Кевину Глинну всегда нравилось переживать легкий стресс. В 2010 году, будучи студентом факультета права и бизнеса, Кевин отправился в Нью-Йорк на стажировку в финансовую компанию Raymond James. «Мне понравилась суета и суматоха Нью-Йоркской фондовой и товарной биржи, – рассказал он. – Это высокопроизводительная, агрессивная, конкурентоспособная индустрия. Меня это привлекало».

Вернувшись к учебе, Кевин начал работать в транснациональной банковской структуре Goldman Sachs. Он продолжил учебу, получил диплом по бизнесу и юриспруденции и пошел работать на полный рабочий день в высокооплачиваемый отдел продаж проблемных долгов. Он провел в фирме четыре года. «Навыки, которые я приобрел в Goldman, были блестящими, – отмечал он. Но чем больше он узнавал, тем больше жаждал своего следующего приключения. В 2015 году, в конце второго года работы на полную ставку, Кевин, который всегда был предприимчив и начал три своих бизнеса еще в колледже, подписал контракт на прохождение нашей программы лидерства 10Х.

Одним из результатов, на который рассчитывал Кевин, было развитие навыков, выходящих за рамки продаж, но, что интересно, одной из первых вещей, которые программа помогла ему понять, заключалась в том, что его мастерство в продажах могло быть улучшено. «Я сидел в отделе продаж, – рассказал он, – и то, что я обычно делал, это отвечал на телефонные звонки и рассказывал о рынке: «В целом я вижу, что сегодня клиенты торгуют облигациями, причем сектор розничной торговли наиболее активен. Это то, что и вам следует делать». Но когда в ходе программы 10Х, размышляя о своей работе, я пришел к выводу: «Это не работает. Нет никакого участия контрагента. Я его не слушаю».

Кевин понял, что не был полностью погружен в эти взаимодействия. Он отвлекался на множество рутинных занятий и утрачивал один из важнейших показателей производительности, который мы, по примеру великих лидеров, определили как поглощенность. В Potentialife мы культивируем осознанную поглощенность работой и отношениями, предоставляя слушателям инструменты, необходимые для перехода от привычной пассивности – ожидания, что случится нечто хорошее, к активному, продуманному взаимодействию, которое повышает производительность и уровень удовлетворенности.

Исследования эффекта вовлеченности установили, что такой подход приводит к лучшим результатам как частных лиц, так и организации. В 2008 году консалтинговая фирма Towers Perrin запустила глобальное исследование уровня вовлеченности, опросив 90 000 сотрудников средних и крупных организаций 18 стран. После анализа ответов Towers Perrin изучила влияние степени вовлеченности работников на производительность компании. Компании, чьи сотрудники сообщили о высоком уровне вовлеченности в работу, как выяснилось, имели значительно лучшие финансовые результаты – в среднем почти 20 %-ный по сравнению с предыдущим годом рост операционных доходов, по сравнению с более чем 32 %-ным снижением показателя у организаций, чьи сотрудники сообщили о низком уровне участия. Аналогичные корреляции наблюдались и по другим показателями эффективности, включая темпы роста, прибыль на акцию, а также валовые и чистые операционные показатели.

Однако организации с высоким уровнем вовлеченности оказались в явном меньшинстве. Из 90 000 опрошенных только каждый пятый сообщил, что он полностью вовлечен в работу.

Исследование института Gallup «Ситуация на рабочих местах в США: информация о вовлеченности сотрудников для бизнес-лидеров», опубликованное в 2013 году, содержало некоторые мрачные открытия: среди 350 000 американских рабочих 70 % были либо не вовлечены (отвлекались, «отбывая время» без особых затрат энергии или энтузиазма), либо активно устранялись от работы (к сожалению, тем самым нанося вред деятельности других), что обходилось США от 450 до 550 млрд долл. в год.

Что означает вовлеченность? Для наших целей мы в значительной степени полагаемся на концепцию потока Михайя Чиксентмихайи, представленную в главе 3. «Человек в потоке, – пишет Чиксентмихайи, – полностью сосредоточен. В его сознании нет места для отвлекающих мыслей, нерелевантных чувств. Эгоизм исчезает, но человек чувствует себя сильнее обычного. Чувство времени теряется: часы, кажется, проходят за несколько минут… чем бы человек ни занимался, оно того стоило». У всех нас был похожий опыт: чтение книги, просмотр спектакля, приготовление еды, беседа с другом или игра в теннис могли настолько поглотить нас, что мы теряли чувство времени.

Преимущества состояния потока значительны: это способствует как пиковому опыту, так и максимальной производительности. Другими словами, пребывание в потоке отражает суть того, что мы подразумеваем под радостью лидерства, – нам нравится то, что мы делаем, делая это хорошо.

Однако пребывание в потоке, как отмечает Чиксентмихайи, встречается гораздо реже, чем могло бы. Он ссылается на результаты опросов Gallup, в ходе которых в 1997 году взрослым людям задавался простой вопрос: вы когда-нибудь погружаетесь в какую-либо деятельность настолько глубоко, что остальное перестает иметь значение и вы теряете ощущение времени? Результаты исследования, проведенного более чем в 140 странах, оказались неоднозначными. Только от 15 до 20 % респондентов испытывали такой уровень вовлеченности ежедневно. Примерно такая же доля опрошенных никогда не испытывала ничего подобного.

