочек, длительных периодов между получением предложения о работе и реальным трудоустройством, а также от отсутствия связи с потенциальным работодателем на отдельных этапах этого процесса.
Чтобы выиграть нынешнюю конкуренцию за наиболее талантливых сотрудников, следует постоянно прилагать усилия для поиска нужных кандидатов, разработать четкую процедуру найма с правильно сформулированными установками всем заинтересованным сторонам, внедрять прогрессивные процедуры отбора, а затем дать возможность новым сотрудникам приступить к работе в кратчайшие сроки, пока новички еще полны желания приобрести новый опыт и знания. Это очень сложно.
На рынке труда наиболее высококвалифицированных сотрудников спрос на подготовленных специалистов стабильно превышает предложение. Это касается, например, здравоохранения, высокотехнологичных отраслей, бухгалтерских услуг. Одна старшая медсестра, постоянно жаловавшаяся на нехватку персонала, говорила мне: «Мы ведь не можем пойти, скажем, в ближайший супермаркет и набрать из его продавцов персонал для отделения, правильно? Нам приходится конкурировать за ограниченный контингент специалистов, проявивших достаточное упорство и настойчивость, чтобы получить профессиональную подготовку медицинской сестры». В подобной ситуации работодатели точно знают, где они могут найти молодых претендентов на рабочие места: среди тех, кто получил образование в вузах или прошел соответствующие обучающие программы. Тем не менее среди работодателей, охотящихся на лучших, наиболее способных кандидатов, существует жесткая конкуренция. В сегменте высокотехнологичных отраслей работодатели изо всех сил стараются побудить лучших молодых специалистов устраиваться на работу к ним, а не к конкурентам. Недавний выпускник университета очень ярко изложил эту точку зрения: «Я лидирую в рейтинге своего курса и уже подобрал несколько компаний, в которых желал бы работать. Поэтому с чего бы мне хотеть работать у вас? Вам придется убедить меня в этом. Не хотелось бы хвастаться, но у меня и так множество предложений от работодателей».
В сегменте низкотехнологичных отраслей, например в розничной торговле, гостиничном хозяйстве, клининговых услугах, работодатели имеют возможность выбирать из более широкого круга претендентов. Если вы не ограничены требованиями нанимать специалистов, получивших специальное образование, тогда можно пойти в ближайший супермаркет и набрать из его продавцов сотрудников для своей компании. По словам менеджеров по персоналу, проблема в этом сегменте рынка труда состоит в том, что качество работы и навыки доступного персонала не соответствуют тому уровню, который требуется. Менеджер одной розничной компании сказал мне: «Я не нуждаюсь в специалистах, умеющих проектировать ракеты, но хотел бы нанять сотрудников, приученных приходить на работу вовремя, а также умеющих читать и писать. Учитывая наше географическое расположение, характер работы и конкуренцию с другими работодателями, способными предложить больше, я не могу нанять даже специалистов среднего уровня. Мне приходится лезть из шкуры вон, чтобы лишь завлечь претендентов на собеседование».
В каком бы сегменте рынка труда — высококвалифицированной или низкоквалифицированной рабочей силы — вы ни пытались нанять представителей поколения Y, думаю, вам хотелось бы увеличить количество резюме, присылаемых потенциальными кандидатами. Но как это сделать?
Большинство менеджеров и организаций начинают поиск потенциальных кандидатов в тех же местах, где находили успешных претендентов раньше. Идея проста: что сработало в прошлом, должно сработать и сейчас. Такой подход мы называем профилированием. В целом это неплохой способ для начала поиска талантливых кандидатов. Поэтому если вы не пытались раньше проанализировать, по каким каналам удалось нанять наиболее толковых сотрудников, не поздно это сделать сейчас.
Однако такой подход имеет не только преимущества, но и потенциальный недостаток, который кроется в том, что постоянный набор персонала из одних и тех же источников с течением времени приведет к появлению однородного состава сотрудников и тем самым подорвет ваши усилия по созданию разнообразия на рабочем месте. Еще один возможный недостаток этого способа более очевиден: если вы конкурируете за ограниченное количество талантливых сотрудников, то имеет смысл всячески расширять каналы поиска потенциальных кандидатов, привлекая все больше претендентов.
Если первый шаг определения оптимальных каналов поиска трудовых ресурсов состоит в том, чтобы обратиться к тем же источникам, которые обеспечивали успешный набор персонала в прошлом, то второй шаг должен заключаться в выявлении полезных каналов поиска, которые в прошлом по каким-то причинам оказались неэффективными. Если раньше вы искали сотрудников только среди выпускников лучших университетов, а сейчас этот источник не дает достаточного количества претендентов, то, наверное, имеет смысл обратить внимание на лучших выпускников второстепенных вузов. Если в прошлом вы искали таланты только среди персонала одного супермаркета, то стоит попытаться переманить лучших сотрудников из ресторанов и других магазинов. И так далее.
Существуют ли какие-то другие способы расширить пул возможных кандидатов?
Многие работодатели рассматривают своих лучших сотрудников как своего рода добровольных рекрутеров. Иногда такая стратегия превращается в общекорпоративную программу найма персонала по рекомендациям действующих сотрудников, которых всячески побуждают и даже поощряют рекомендовать многообещающих кандидатов на рабочие места. Иногда менеджеры просто спрашивают у своих лучших сотрудников, знают ли они подходящих людей, которые захотели бы присоединиться к их команде. Эта политика формальных или неформальных рекомендаций основана на той логике, что победители общаются с победителями. Если это и правда так, то может ли быть источник кадров лучше, чем верные друзья ваших самых надежных сотрудников?