Не очень обнадеживающие цифры. Но мы придерживаемся принципа шутки про наполовину полный стакан, ведь оставшиеся 60–70 % опрошенных сообщили, что они иногда испытывают такой уровень поглощенности – раз в неделю или в несколько месяцев. Очевидно, что существует потенциал для более частого переживания ощущения потока.

Почему состояние поглощенности настолько редко для сегодняшних людей? В первой части этой книги мы назвали три фактора разъединенности в трудовой сфере: текучесть кадров, изменчивость ролей и текучесть информации. Было бы разумно предположить, что текучесть является предпосылкой потока, но текучесть, которую мы описываем, является турбулентной и разнонаправленной, а поток, о котором говорит Чиксентмихайи, представляет собой интенсивную фокусировку.

Современное рабочее место, породившее термин «многозадачность», похоже, прекрасно спроектировано для того, чтобы препятствовать возможности вхождения в состояние потока, свести на нет нашу способность уделять пристальное внимание тому, что имеет значение. Офисы, как правило, представляют собой скопление кабинок, открытую среду, в которой сотрудники подвергаются бомбардировке чужими разговорами и шумом. Работники офиса время от времени поднимаются над перегородками своих кабин, чтобы обнаружить источник внезапного шума. Поэтому многие из нас избегают таких офисов, работая дома или где-то еще, где нас отвлекает множество факторов. Если вы можете припомнить эпизод, когда вы разговаривали по телефону с коллегой или клиентом и при этом не просматривали что-то еще – сообщения на экране компьютера или телефона, или электронную таблицу, – вы необычный человек.

Также в офисах расфокусируют внимание постоянные прерывания работы. В исследовании рабочих мест, проведенном в 2013 году, Рейчел Адлер и Ракель Бенбунан-Фич выявили, что в среднем случается почти 87 перерывов в день – из них 22 из-за внешних причин, а 65 – по личным поводам сотрудника.

Совместное исследование Глории Марк, профессора информатики Университета Калифорнии, а также Ирвина и Даниэлы Гудит и Ульриха Клоке из Университета Гумбольдта в Германии выявило, что ученые отвлекаются в среднем каждые три минуты и что для человека требуется в среднем 23 минуты, чтобы вникнуть после перерыва в задачу. В 18 % случаев, по наблюдениям Адлера и Бенбунан-Фича, к прерванному исполнению задачи не возвращаются до конца дня вообще.

Современное рабочее место, а часто и сама природа современной работы поощряют рассеянность, отключение от выполняемой задачи и трудности с концентрацией внимания. Как установили Марк и ее коллеги, свойственная офисам суета способна значительно ухудшить показатели качества и объема работы, а также уровень взаимодействия в команде.

Гарвардский психолог Эллен Лангер изучила влияние рассеянности и концентрации внимания на производительность лидеров. Ее исследование выявило, что многие люди, занимаясь выполнением задачи, инстинктивно копируют образцы мышления и поведения из прошлого опыта. В своей работе «Внимательность», впервые опубликованной в 1989 году, она делает вывод о том, что изменчивость мира требует острой и постоянной внимательности. По мнению Лангер, следование рутинному и другому автоматизированному поведению приводит к скуке, ошибкам, а также ощущению того, что ход жизни является предопределенным – это совсем не то, чего мы хотели бы лично для себя или своей организации.

Когда Кевин обнаружил, что снова и снова повторял один и тот же прием в продажах, он пришел к выводу о необходимости некоторых важных корректировок. Проведя некоторое время на наших занятиях, он внес несколько простых изменений и, как вы вскоре увидите, полностью изменил свою жизнь.

Исследования Адлера, Бенбунана-Фича и Марк и их коллег, исходящих из предположения, что на современном рабочем месте уже ничего нельзя изменить, представляют собой сценарий кошмара. Но мы предпочитаем видеть большой потенциал для улучшения ситуации. Если 65 из 87 ежедневных отвлечений от выполнения задачи возникает по нашим собственным причинам, это означает, что три четверти негативных факторов находятся полностью под нашим контролем. Если мы научимся быть внимательными и сосредоточенными, мы сможем научиться испытывать вовлеченность в поток гораздо чаще.

Обучение внимательности быстро становится важной областью экспериментов для компаний, таких как Deutsche Bank, Procter & Gamble, AstraZeneca и General Mills, нацеленных на повышение эффективности работы. Джон Кабат-Цинн, автор концепции снижения уровня стресса путем его осознания, является одним из пионеров этой новой области обучения и тренингов. В своей книге «Самоучитель по исцелению» он пишет: «У всех нас есть способность быть внимательными. Все, что для этого требуется, связано с культивированием нашей способности обращать внимание на настоящий момент».

Кабат-Цинн сравнивает обучение внимательности с действиями музыкантов оркестра, которые выделяют время, чтобы убедиться, что их инструменты верно настроены. Величайшие оркестры в мире не просто начинают играть Бетховена или Моцарта, хотя у них есть и величайшие музыканты, и лучшие инструменты. Они сначала тратят время на то, чтобы настроить свои инструменты, а затем подстроиться друг к другу.

Интересно отметить, что в одном из самых известных исследований Лангер о внимательности, опубликованном в 2008 году, участвовал оркестр. Музыкантов попросили исполнить произведение двумя способами. Сначала им предложили воссоздать успешное исполнение, которым они были удовлетворены в прошлом. Затем они получили набор инструкций и включили в исполнение новые тонкие нюансы, что потребовало более внимательного подхода. Команда Лангер обнаружила две вещи. Во-первых, музыканты действительно предпочитали создавать новые версии. Во-вторых, когда записи каждого исполнения были представлены аудитории, не подозревающей о различии, более внимательно исполняемые пьесы были оценены выше.

«За более чем 30 лет исследований, – пишет Лангер в Harvard Business Review, – мы обнаружили, что рост осознанности ведет к расцвету харизматичности и повышению производительности, уменьшает «выгорание» и сокращает риск несчастных случаев, а также увеличивает творческий потенциал, память, внимательность, остроту положительных эмоций и даже продолжительность жизни. Когда мы внимательны, то можем воспользоваться потенциалом возникающих возможностей и предотвратить опасности, которые еще не проявились. Это верно и для руководителя, и для сотрудников».

Эти два вывода исследователей – что большая часть отвлекающих факторов, мешающих нам каждый день, находятся в пределах нашего контроля и что осознанность и ощущение потока могут культивироваться и им можно научиться, – похоже, опровергают третий миф, представленный в главе 3: пиковые переживания обязательно редки и являются продуктом особых, необычных событий. На самом деле эти возможности вокруг нас. Нам просто нужно лучше осознавать их и действовать соответственно.

Многолетние исследования Чиксентмихайи, в ходе которых он интервьюировал художников, спортсменов, изобретателей, бизнес-лидеров и других специалистов, привели его к выводу, что попадание в поток может быть доступно любому человеку, занимающемуся практически любой деятельностью. Он сформулировал три условия, которые люди сами могут создать, чтобы повысить вероятность достижения состояния потока.

Во-первых, нужно стремиться к четко определенной цели – исполнить музыкальную пьесу, написать ежегодный отчет или выступить перед собранием людей. На самом деле не имеет значения, в чем состоит цель или будет ли она впоследствии заменена другой целью. Важно то, что в любой конкретный момент направление, в котором мы движемся, предельно ясно и нас устраивает.

Во-вторых, очень важно, чтобы каждый, преследуя эту цель, действовал в соответствии с четко определенным набором правил. Сколь недвусмысленна цель, столь незыблемы и правила – иначе можно потерять фокус или отвлечься, пытаясь их интерпретировать. Это одно из условий легкого проникновения в поток, где часы проходят как минуты, как при игре в видеоигры. Китайский игровой дизайнер Дженова Чен, написавший о применимости теорий потока к дизайну видеоигр, создал на основе идей Чиксентмихайи загружаемую игру, которую назвал flOw. В игре flOw игроки ведут водный микроорганизм через океанские глубины, поглощая другие организмы и развиваясь в процессе.

Многие игроки обнаружили, что flOw вызывает привыкание. В первые четыре месяца онлайн игру загружали более 650 000 раз. На онлайн-форумах игроки обсуждали, почему им так сложно перестать играть. «В игре должно быть что-то не так, – писал один игрок. – В ней нет пушек, крови или взрывов, но что-то заставляло меня сидеть как приклеенному и играть». Другой признался: «По какой-то причине я не могу перестать играть. Игра не имеет большого смысла, но действует почти успокаивающе».

Выбор слова «успокаивающе» вызвал бы интерес у Чиксентмихайи, который описал поток как «медитацию в действии».

Третье условие, сформулированное Чиксентмихайи для создания ощущения потока, состоит в том, что цель, которую мы ставим, не должна быть ни слишком сложной, ни слишком простой. Деятельность, в которой мы участвуем, должна быть сложной, но управляемой. Не все цели, вероятно, помогут нам войти в это состояние. Если цель будет слишком легкодостижима, нам станет скучно. А если она неуправляемо сложна и содержит слишком серьезный вызов, мы, скорее всего, начнем тревожиться.

Важно ставить цели, которые позволяют нам попадать в активную точку между скукой и беспокойством. «Лучшие моменты, – писал Чиксентмихайи, – обычно случаются, когда тело или ум человека напряжены до предела в добровольной попытке добиться чего-то сложного и стоящего». Один из ведущих пионеров теории постановки целей, организационный психолог Эдвин Локк несколько десятилетий назад связал более высокую производительность с конкретными и трудно достижимыми целями (я хочу зарабатывать 1000 долларов, а не я хочу зарабатывать много денег). Профессор Гарварда Ричард Хакман утверждает, что в идеале цели команд должны быть такими, чтобы был только примерно 50 %-ный шанс их достигнуть. Спустя годы после того, как он стал первым человеком, который прошел по Луне, Нил Армстронг признал, что летом 1969 года, незадолго до миссии «Аполлона-11», он оценил шансы на успешную посадку на Луну примерно в 50 процентов.