Рекомендации сотрудников особенно полезны при найме на работу людей из поколения Y. Благодаря тому, что личные отношения имеют для них высокую ценность, представители этого поколения особенно заинтересованы в том, чтобы привнести в деловую среду эти взаимоотношения. Отделы по работе с персоналом должны поощрять молодых сотрудников приводить друзей в коллектив, это удовлетворит стремление поколения Y к оптимальному сочетанию работы и личной жизни. Но, пожалуй, еще важнее то, что помощь лучшему другу в устройстве на хорошую работу позволяет молодым сотрудникам почувствовать свою значимость, а они этого страстно желают.
Однако уже доказано практикой, что люди этого поколения не будут рекомендовать лучшим друзьям устраиваться на работу в вашу организацию, если сами чувствуют себя здесь некомфортно. Иногда наиболее успешные представители поколения Y могут показывать отличные результаты по каким-то личным причинам, даже если им не нравится работать в вашей компании. Один молодой сотрудник так выразил свое отношение к этому: «Они хотят, чтобы я приглашал своих школьных друзей приходить к нам на собеседования. Но здесь очень тяжело работать. Почему я должен звать сюда друзей? Каким другом я им буду после этого? Я просто стремлюсь получить от этой компании как можно больше: пройти их обучающие программы, заработать денег, завязать контакты, получить профессиональный опыт, — а потом сразу же уволюсь».
Если вы хотите, чтобы молодые представители поколения Y вербовали новых успешных сотрудников из числа их многообещающих друзей и знакомых, вы должны удостовериться в том, что им самим нравится у вас работать, их устраивает босс и перспективы профессионального роста. В последующих главах мы рассмотрим конкретные стратегии решения этой задачи. Если сотрудники из поколения Y не откликаются на ваши предложения пригласить на работу друзей, то это очень тревожный сигнал, на который следует обратить самое пристальное внимание. Уверяю вас, это более важная информация, чем результаты любого интервьюирования персонала.
Если вам удалось побудить молодых сотрудников привлекать на работу своих друзей, то следует убедиться, что в результате их рекомендаций организация получает новых эффективных сотрудников. Это можно сделать несколькими способами.
Хотя мне многократно приходилось сталкиваться со случаями успешного использования рекрутинга сотрудников по рекомендациям, но на семинарах для HR-менеджеров я всегда описывал и связанные с подобным каналом найма риски. После этого присутствующие зачастую решали, что риски перевешивают потенциальные выгоды. Если вас тоже пугает перспектива набирать персонал по рекомендациям сотрудников из поколения Y, то какими еще возможностями расширения источников найма вы располагаете?
Конечно, поколение Y технически весьма подковано, что и делает интернет очевидным каналом рекрутинга сотрудников с самым разным уровнем квалификации на должности в любой отрасли. Большинство компаний уже используют глобальную сеть для поиска новых талантов в базах данных, размещая вакансии на самых разных ресурсах, посвященных трудоустройству, и отраслевых сайтах, в социальных сетях, привлекая перспективных молодых специалистов на сайты компаний. Но некоторые работодатели предпочитают еще более инновационные технологии поиска молодых кадров. Они распространяют информацию о компании в блогосфере и социальных сетях или пытаются привлечь поколение Y с помощью онлайновых интерактивных игр на сайты компаний.
Если поиск кандидатов через интернет стал основной стратегией набора персонала в вашей организации, то в первую очередь вам следует позаботиться о том, чтобы присутствие компании во всемирной паутине — это в особенности касается официального сайта — было качественным. Это означает, что ваш сайт должен быть инновационным, но ни в коем случае не тяжеловесным или экзотичным в угоду моде. Он должен быть удобным в эксплуатации благодаря продуманной системе навигации. Если получится завлечь представителей поколения Y на корпоративный сайт вакансий, то важно внедрить эффективную систему отсеивания неподходящих кандидатов, чтобы сократить количество резюме, подлежащих рассмотрению. Для этого обычно используется простой тест. Смысл в том, что, если вашу компанию не видно в интернете или ее присутствие там малозаметно, вы не существуете для поколения Y.
Итак, что может стать безотказным способом разнообразить каналы поиска и найма многообещающих кандидатов из поколения Y? Как ни смешно, наше исследование показало, что это низкотехнологичная стратегия поиска сотрудников с помощью родителей, преподавателей и консультантов. Что менеджер по подбору персонала может сделать, чтобы поставить эту технологию на службу своей компании?
Иногда наиболее эффективная кампания по привлечению сотрудников по рекомендации состоит в том, чтобы предложить старшим, более опытным сотрудникам пригласить их детей. Кто знает организацию лучше, чем самые опытные сотрудники? А кто знает детей лучше, чем их родители? Как и в случае с рекомендациями друзей, для найма по рекомендациям представителей старшего поколения существует несколько полезных правил: рекомендовать кандидатов надо предлагать только тем, кто доволен своим положением, демонстрирует высокую эффективность труда и лояльное отношение к компании; следует установить четкие и прозрачные критерии оценки кандидатов; необходимо поддерживать постоянную связь с давшими рекомендации сотрудниками, равно как и с рекомендованными кандидатами.
Еще один полезный совет состоит в том, чтобы удостовериться, не нарушает ли стратегия найма по рекомендациям старших товарищей правила, принятые в компании.
Преподаватели и наставники, имевшие дело с поколением Y, представляют собой даже более предпочтительный канал найма сотрудников, чем родители, поскольку они более объективны. Независимо от того, нанимаете ли вы вчерашних выпускников школы, колледжа или людей уже с университетским образованием, важно сформировать и наладить отношения с широким кругом преподавателей и наставников, уважаемых в своих сферах и искренне стремящихся помочь своим воспитанникам. Это ключевая стратегия привлечения наиболее успешных кандидатов на рабочие места. Конечно, вам придется продемонстрировать преподавателям и наставникам, что предлагаемые позиции действительно привлекательны. Вам придется убедить их, что, помогая найти вам восходящих «звезд» среди студентов или выпускников, они и сами выиграют, упрочив свою репутацию в среде молодежи, их родителей, а также коллег по работе в образовательных учреждениях. Другие работодатели будут уважать их за помощь воспитанникам в получении хорошего места по окончании учебы.
Цель любой рекрутинговой компании проста: довести наиболее убедительный посыл до возможно большего количества потенциальных кандидатов на вакансии и в результате получить достаточное количество резюме для жесткого отбора. Вы можете организовать наиболее затратную и масштабную рекрутинговую кампанию всех времен и народов, но если ваш посыл недостаточно убедителен или не вызывает доверия, то вы понапрасну тратите деньги, время и силы.
«Мы считаемся обладателями наиболее популярного бренда в мире, если говорить о потребительских рынках, — заявила топ-менеджер одной из международных компаний — производителей прохладительных напитков. — Этот первоклассный мировой бренд всегда помогал нам поддерживать наш имидж как одного из лучших работодателей. Разве это не представляет собой важную часть рекрутинговой кампании? Разве первоклассный бренд не имеет значения в глазах представителей нового поколения, когда они ищут рабочее место? Неужели этого недостаточно, чтобы привлечь их в нашу команду?»
Ответы таковы: да, да, может быть. Конечно, бренд — важная составляющая рекрутинговой кампании. Популярен и узнаваем ли в глобальном масштабе ваш бренд или известен только на местном уровне, но если представители поколения Y знают о вашей организации, доверяют ее репутации и верят, что у нее большой потенциал, то зачастую им этого достаточно, чтобы стать частью вашей команды. Но все же не стоит слишком надеяться на то, что один только бренд обеспечит вам постоянный приток новых перспективных сотрудников. Наше исследование показало, что некоторые работодатели настолько знамениты и «сексуальны» для молодежи (вспомните об индустрии развлечений, спорте, средствах массовой информации), что очень многие из поколения Y стремятся попасть к ним на работу. Другое дело, что в основе этого стремления лежат ложные причины. Их привлекает внешний лоск, яркие эмоции, полет фантазии, связываемые с этими брендами. Но эти нереалистичные ожидания рассыпаются в прах, когда оказывается, что по другую сторону двери их ожидает обычное рабочее место, на котором от них ждут упорного труда. Это столкновение с жестокой реальностью часто приводит к разочарованию и неудачному рабочему опыту.
Именно поэтому критически важно создать отдельный бренд компании как работодателя, точно так же, как вы строили ее рыночный бренд. Аналогично тому, как торговая марка предлагает какую-то ценность потребителям, бренд работодателя должен предлагать ценность сотрудникам.
Слишком многие работодатели в наше время по-прежнему предлагают долгосрочные карьерные возможности вместе с традиционными, даже старомодными схемами материального поощрения, которые они предоставляли десятилетиями. Сотрудников ждет медленное продвижение по корпоративной карьерной лестнице, собеседования с боссом раз в полгода, ежегодная прибавка к зарплате и прочие традиционные компенсации и привилегии. Один менеджер из крупной консалтинговой компании говорил мне: «Посыл потенциальным сотрудникам в нашей фирме разрабатывается в штаб-квартире с привлечением крупного рекламного агентства. При этом рекламные материалы и по сей день остались почти такими же, какими были во времена моего трудоустройства в компанию двадцать лет назад, разве что оформление стало красочнее. Думаю, что кое-кто из топ-менеджеров просто не в состоянии отвлечься от старого доброго девиза “Выполняй свой долг, делай карьеру”. Это всегда была гонка на выживание. Многие ее проигрывали и уходили из компании. Сильнейшие выживут и продолжат двигаться вперед. И когда-нибудь потом компания позаботится и о них». Если у вашей компании примерно такой же посыл, то самое время задуматься, почему представители поколения Y вообще устраиваются к вам на работу. Ведь ничего привлекательного в нем нет. Если одна и та же система поощрений и продвижений для всех рангов сотрудников и обещания когда-нибудь в будущем достойно вознаградить их — это все, что вы можете предложить, то ваше конкурентное предложение и посыл потенциальным работникам не привлекут внимания поколения Y. Для этой новой формации традиционные поощрения и компенсации — пустой звук.