Как сформировать эти три условия, которые так важны для обеспечения потока? Мы выделили несколько конкретных тактик для достижения осознанности и ощущения потока – для входа в то, что мы называем зоной осознанной вовлеченности, в которой мы постоянно ориентируем фокус настоящего момента и наслаждаемся всеми личными и профессиональными преимуществами, обусловленными тем, что мы поглощены выполняемой работой и взаимодействием с окружающими нас людьми.

В своей книге «Rapt: Attention and Focused Life» Уинифред Галлахер указывает, что в нашем мозге нет центра внимания и на самом деле наше сознание нацелено на отвлечение внимания, или на то, что она называет «перевернутым вниманием». Наши инстинкты выживания, благодаря которым мы эволюционировали, настроены на то, чтобы замечать плохие запахи, громкие звуки, ярко окрашенные объекты и резкие движения. Это постоянное отслеживание того, что происходит вокруг.

Но выживание в современном мире требует более совершенного набора навыков внимания. Внимание «сверху вниз» работает иначе, чем «перевернутое». Это осознанное решение сосредоточиться на том, на что мы хотим сфокусироваться. Внимание, говорит Галлахер, является ограниченным ресурсом, а потому внимание «сверху вниз» – это продуманный выбор, сделанный людьми, которые концентрируются на том, что является позитивным и продуктивным, в отличие от непроизводительной траты времени.

Можем ли мы развить нашу способность практиковать внимание «сверху вниз»? Исследования показывают, что почти каждый может, хотя люди явно различаются по уровню своего врожденного таланта сосредоточиваться на том, что, по их мнению, является самым важным.

Внимательность достигается путем регулирования степени своей концентрации, практики, которая может быть полезной, если ей уделяется всего три минуты в день. Психиатр Дэниел Сигел, автор книги «Майндсайт», сегодня является одним из ведущих практиков в области тренировки внимательности. «Подобно тому, как люди ежедневно практикуют гигиену полости рта, чистя зубы, – пишет Сигел, – осознанная медитация – это форма гигиены мозга. Она очищает и укрепляет нейронные связи».

Практика обучения внимательности очень похожа на то, что мы называем медитацией. По какой-то причине слово «медитация» некоторых смущает, вызывая образ людей в позе лотоса, повторяющих мантры, – это практика, которая, надо сказать, помогает миллионам людей на Востоке и Западе становиться более внимательными.

Но суть медитации в том, чтобы просто научиться фокусироваться. Это практика, которую часто применяют в одиночку, но она также может проводиться в группах под руководством лидера. Ею можно заниматься за рабочим столом или в офисе, в течение несколько специально выделенных минут. Это в основном запланированное упражнение, но его также можно выполнить, когда мы чувствуем, что наш ум блуждает или отвлекается. Некоторые используют какие-то маркеры – например, красный свет светофора или начало приема пищи – в качестве сигнала к началу сеанса тренировки внимательности, что способно помочь превратить его в привычку. Чейд-Мэн Тан, бывший исполнительный директор Google, представил сотрудникам Google семинары по осознанному снижению стресса, основанные на концепции Кабата-Цинна. В своей книге «Ищи в себе. Неожиданный путь к достижению успеха» и в ходе лекций по всему миру Тан сравнивает медитацию с наращиванием бицепсов: когда ваше внимание блуждает, а вы возвращаете его, ваша «мышца внимания» становится сильнее.

Самая основная и широко практикуемая форма медитации – это дыхательная медитация, основанная на научном знании о том, что поверхностное дыхание является одной из реакций на стресс современной жизни. Чтобы прервать эту реакцию тревоги, которая напоминает выбор «сражаться или бежать», мы можем сделать несколько глубоких осознанных вдохов и перейти к тому, что Герберт Бенсон, основатель Медицинского института «Разум и Тело» в Массачусетской больнице общего профиля, называет «релаксационный ответ».

В 1970-х годах американский кардиолог Герберт Бенсон разработал метод, который он назвал релаксационным ответом, активизирующим парасимпатическую нервную систему и регулирующим уровень связанных со стрессом гормонов «борьбы или бегства» в кровотоке. Одна из простейших форм медитации, реакция релаксации, включает в себя четыре основных требования: спокойную обстановку; ментальный сигнал, такой как слово или звук, повторяющиеся про себя или вслух, или объект, на который можно постоянно смотреть; пассивное отношение «пусть это произойдет»; и удобное положение.

В книге Бенсона «Чудо релаксации» изложена такая методика:

1. Сядьте спокойно в удобном положении.

2. Закройте глаза.

3. Глубоко расслабьте все мышцы, начиная с ног и продвигаясь до лица. Оставьте их расслабленными.

4. Дышите через нос (если возможно). Осознайте свое дыхание. Когда выдохнете, произносите слово «один» (или любое успокаивающее слово или звук без какого-либо особого значения), тихо, для себя. Вот так: вдохните… выдохните, «один», вдох… выдох, «один» и т. д. Дышите легко и естественно.

5. Продолжайте в течение 10–20 минут. Вы можете открыть глаза, чтобы проверить время, но не используйте будильник. Когда закончите, посидите спокойно несколько минут сначала с закрытыми, а затем с открытыми глазами. Не вставайте несколько минут.