Многих работодателей особенно смущает тот факт, что поколение Y кажется высоко ценящим предоставляемые работодателем долгосрочные карьерные возможности. Топ-менеджер компании — производителя напитков рассказывала, что зачастую именно сотрудники из поколения Y стремятся узнать как можно больше о традиционных карьерных возможностях и преимуществах. Она говорила об этом так: «У нас новым сотрудникам сразу рассказывают, из каких этапов будет состоять их карьера. Конечно, некоторым удается делать ее гораздо быстрее или успешней, чем остальным, но в целом этапы обрисованы достаточно четко. О них мы рассказываем представителям поколения Y уже во время собеседований, а затем еще раз повторяем то же самое, когда делаем предложение о работе. Обычно они задают множество вопросов, например: чего им ожидать в карьерном плане через пять, десять, пятнадцать лет? И, кажется, они понимают важность ответов на эти вопросы. Однако через полтора года после прихода в компанию они увольняются. В откровенном разговоре после принятия такого решения они обычно жалуются, что не получили желаемого достаточно быстро. Но зачем же тогда во время интервью они так подробно расспрашивают о своих перспективах через пять, десять, пятнадцать лет?»
Итак, что все это означает? Можно ли считать это проявлением простого любопытства со стороны поколения Y? Отчасти да. Им интересно узнать, чего они могут достичь в компании через пять, десять, пятнадцать лет, если вдруг решат остаться здесь так надолго. Но это не более чем информация к размышлению. Если вдруг им случайно удастся вписаться в вашу систему, они хотят знать, как она работает. Другой менеджер спросил меня по этому же поводу: «Может, они просто потешаются над нами?» И снова ответ будет: отчасти да. Поколение Y прекрасно понимает, что менеджеры по персоналу особенно заинтересованы в тех сотрудниках, которые надолго задержатся в компании, поэтому они стараются продемонстрировать свое намерение проработать в компании по крайней мере в течение какого-то приемлемого срока. Возникает вопрос, что считать приемлемым сроком? Поколение Y обычно исходит из того, что если вы говорите о пяти, десяти, пятнадцати годах во время собеседования, то, видимо, для вас это и есть приемлемый срок, а им остается только подстроиться под вашу систему координат.
Обычно поколение Y рассуждает примерно так: «Ни одна компания не пишет на своем сайте: “Приходите к нам, поработайте немного, а там посмотрим, как пойдет”. Ни один менеджер по персоналу не заявит во время интервью: “Ну ладно, если вы проработаете у нас шесть месяцев или год, это уже будет неплохо”. Тогда и с моей стороны будет большой глупостью заявить что-то в этом роде. Не буду же я говорить: “Я, наверное, задержусь у вас не больше чем на год, пока моя подруга не окончит университет, так что возьмите меня на работу”. Я считаю, что ничего нельзя загадывать наперед. Если у меня все пойдет хорошо на работе и она впишется в мой образ жизни, тогда, конечно, я останусь. А раз так, почему бы и не спросить об отдаленных перспективах?»
Если говорить о возможностях, то наше исследование показывает, что поколение Y обращает внимание и на краткосрочные, и на долгосрочные перспективы. Они хотят знать, какую роль сыграет ваша компания в их жизни, в том числе и в отдаленном будущем. Поскольку большинство работодателей рассуждают о долгосрочных перспективах, то вопросы на эту тему позволяют поколению Y сравнивать условия, предлагаемые разными компаниями. Зачастую работодателям сложно отвечать именно на вопросы, касающиеся краткосрочных перспектив. Иногда представители поколения Y обнаруживают, что спрашивать о своем ближайшем будущем рискованно, поскольку это отталкивает потенциальных работодателей, и те, кто этим интересуется, остаются без предложения. Обычно они не повторяют эту ошибку дважды.
Но именно ближайшие перспективы и зарплата интересуют поколение Y в первую очередь. Если вы хотите, чтобы ваше предложение запомнилось им больше, чем другие, обсудите их ближайшие перспективы в вашей компании. Вы должны говорить о том, что можете предложить им прямо сейчас, завтра, на следующей неделе, в этом месяце, в течение следующих шести месяцев и первого года работы. Если вы хотите донести свой посыл до их сознания, он должен касаться того, что их действительно интересует.
Конечно, каждый претендент на рабочее место уникален так же, как и его интересы и потребности. Людям нужно разное от разных рабочих мест в разное время. Проведя исследование, мы убедились в том, что значение работы для представителей поколения Y зависит от того, что в этот момент происходит в их жизни. Иногда они хотят спрятаться и просто получать деньги за свой труд. Я называю такую работу тихой гаванью. Для компании такая ситуация невыгодна. Поэтому не берите на работу всех, кто решил временно пересидеть плохие времена в спокойном месте. Иногда представители поколения Y чувствуют потребность переоценки своих желаний, они хотят переждать и решить, чем хотели бы заниматься дальше. Такую работу я называю перевалочной станцией. Эта ситуация таит в себе по крайней мере одно преимущество для работодателя: вполне возможно, такие сотрудники постараются улучшить свое резюме, добившись хороших результатов и рассматривая это как хорошую предпосылку к переходу на то место, которое их действительно привлекает. Иногда поколение Y воспринимает работу как место, где можно пообщаться с друзьями. Такую работу я называю клубом по интересам. Потенциальным преимуществом для работодателя становится то, что сотрудники из поколения Y с удовольствием идут утром в офис. Но есть и недостатки: главную ценность такой работы они видят в возможности общения с друзьями. Иногда представители поколения Y находят работу, хорошо согласующуюся с их базовыми интересами и приоритетами. Это можно назвать работой-увлечением. Преимущество для компании в том, что такие сотрудники привносят в свою деятельность энтузиазм и энергию. Потенциальный недостаток проявляется тогда, когда увлеченность перехлестывает за разумные пределы.