6. Не беспокойтесь о том, удастся ли вам добиться глубокого расслабления. Поддерживайте пассивное отношение и позволяйте себе расслабиться в своем собственном темпе. Когда возникают отвлекающие мысли, просто признавайте их и возвращайтесь к повторению слова «один».

Другая форма медитации, представленная оксфордским психологом Марком Уильямсом, предполагает сосредоточение внимания на физическом ощущении неприятного чувства – гнева, грусти, зависти или беспокойства – как средство снижения его интенсивности и в конечном счете преодоления.

Например, если вы испытываете беспокойство перед встречей или презентацией, вместо того чтобы анализировать эмоции, сосредоточьтесь на одной части тела – сжатой челюсти, напряженном горле или спазмах в желудке, – где вы чувствуете физическое выражение этой тревоги. Вдохните в эту часть тела. Это непросто, особенно когда неприятные эмоции сильны, но речь идет не о полном погашении неприятных чувств или отвлекающих факторов, а о том, чтобы переключить внимание на мышцы и перевести наши мысли в точку сосредоточения.

Одним из способов упрощения фокусировки является воспитание позитивного настроя. Исследователь позитивности Барбара Фредриксон и ее коллеги предложили сотрудникам высокотехнологичной компании семинедельный курс медитации, ориентированный на формирование положительных эмоций для самих себя и близких им людей, а затем на расширение этих позитивных ощущений на отношение к окружающим. Многие из сотрудников сообщили, что 20-минутная ежедневная сессия не только заставляла их чувствовать себя лучше. Практика улучшила их жизнь – их отношения, здоровье, степень уверенности в себе и удовлетворенности работой. Однако тех же результатов можно было добиться не только с помощью медитации. Участники, которые тратили по 20 минут на прослушивание своей любимой музыки, получили аналогичный эффект.

Выделение нескольких минут в день для повышения позитивности и фокусировки может иметь удивительный эффект. Как пишет Уинифред Галлахер: «Люди, которые находятся в положительном эмоциональном состоянии, видят гораздо больше, их периферическое зрение шире. Они буквально видят то, что мы называем «большой картиной», и не только визуально, но и психологически. Они находятся в лучшем положении для рассмотрения вариантов; у них больше выбор; они способны принимать более правильные решения».

Поработав с нами некоторое время, Кевин Глинн решил попробовать понемногу тренировать внимательность в начале каждого дня. «Это занимало всего около 10 минут», – рассказал он.

Но это дает вам отправную точку. Если бы после этого я потренировался в спортзале, это действительно зарядило бы меня на целый день. Это давало мне основу для взаимодействий, происходивших в течение дня, и помогало немного глубже погрузиться в текущую работу, не беспокоясь о следующих 20 минутах или о звонке, который я должен сделать через час, или об электронной почте, которую я должен отправить: «Послушай, в моем почтовом ящике около 50 писем, а их должно быть 10».

Еще один проверенный способ улучшить фокусировку, как подтверждает проведенное Лангер исследование, – это выполнять регулярные рутинные задачи немного по-иному, чтобы избежать того, что исследователь называет «предопределенностью жизни». Чиксентмихайи в своей книге «В поисках потока» приводит пример Рико Медельина, сотрудника сборочной линии, чья работа требовала от него выполнения одной и той же задачи – проверки качества звуковой системы видеокамеры – 600 раз в день. В то время как большинство из нас нашло бы это скучным, Рико любил свою работу, даже по прошествии пяти лет.

Медельин превратил свою работу в игру, соревнование с самим собой по сокращению времени на выполнение задачи. В течение пяти лет Медельин сократил время выполнения своей задачи с 43 до 28 секунд. Он получал вознаграждение за эффективность и признание со стороны начальства, но в основном, по его словам, ему нравился личный вызов. Работу, которую другие посчитали бы дико нудной, он превратил в поток.

Вирджиния Пострел в своей колонке в Bloomberg View и в других изданиях не раз писала о том, как волатильность в политике, культуре, социальной науке и технологии формирует наше будущее. В своей книге «The Future and Its Enemies» она утверждает, что то, что мы, Тал и Ангус, называем «разъединенностью», является децентрализованной динамичной силой позитивных изменений в мире. Она соглашается с идеей Чиксентмихайи, что поток – это своего рода игра, которая сочетает в себе «напряжение и радость». Об опыте Медельина она пишет: «Ответственность и дисциплина не делают его особенным. Чтобы удовлетворить своих боссов и пуританскую этику, Медельин должен проводить на работе восемь часов в день и выполнять каждую поставленную задачу за сорок три секунды. Чтобы доставить себе удовольствие, он должен».

Поскольку мы изучаем не только эффект потока, но и проблемы лидерства, нам, вероятно, следует прерваться здесь на мгновение, чтобы рассмотреть рабочее место, на котором человек повторяет одну и ту же операцию 600 раз в день. Мы не очень много знаем о Медельине, о фабрике и других обстоятельствах, но на основе этого ограниченного контекста мы не станем оценивать его работу как деятельность, которую Чиксентмихайи называет «оптимальным опытом», таким, что затрагивает душу человека и позволяет ему процветать. На самом деле нам кажется, что Медельин просто приспособился. Конечно, миру нужны работники конвейера, но, кажется, вряд ли даже Фредерик Уинслоу Тейлор, отец научного менеджмента, попросил бы кого-либо проделать одно и то же 600 раз за рабочий день.