Иногда поколение Y ищет работу, на которой можно какое-то время вкалывать как сумасшедшему, зато получать за это щедрую оплату. Такую работу можно назвать большой ставкой. Преимущество состоит в том, что сотрудники работают с невероятной производительностью без понуканий. Негатив проявляется тогда, когда они теряют уверенность в возможности получения крупной суммы: они могут разорить компанию, истощив все ресурсы, до которых могут получить доступ, — возможности обучения, деловые контакты, даже канцтовары. С их точки зрения, таким образом они обеспечивают доходность на инвестиции, которые перестали казаться выгодными.
Иногда представители поколения Y рассматривают работу как нестандартный способ удовлетворить экзотическое желание или потребность. Таким может стать стремление получить нестандартный график, работу в связке с конкретным специалистом или в конкретном месте, освоение конкретных профессиональных навыков, решение определенных задач, занятие в рабочее время запрещенными в других местах делами (например, сон, чтение или просмотр телепрограмм). Такую работу можно назвать иголкой в стоге сена. Ее преимущество для компании состоит в том, что, пока сотрудник ценит возможность удовлетворить редкую личную потребность или пока работодатель способен ему это дать, он не уйдет.
Но лучшим вариантом будет тот, когда представители поколения Y рассматривают работу как возможность изменить мир к лучшему и одновременно усовершенствоваться самим, используя ресурсы организации. Они надеются чему-то научиться, развить свои способности и доказать, что способны создавать ценность. Такую работу можно назвать созиданием личности. До тех пор пока вы помогаете совершенствоваться таким сотрудникам, они будут делать все возможное для организации в течение долгого времени.
Перед менеджерами по персоналу и организациями в целом стоит проблема разработки посыла для потенциальных сотрудников, способного привлечь кандидатов, которые ищут работу, созидающую личность. В поисках такого места поколение Y обращает внимание на восемь основных факторов.
Итак, мы вкратце обрисовали, чего хотят представители поколения Y. Причем они рассчитывают на то, что их ожидания сбудутся максимально быстро. Если вы сможете предложить им шанс проявить себя (за счет ваших ресурсов и в относительно короткие сроки), то можно считать, что у вас появился привлекательный посыл для них.
Но даже не пытайтесь «продать» поколению Y пустые обещания. Не давайте гарантий того, чего не можете в действительности предложить. Чрезмерное расхваливание предлагаемой работы — это большая ошибка. Если вы «продадите» им рабочее место, якобы позволяющее самосовершенствоваться, то они очень быстро превратят его в «тихую гавань», «перевалочный пункт» или «клуб по интересам» — в зависимости от ситуации.
Вместо этого лучше с самого начала внушать максимально реалистичные ожидания, отвечая на наиболее интересующие их, хотя, может быть, и невысказанные вопросы: «Чего конкретно вы ожидаете от меня сегодня, завтра, на следующей неделе, в этом или следующем месяце, через два месяца?»
Старайтесь ответить на эти вопросы так, чтобы сразу же развеять наиболее серьезные опасения поколения Y. Отвечайте правдиво.
Главная задача разработки привлекательного рекрутингового посыла заключается в том, чтобы залучить достаточно большое количество претендентов на рабочие места, из которых можно будет выбрать лучших. Самая большая ошибка менеджеров по персоналу в том, что они продолжают «продавать» рабочее место до тех пор, пока успешный претендент не примет предложение о работе, а иногда и до тех пор, пока он не приступит к ней. Мы называем это продажей уже проданного. Почему это неправильно? Потому что, стараясь «продать», «продать» и еще раз «продать» рабочее место претенденту, представители компании иногда увлекаются и дают обещания, которые они не в состоянии выполнить, — или рекламируют рабочее место не тому человеку, который нужен.
Очень часто такие чрезмерные усилия по «продаже» вакансии приводят к тому, что многие новые сотрудники очень быстро начинают испытывать чувство сожаления, которое сродни чувству неудачливого покупателя: «Это совсем не то, что мне “продавали”!» Они чувствуют разочарование и неудовлетворенность, но все же иногда остаются на этом рабочем месте месяцами. Однако такая ситуация становится причиной номер один для быстрого увольнения сотрудников из числа поколения Y. Один из его представителей так описал свои злоключения: «Весь процесс собеседования представлял собой попытку во что бы то ни стало “продать” мне рабочее место. Интервьюер без конца спрашивал, нет ли у меня к нему вопросов. Я, конечно, задавал множество, но только сейчас понял, что в большинстве случаев мне говорили то, что, по их представлениям, я хотел слышать. А я всему верил. В итоге оказалось, что эта работа нисколько не похожа на то, что мне обещали».