В рассказе Чиксентмихайи есть много намеков на то, что фабрика могла бы выиграть от лучшего руководства. Например, похоже, что достижения Медельина не имели никакого значения ни для кого, кроме его самого: «Сокращение времени на выполнение его работы не улучшило производство, – пишет Чиксентмихайи, – потому что линия продолжала двигаться с прежней скоростью». Чтобы извлечь выгоду из достижений Медельина, безусловно, требовался новаторский подход, возможно, вплоть до полного изменения работы сборочной линии, но, похоже, никто, кроме Медельина, не пытался справиться с задачей. По-видимому, все, что могли придумать его менеджеры, это предлагать ему вознаграждение, но мы не можем не задаться вопросом, для чего нужны эти бонусы. Медельин явно жаждал чего-то большего.

Мы считаем, что лидер 10X или даже просто компетентный сотрудник счел бы собственную оценку Медельином его работы – «намного лучше, чем смотреть телевизор» – далекой от оптимальной. Мы считаем, что поток в разъединенном мире – это способ использовать свой талант и энергию не просто чтобы не скучать, но в идеале – чтобы исследовать динамические, непредсказуемые системы, которые включают нас самих. Мы считаем, что хороший лидер, по крайней мере, ради эксперимента, поручил бы кому-то столь же исключительному, как Медельин, работу над более серьезной проблемой. Медельин тоже, кажется, осознал это. «Поскольку он чувствовал, что приближается к своему пределу в этой работе, – пишет Чиксентмихайи, – он записался на вечерние курсы для получения диплома, который открывал для него новые возможности в сфере электронной техники». Чтобы почувствовать себя удовлетворенным, соглашается Пострел, Медельину нужно было сделать гораздо больше.

Кевин Глинн столкнулся с серьезной проблемой, когда его ежедневные продажи стали восприниматься им скорее как процесс, чем как содержательная работа. Как и Медельин, он поставил себе цель. «Ощущение поглощенности для меня связано с людьми, – определил он. Поэтому я перевернул процедуру звонков по продажам с ног на голову. Вместо того чтобы начинать с информации об обновлении рынка, я начинал так: «Как ваши дела? Какие операции вы хотите совершить сегодня? Какие самые главные проблемные точки вы видите в своем портфеле акций?» И просто совершив эту небольшую настройку, я обнаружил, что действительно слушаю их, общаюсь с ними, погружаюсь в их проблемы. Это было похоже на просмотр фильма. Вы видите иногда такое в импровизационных актерских классах – это не то, что вы делаете или говорите, это то, как вы реагируете на речь и действия другого человека. Я нашел, что это очень, очень ценно в продажах».

• Подумайте о моментах, когда вы были там, что мы называем зоной осознанной вовлеченности, полностью поглощенными задачей. С какими обстоятельствами были связаны эти ощущения потока? Что произошло в результате?

• Определите отвлекающие факторы и другие обстоятельства, как дома, так и на работе, которые прерывают процесс и мешают вашим усилиям стать полностью вовлеченным и поглощенным стоящими задачами или вашей способности взаимодействовать с людьми, которые важны для вас. Можете ли вы найти способы избегать этих отвлечений или сводить к минимуму их негативное влияние?

• Учитывая инструменты, представленные в этой главе, подумайте, как вы могли бы усилить сосредоточенность на том, что важно: например, запланировать интервалы спокойной медитации или концентрации. Если ваша работа связана с взаимодействием с другими людьми, старайтесь практиковать методы Кевина: внимательно прислушивайтесь к мыслям и чувствам другого человека, «выходите» за пределы собственной личности и погружайтесь «в фильм» другого человека.

• По мере того как вы вырабатываете собственный опыт потока, тщательно продумывайте активатор потока, который Чиксентмихайи определил как четко поставленную цель, достигаемую в соответствии с четко определенными правилами. Это не слишком сложно, но и не легко. Вооруженные этими знаниями, как бы вы смогли создать поток, выполняя даже, казалось бы, рутинные задачи, как это удалось Рико?

Истина, которую Кевин открыл для себя, базируется на знаниях, появившихся за последние несколько десятилетий в ходе исследований лидерства. Многие из наших представлений о том, что формирует хорошего лидера, уходят корнями в устаревшую и неполную идею харизматичности – редкой, почти магической способности пробуждать энтузиазм и лояльность. Харизма часто рассматривается как своего рода божественно дарованная аура, мощный магнетизм, который способствует влиянию и убедительности.

Однако исследования показывают, что это не волшебство: харизматичность изучается именно потому, что она тесно связана с вниманием и сосредоточенностью. Представьте, что вы на коктейльной вечеринке, где знакомитесь с новыми людьми. Кого бы вы сочли более привлекательным и харизматичным? Того, чьи глаза блуждают по комнате в поисках кого-то? Того, кто постоянно проверяет сотовый телефон? Или того, чьи глаза пристально смотрят на вас, кто, кажется, ловит каждое ваше слово?

Быть харизматичным человеком не означает невидимо втягивать других в свою сферу. Это означает саморасширение. Вы абсолютно присутствуете для других в их мыслях и чувствах. Вы моделируете внимательность и поглощенность.

Одним из первых современных мыслителей, предложивших эту идею, был Роберт Гринлиф, исполнительный директор AT&T, который примерно в середине двадцатого века начал подозревать, что авторитарная модель лидерства в американской промышленности не работает. Он отметил, что большинство величайших лидеров истории говорили и действовали как служители – Моисей, Иисус, Ганди и Мартин Лютер Кинг. Идея Гринлифа о лидерстве слуг стала влиятельной, ее приняли известные лидеры бизнеса, такие как Анита Роддик и Джим Берк из Johnson & Johnson.

По словам Гринлифа, человек становится лидером-служителем «через долгую трудную дисциплину обучения слушать, дисциплину, достаточно настойчиво подразумевающую сперва выслушать, чтобы дать ответ». Лидер-служитель сначала слушает, а потом говорит.

Несколько исследователей, в том числе израильский психолог Оснат Бускила-Ям, подтвердили преимущества руководителя-служителя: сотрудники, которые чувствуют, что их услышали и поняли, чьи руководители внимательные слушатели, испытывают меньше стресса, более здоровы и пропускают меньше рабочих дней. Работая в командах, сотрудники, которые хорошо слышат друг друга, более эффективны и лучше справляются с решением проблем.

Если вам доводилось исполнять руководящую должность, вы, вероятно, сталкивались с ситуацией, когда было ясно, что кто-то нуждается в помощи, – и чувствовали инстинктивное желание как можно скорее дать практические советы, которые помогут решить проблему. Но модель руководителя-служителя делает нашим первым обязательством предоставлять пространство другим, давать им возможность высказаться – это требует от нас сдерживать побуждение ответить, пока говорят другие люди, или выступить с непрошеным советом, как бы он ни был хорош. Исследование Тома Тайлера, профессора права и психологии Йельского университета, показало, что просто предоставление человеку или группе возможности говорить и озвучивать их идеи, независимо от результата, вероятно, позволит им почувствовать, что с ними обходятся достойно.

Но слушать таким образом, чтобы достичь результатов, – это больше, чем просто позволить другому человеку говорить. Карл Роджерс, один из самых влиятельных психологов двадцатого века, и Ричард Фарнсон написали о важности того, что они назвали «прочувствованным слушанием» в терапевтических целях. Исследования показывают, что проникновенное восприятие полезно для спикера – это делает его более эмоционально зрелым, открытым для новых переживаний, менее обороняющимся и менее авторитарным, – но также полезно и для самого слушателя. «Помимо предоставления большей информации, чем любая другая деятельность, – писали Роджерс и Фарсон, – слушание строит глубокие, позитивные отношения и имеет тенденцию конструктивно изменять отношение слушателя. Слушание – это опыт роста».

Ди Блэкберн из Sainsbury’s полагает, что работа, которую она провела в ходе программы лидерства 10Х с целью лучше сосредотачиваться на слушании, позволила ей стать не только лучшим менеджером, но и лучшей сестрой, женой и матерью.

«Я полна энтузиазма, – рассказала она нам. – И у меня есть привычка делиться тем, чем я хочу поделиться. Это может означать, что я буду перебивать, не обязательно хорошо слушать или быть внимательной в данный момент… для меня абсолютно естественно прижать телефон щекой и беседовать, пока я глажу белье. Я как-то прополола весь сад во время разговора с моей сестрой, все клумбы. И я привыкла думать, что это здорово – так я успевала переделать кучу дел. Но в действительности это не так.

В ходе программы я научилась нескольким вещам. Один из приемов предельно прост: «Стоп. Завари чашку чая. Сядь и действительно слушай свою сестру». И вы знаете, я наслаждалась этим разговором гораздо больше, чем раньше. Но, пожалуй, самым ценным результатом было то, что моя сестра сказала мне: «Ди, ты действительно изменилась. Мне нравятся наши разговоры. Мне не хотелось бы это потерять». И теперь я просто обожаю общаться с ней по воскресеньям. То, как мы общались раньше, действительно никуда не годилось. Мы обе почувствовали колоссальную разницу в степени близости».

В своей книге «The Zen of Listening» Ребекка Шафир предлагает метод эффективного слушания, который перекликается с опытом Кевина: забыть о себе и «попасть в фильм другого человека». Мы становимся эффективными слушателями, утверждает она, когда достигаем такого же уровня поглощенности, как при просмотре фильма, – с непрерывным, неподдельным интересом и сочувствием к персонажам и миру, в котором они живут. Плюс это необходимость уделить просмотру время, которое, как обычно кажется после хорошего фильма, пролетает незаметно.