В жестких условиях конкуренции на рынке труда необходимость нанять сотрудников приводит к большим трудностям в «продаже» рабочего места, даже если потенциальные кандидаты далеко не идеально подходят компании. Очень многие работодатели испытывают огромную потребность в привлечении молодых сотрудников, поэтому они просто не в состоянии отказать претенденту, даже если у них перед глазами просто светятся красные стоп-сигналы с надписью «НЕ НАНИМАЙ ЭТОГО ЧЕЛОВЕКА!». Топ-менеджер из крупной компании в области электронной коммерции и высоких технологий рассказывал мне: «У нас бывали и такие претенденты на рабочие места, которые позволяли себе опаздывать на собеседования или вообще пропускать их, но в итоге мы их все равно нанимали, поскольку их резюме выглядели отлично. Иногда претенденты плохо проходят собеседование и производят негативное впечатление на своего интервьюера, но тогда другие менеджеры по персоналу наверняка уговорят их продолжить процедуру собеседований, поскольку компания просто задыхается от нехватки персонала».
Первое правило отбора сотрудников гласит: «Лучше оставить вакансию незанятой, чем нанять неподходящего сотрудника». Если претенденты на должность в процессе трудоустройства проявляют качества, которые помешают им стать хорошими работниками, то это уже своего рода стоп-сигнал. Обращайте внимание на такие «маячки»! Их наличие не обязательно заставит вас отказать претенденту, но, возможно, при выборе склонит чашу весов в сторону другого соискателя, у которого их нет. Вам потребуются очень серьезные положительные аргументы, чтобы все-таки взять на работу сомнительного претендента.
Второе правило найма гласит: «Помните, что не только вы выбираете претендентов. Они тоже выбирают вас». Даже если вам удалось убедить соискателя согласиться на место в вашей компании, правильная организация процедуры приема на работу имеет ключевое значение для его вхождения в состав вашей команды. Неважно, насколько ценным вы считаете этого претендента и как сильно хотите его заполучить, — если вы не можете взять его на работу максимально быстро, то неминуемо потеряете множество отличных потенциальных сотрудников из поколения Y. Проблема в том, что процедура найма должна быть не только быстрой, но и тщательной. Существует несколько способов этого добиться.
Отпугните претендентов из поколения Y, которые лишь думают, что серьезно относятся к трудоустройству в вашей компании. Как это сделать? После того как вам удалось убедить их в привлекательности вашего предложения, хорошенько напугайте их. Расскажите обо всех недостатках предлагаемого рабочего места предельно честно и ясно. Как это может выглядеть? Заявите людям: «Приходите к нам на работу — и увидите, что от вас потребуют выполнения намного большего объема обязанностей, чем когда-либо раньше. Мы будем и дальше заставлять вас работать больше, изобретательнее и быстрее весь день и каждый день». После этого посмотрите, кто из претендентов останется. Вот вам пример: вербовщики Военно-морских сил США, которые предупреждают будущих морских пехотинцев до того, как те поставят свою подпись под контрактом: «Понимаете ли вы, что тринадцатинедельный учебный лагерь для новобранцев — это серьезное испытание? Вас каждый день будут поднимать с постели еще до рассвета, в четыре утра. Потом вас, скорее всего, пошлют в горячую точку. И кстати, мы не собираемся платить вам слишком много». Вы можете действовать примерно так же, неважно, на какую работу требуются кандидаты. Если у вас розничная торговая компания, предупредите соискателей, что им придется таскать множество тяжелых коробок. Если вы ищете сотрудников в аудиторскую фирму, уведомьте претендентов, что им придется заниматься рутинной обработкой бухгалтерских документов и задерживаться на работе дольше положенного. И тому подобное.
Если после предыдущего этапа кто-то из кандидатов все-таки собирается у вас работать, то такие люди заслуживают того, чтобы их испытать. На наших семинарах для менеджеров по персоналу мы предлагаем ряд тестов для серьезно настроенных претендентов на рабочие места, чтобы убедиться в твердости их намерений. Кроме того, тестирование помогает быстро получить представление о том, насколько люди пригодны для работы на тех должностях, на которые вы их приглашаете. Некоторые работодатели уверены в полезности личностных тестов и тестов на общую профессиональную пригодность. Лично я считаю, что, даже если вы используете научно обоснованные тесты, их результаты зачастую способны сбить с толку как претендента, так и работодателя. Если вы все-таки решили их проводить, предварительно убедитесь, что кто-то из ваших сотрудников умеет правильно интерпретировать их результаты. Иногда лучше всего поручить оценку стороннему специалисту.
Какую бы методику вы ни использовали, постарайтесь разработать удобный для проведения и углубленный тест, который быстро прояснит будущие профессиональные задачи и обязанности, ждущие претендента в случае приема на работу. Если вам нужен сотрудник для введения массивов данных в компьютер, попросите соискателей проделать это с некоторым их объемом. Если вам нужен грузчик на склад, предложите претендентам разгрузить прибывший грузовик. Это не значит, что соискатели обязаны обладать исчерпывающими (или не исчерпывающими) знаниями о работе, которую им придется выполнять, еще до принятия компанией решения. Просьба ко всем претендентам выполнить действия, аналогичные тем, которые делают на этом месте, позволит вам составить обоснованное мнение об их деловых качествах. Опытный столяр, руководивший большой бригадой, рассказывал мне: «Если мне приходится нанимать на работу помощника столяра, то я прошу претендентов перенести несколько коробок с одного места на другое. Мне просто нужно посмотреть, как они с этим справятся. Умеет ли человек ходить по прямой так, чтобы не задеть разложенные вокруг коробки и не споткнуться о разбросанные вещи? Насколько быстро он справится с этим несложным заданием? Некоторые люди интуитивно понимают, как надо вести себя в таких условиях, а некоторые — нет. Если у вас такого понимания нет, то вряд вы сможете успешно работать помощником столяра. Но если вы с этим заданием успешно справились, то я готов сесть и побеседовать с вами более обстоятельно».