Кевин вполне научился «попадать в чужие фильмы», эффективно слушать и стал думать о себе как о действительно хорошем продавце, тем более что с помощью Potentialife и его наставников в Goldman Sachs он также развил ряд других навыков. «Четыре года обучения в сочетании с девятимесячным ускоренным курсом по развитию лидерских качеств стали для меня идеальным мозговым штурмом, – оценивает он. – Я всегда хотел создать собственную компанию, и программа Potentialife сосредоточилась на развитии навыков, благодаря которым я осознал, что мне нужно с точки зрения вдохновления людей». Кевин решил в 2016 году открыть собственный бизнес со своим лучшим другом, с которым они в один день устроились в Goldman Sachs и который, как и Кевин, любит собак. Их компания Butternut Box поставляет свежеприготовленные домашние блюда для собак по всему Соединенному Королевству.

«В повседневной жизни тоже многое связано с продажами, – считает Кевин. – Преподносите себя, свой бизнес, свой продукт, ведите переговоры, чтобы получить лучшие цены и лучше взаимодействовать с производителями и сотрудниками. И я пытаюсь становиться лучше – не приятно округлиться, но стать более отточенным в моих самых насущных делах, в продажах. Это будет моей целью на следующий год – совершенствовать это умение».

«Со временем, – писала Уинифред Галлахер, – стремление к сложной, целенаправленной работе и увлекательному досугу дает не только лучший ежедневный опыт, но и делает жизнь более насыщенной и интересной: такова долгосрочная выгода от целеустремленности». Как подчеркивает Николас Хоббс, секрет самореализации – «выбрать проблему для себя в направлении того, кем бы вы хотели стать».

Мы можем испытать ощущение потока, работая в банке или производя корма для собак, мы можем оттачивать навыки слушания, разговаривая с сестрой, с клиентом, мы можем практиковать медитацию, скрестив ноги на коврике для йоги или сидя за нашим рабочим столом, но, что бы мы ни делали, если мы хотим реализовать свой личный и профессиональный потенциал, мы должны выбрать, на чем сосредоточиться в данный момент, быть внимательными.

• Формирование культуры осознанности. Сотрудники должны быть ознакомлены с концепциями внимательности и потока во время приема на работу, и эти идеи следует регулярно укреплять в ходе занятий по повышению квалификации, рабочих совещаний, индивидуальных консультаций и в рамках обзоров эффективности. Руководители могут включать тренировки внимательности в регулярные командные упражнения и организовывать дискуссии, в которых устанавливаются командные нормы, определяющие поведение, максимизирующее осознанность и возможности вхождения в поток.

Команды должны обсуждать, как осознанность – погруженность в текущий момент и вдумчивое слушание коллег и клиентов – способствовала недавним успехам. Работа должна быть спланирована, и контракты заключены таким образом, чтобы это позволяло сфокусироваться и войти в поток. Коллегам, например, не следует ожидать немедленных ответов на электронные сообщения или прерывать друг друга в течение определенных периодов сосредоточенности.

• Сокращение количества отвлечений. Начните с определения источников отвлечения внимания: как команда, обсудите вопрос «Что мешает нам быть внимательными?». Вместе разработайте правила или рекомендации для решения очевидных проблем: создание тихих зон; недопущение громкой связи в зонах с открытой планировкой; пересмотр проектов в целях помочь членам команды упорядочить списки своих обязательств и списки дел; определение 90-минутных временных интервалов для бесперебойной работы; запрет на телефоны и ноутбуки на собраниях (правило «выключить экран, включить ум»).

Сокращение отвлекающих факторов предполагает моделирование поведения, подразумевающего ограничение просмотра электронной почты и «зависания» в социальных сетях. Лидеры и члены команды должны научиться распознавать сигналы, как неочевидные (ношение наушников), так и очевидные (знаки «Не беспокоить»), означающие, что в конкретный период коллеги не должны прерываться. Хорошая подготовка к работе и совещаниям гарантирует, что временные потери будут минимальными. Включите в рабочий процесс коучинг и консультирование. Следует также поощрять членов команды, например отключать мобильные телефоны. Научить их избегать проверки электронных писем в то время, что они проводят с семьей, чтобы оставаться более вовлеченными.

• Содействие осознанности и возникновению потока. Членов команды нужно напрямую призвать открывать для себя практики, которые способствуют осознанности и вхождению в поток: собрания, например, могут начинаться с 60-секундного упражнения на сосредоточенность или дыхательной гимнастики, чтобы заставить всех «войти в комнату», так сказать. Командам следует проводить основные упражнения по медитации, такие как реакция расслабления. Рекомендуется планировать интервалы времени между решением задач и встречами для релаксации и планирования следующей деятельности. Сотрудников и команды следует еженедельно поощрять или вознаграждать за моменты осознанности.

При планировании и назначении рабочих заданий руководители должны чутко относиться к условиям, которые Чиксентмихайи определил как необходимые для установления потока. Это набор четко определенных целей, которые должны выполняться в соответствии с четко определенными правилами, которые не являются слишком сложными или слишком легкими. Аналогичным образом членам группы следует предложить создать четкий набор целей, отвечающих этим требованиям.

Один из лучших способов моделирования осознанности состоит в том, чтобы практиковать активное слушание и руководство-служение, общаясь с членами команды как на общих встречах, так и один на один. Обращайте внимание на язык тела (кивки, зрительный контакт) и не спешите говорить, пока не выслушаете. Для более доверительных разговоров найдите тихое место, которое позволит правильно сфокусироваться.