Еще один подход к тестированию: предложить претендентам написать небольшое эссе о том, как они собираются создавать дополнительную ценность для компании. Никакой помощи и подсказок! Вам ведь надо оценить их креативность и способность действовать в ситуациях «пан или пропал». Но если вы хотите проверить, насколько потенциальные сотрудники способны следовать точным и тщательно разработанным инструкциям, можно дать им то же самое задание, но сопроводив его подробными рекомендациями.
Какие бы тесты вы ни выбрали, сначала убедитесь, что их можно провести и оценить результаты относительно быстро. Заранее удостоверьтесь, что вы знаете, что именно хотите выяснить с помощью этих испытаний. Какие качества вы проверяете? Навыки? Способности? Силу характера? Модель поведения на рабочем месте? Прилежание и отношение к делу?
Следующий этап — собеседование. Его проводит каждый менеджер по персоналу, но лишь немногим удается сделать это хорошо. Некоторые организации внедряют жесткий контроль проведения собеседований. И именно в таких компаниях обычно все проходит наиболее удачно, ведь там прилагают немало усилий к разработке подробных рекомендаций на этот случай. Как правило, этим организациям хватает предусмотрительности обязать каждого задействованного в проведении собеседований менеджера пройти специальное обучение. К несчастью, такие компании скорее исключение из правила. В большинстве организаций менеджерам по персоналу предоставлена полная свобода в вопросах организации и проведения собеседований с претендентами.
Представители поколения Y каждый день рассказывают нам жуткие истории об этом этапе. Иногда интервьюеры задают неподобающие вопросы вроде «И как вам жилось в вашей семье в детстве?» или «Собираетесь ли вы иметь детей?». Иногда они спрашивают о чем-то несущественном или попросту говорят какие-то глупости, не имеющие отношения к теме собеседования, например: «А теперь у вас есть шестьдесят секунд, чтобы удивить меня». Однако поразительное количество менеджеров по персоналу во время собеседования всего лишь просматривают резюме претендента, зачитывая отдельные пункты вслух и требуя уточнений или дополнений то по одному, то по другому. И похоже, что резюме они видят на собеседовании в первый раз. Зачастую менеджеры сводят разговор к неформальной беседе о спорте, или моде, или спецкурсах, прослушанных соискателем в университете, объясняя это тем, что хотят «просто познакомиться». Есть и такие самовлюбленные менеджеры, которые полностью проваливают собеседование, занимая все отведенное на него время собственной болтовней вместо того, чтобы выслушать претендента. Все это приводит к тому, что после такого интервью у менеджера по персоналу оказывается очень мало материала для анализа, если не считать впечатления, которое на них произвел претендент. Такие провалы случаются главным образом потому, что у менеджера, которому поручено собеседовать соискателя, нет методики проведения интервью.
Если речь идет о собеседовании при приеме на работу, то лучшая методика — это поведенческое интервью. Хотя по ней разработаны целые учебные курсы, я, как правило, объясняю ее слушателям на наших семинарах за три минуты. Поведенческое интервью означает, что собеседующий предлагает претендентам рассказать какую-нибудь историю из своей практики, а затем внимательно слушает. Например: «Расскажите о том, как вы решили какую-либо проблему на предыдущем месте работы». Или: «Расскажите о каком-нибудь конфликте с коллегой. Как вы его уладили?»
Если вы хотите внедрить более продвинутую методику поведенческого интервью, то ознакомьтесь с рядом вопросов на две основные темы — навыки и эффективность деятельности. Мы разработали это поведенческое интервью специально в помощь менеджерам.
Эффективность деятельности
Навыки
Когда представитель поколения Y, которого вы в итоге наняли, впервые появляется на рабочем месте, то можете не сомневаться — у него уже есть некоторое представление о том, чем ему придется заниматься. Возможно, это представление сформировалось в результате поиска в интернете. А возможно, он запомнил то, что ему рассказывал менеджер по персоналу при приеме на работу. Может быть, у нового сотрудника есть собственные представления о том, какой должна быть его работа. Вопрос в том, насколько они согласуются с реальностью, с которой ему предстоит столкнуться.
Большинство организаций совершают ошибку, когда описывают потенциальным сотрудникам ту или иную вакансию, не слишком заботясь о реалистичности. Это касается и литературы по вопросам управления персоналом. Зачастую работодатели разрабатывают продвинутые программы обучения, чтобы сформировать кадровый резерв из перспективных сотрудников. Это особенно распространено в компаниях, предоставляющих профессиональные услуги, но характерно и для организаций, расходующих значительные средства на рекрутинг молодых талантов при помощи их преподавателей, профессоров или наставников в учебных заведениях. Проблема состоит в том, что обучающие программы часто рассматриваются как часть кадровой политики, а не как составляющая процесса отбора кандидатов на должности. Многие программы такого рода предназначены для ознакомления молодых сотрудников с особенно привлекательными возможностями карьерного роста, общения с лицами, принимающими решения, обучения и просто увлекательных выездных мероприятий. Многие стажеры в юридических фирмах, которых старшие коллеги называют летними партнерами, сразу попадают в такие программы. Ведущий юрист одной из крупных юридических фирм в Нью-Йорке рассказывал: «Неудивительно, что они бывают слегка ошарашены, когда, сдав наконец экзамен на право заниматься адвокатской практикой, появляются на работе. Мы сразу же нагружаем их заданиями и сообщаем, что ожидаем отработки как минимум двух тысяч рабочих часов в год. Они изумленно интересуются: “А когда мы пойдем играть в бейсбол, как прошлым летом, когда мы здесь были?”».
Если описание вакансии или объявления о ней в вашей компании выглядят как реклама, если ваши обучающие программы призваны «продать» место, тогда вам необходимо использовать для отбора сотрудников реалистичные описания позиций. Иначе новички имеют шанс узнать, чем же в действительности им придется заниматься, только в первый рабочий день на новом месте. И это будет слишком поздно. Существует не так уж много вещей, к которым поколение Y более чувствительно, чем к не оправдывающей ожиданий рекламе. Если они чувствуют себя обманутыми, то немедленно распространят информацию об этом. Если вы заранее не позаботитесь о подготовке реалистичного описания предлагаемой вакансии, они могут распространить либо излишне реалистичное, либо совершенно нереалистичное, но крайне негативное описание вашей компании среди широкой публики.
Существует несколько способов описать вакансию более или менее реалистично. Рассмотрим некоторые из них.
Составьте и распечатайте документ, по содержанию противоположный рекламным брошюрам для менеджеров по персоналу. Вместо того чтобы пытаться «продать» вакансию, объясните, чем будет занят день сотрудника на этой должности — минута за минутой.
Иногда лучший способ составить реалистичное описание вакантной должности — это всячески побуждать менеджеров проводить максимально честные и откровенные беседы с претендентами, в которых они не будут пытаться «продать» место, а постараются четко описать, в чем будет заключаться работа занявшего его сотрудника.
Иногда работодатели успешно собирают резюме квалифицированных кандидатов из поколения Y, но последующий процесс отбора оказывается очень затянутым. Поэтому позвольте мне повторить еще раз предостережение, которое я не раз повторял в предыдущей главе. Принять на работу сотрудника из поколения Y быстро не менее важно, чем тщательно подойти к этому. Если вы будете делать это слишком медленно, то потеряете множество многообещающих кандидатов. Ключевые слова для приема сотрудника на работу — это тщательно и быстро.
Даже если вы успешно проведете отбор, сделаете толковое предложение и получите безусловное согласие предпочтительного претендента, это все еще не гарантирует, что он приступит к работе. Предложение и согласие на него для представителей поколения Y далеко не всегда означают окончательное завершение сделки. Они могут просто передумать. Иногда они могут испугаться последствий. А вдруг им посчастливится получить предложение лучше? Вот пример истории трудоустройства молодого человека из поколения Y: «Я принял предложение о работе, назначил дату выхода через два месяца и даже получил аванс. Но мои друзья отправлялись в увлекательное путешествие в Южную Америку, и я просто не мог отказаться. Когда я попытался сдвинуть дату выхода на работу на шесть недель, компания ответила, что это совершенно невозможно. Тогда я сказал, чтобы они забыли обо мне. Я вернул аванс, а по возвращении из путешествия получил просто отличную работу в другой компании».
Но гораздо чаще представители поколения Y просто теряют интерес к вакансии, подогревавшийся активным общением и конкуренцией, которые обычно присутствуют на этапе привлечения резюме и отбора кандидатов. Я понимаю, что между днем предложения вакансии, его принятия и первым рабочим днем успешного претендента неминуемо существует временной промежуток. Возможно, новому сотруднику надо еще завершить обучение в вузе, а работодатель должен закончить его проверку службой безопасности. Но старайтесь избегать этих отсрочек всегда, когда это возможно. Они представляют собой мины, на которых может подорваться даже успешно завершившийся процесс найма.
Если такие задержки неминуемы, то следует использовать один или несколько способов сохранить интерес к работе и желание присоединиться к организации у только что нанятых сотрудников из поколения Y.
Поддерживайте интенсивное общение в течение всего процесса приема на работу. Проведите серию интересных, вдохновляющих и полезных собеседований — не только с менеджерами по персоналу или другими сотрудниками компании, но и с членами той команды, в которой предстоит работать соискателю.
Все эти способы коммуникации поддерживают контакт с недавно нанятыми сотрудниками. Это позволяет им почувствовать себя частью нового рабочего места, понять, что коллеги принимают и поддерживают их. Помимо прочего это хотя бы отчасти помогает получить реальное представление о будущей работе. Но что бы вы ни решили предпринять, самое главное — избегать полного затишья в общении с новыми сотрудниками в период между предложением о работе и выходом на нее.
Кроме того, не забывайте, что первый рабочий день станет самым важным для нового сотрудника, поэтому подготовьтесь к нему так, как если бы успех процедуры найма зависел только от него — потому что это может оказаться правдой.
Войти с помощью соц. сетей: