Решение Кевина Глинна оставить стабильную работу и начать собственный бизнес было трудным делом, но один ключевой фактор облегчил его: лучший друг Кевина, который был рядом с ним на протяжении четырех лет в Goldman Sachs, согласился «совершить прыжок» вместе с ним. Сегодня они являются деловыми партнерами.

Опрос Gallup Q12, включающий 12 вопросов для прогнозирования успеха в бизнесе, включает в себя и этот: у вас есть лучший друг на работе? На первый взгляд вопрос может показаться нечетким и неуместным. Исследователи Gallup указывают, что его наличие часто является предметом интенсивных дебатов, несколько клиентов даже попросили удалить его из опросов своих сотрудников.

В Gallup рассмотрели вариант удаления или изменения этого вопроса, но решили не делать этого по одной простой причине: ответ на него потрясающе хорошо позволяет предсказывать производительность команды. Ответ «Да» устойчиво отличает высокопроизводительные рабочие группы от посредственных. Джим Хартер, главный специалист Gallup по управлению на рабочих местах, и его соавтор Родда Вагнера, отмечают: «Нечто, глубоко привязывающее сотрудника к людям в команде, заставляет его делать позитивные вещи для бизнеса, которые иначе он не сделал бы».

Еще более удивительно, что в процессе анализа компании в целом ответ на этот вопрос является мощным ориентиром эффективности деятельности компании по множеству направлений, включая рентабельность, безопасность на рабочем месте, лояльность клиентов и даже управление запасами.

Этот вывод находится в прямом противоречии с четвертым мифом, представленным в главе 3: Наиболее важными инструментами для хорошего лидера являются власть и контроль. Последующие исследования дали другие удивительные корреляции: сотрудники, у которых на работе есть близкий друг, лучше справляются со стрессом – не то чтобы они не испытывали такого же стресса, как все остальные, но они лучше способны справиться с ним, потому что они не одиноки.

Наличие лучшего друга на работе также коррелирует с более высоким уровнем удовлетворенности работой и, как следствие, снижением текучести кадров. Люди хотят оставаться там, где им комфортно и где они пользуются сильными социальными связями.

У многих из нас, конечно, наши лучшие друзья не работают вместе с нами, но это не значит, что наши отношения с коллегами не важны. Джейн Даттон изучила и опубликовала данные о взаимосвязи психологии и эффективности бизнеса. Даттон обнаружила, что даже случайные отношения – даже кратковременные контакты между товарищами по работе, такие, как короткий разговор в комнате отдыха, – способны, если они несут положительный заряд, значительно повысить производительность труда. В интервью 2004 года, опубликованном в журнале «Journal of Staff Development», она отмечает: «Взаимодействие представляет собой социальную структуру организации, показателем ее ценностей, норм и атмосферы. Эта социальная ткань, в свою очередь, усиливает или ослабляет способность отдельных лиц сотрудничать, создавать новые ценности, обмениваться информацией и адаптироваться. Между этими маленькими повседневными взаимодействиями и общей эффективностью организации существует глубокая связь».

Каждый год сайт финансовых новостей и мнений «24/7 Wall St.» составляет список наихудших компаний для работы, и результаты почти неизменно указывают на токсичные отношения между руководством организации и сотрудниками. Один из опрошенных респондентов в 2016 году, бывший сотрудник одной из компаний из этого списка, подтвердил: «Корпоративные лидеры действительно не уважают своих сотрудников и не заботятся о них. Они заботятся только о том, чтобы делать на них деньги».

Исследования также показывают, что социальные отношения являются мощным показателем индивидуального здоровья. Как мы отметили в главе 5, долгожители «голубых зон», как правило, имеют сильные семейные и социальные связи, что не должно удивлять: если, как показывают исследования Gallup, отношения помогают снять негативный стресс, то из этого следует, что единение с другими может фактически снизить риски последствий стресса для сердечно-сосудистой и иммунной систем, регуляции инсулина. Несколько исследователей доказали, что заботливое отношение повышает уровень окситоцина, известного как гормон «симпатии и дружбы», и снижает уровень гормона «бей или беги», кортизола. Группа исследователей, возглавляемая Кортни Демилтон из Университета штата Огайо, даже обнаружила, что у животных быстрее заживают раны, когда они вместе, а не разлучены.

Профессора Университета Бригама Янга Джулианна Холт-Лунстад и Тимоти Смит, а также Брэдли Лейтон из Университета Северной Каролины в Чэпл-Хилле изучили данные 309 000 человек и обнаружили, что отсутствие социальных связей сопровождается депрессией, снижением когнитивных способностей в старости и ранней смертью. Низкое социальное взаимодействие увеличивает риск преждевременной смерти от всех причин на 50 %, что эквивалентно эффекту от выкуривания 15 сигарет в день. Это означает, как ни удивительно, что отсутствие близких отношений является более сильным фактором ранней смерти, чем ожирение или физическая бездеятельность. Все большее число исследователей указывают на то, что качество отношений может быть самым важным фактором для нашего здоровья и долголетия.

Отношения также способствуют нашему психологическому благополучию. Психологи Эд Динер и Мартин Селигман пытались понять, что отличает самых счастливых людей от остальных. Они обнаружили, что самые счастливые люди наслаждаются качественными близкими отношениями с теми, кого они волнуют и кто заботится о них. Эти отношения могут быть романтическими или просто дружескими. Ключ в том, чтобы иметь одного или нескольких людей в вашей жизни, с которыми вы можете делиться радостью в хорошие времена и кто может оказать вам эмоциональную поддержку в трудные времена. Как говорится в старой пословице: «Дружба удваивает радость и вполовину уменьшает печаль».

Поэтому ключевой вопрос состоит в том, развиваем ли мы потенциал отношений в нашей жизни. И ответ на него зависит от того, являются ли они нашим приоритетом. Существует много исследований, показывающих, что люди, чья основная задача состоит в том, чтобы заработать деньги, несчастны. Конечно, нет ничего плохого в желании добиться материального успеха, но когда это стремление реализуется за счет отношений – когда зарабатывание денег становится главным приоритетом, жизнью «назначается» тяжелая психологическая цена, которую приходится платить. Даниэль Гилберт, профессор психологии Гарвардского университета, утверждает: «Социальные отношения являются мощным предиктором счастья – гораздо в большей степени, чем деньги. Счастливые люди обладают обширным социальным окружением, и у них хорошие отношения с людьми в этом окружении».

Существует много исследований о том, насколько счастливы жители разных стран, и в них все чаще фигурирует такой показатель, как валовое национальное счастье, ВНХ – как показатель здоровья страны в дополнение к ВВП. Некоторые страны постоянно занимают высокие ступени в этом рейтинге – Дания, Колумбия, Австралия, Израиль и Нидерланды. Почему эти, а не другие народы, относятся к самым счастливым? Когда исследователи задали этот вопрос, они получили четкий ответ. Один общий показатель всех самых счастливых стран мира состоит в том, что люди чувствуют, что у них есть сильная социальная поддержка, и в приоритетном порядке их внимание уделяется отношениям.

Несмотря на то что они являются самой богатой страной в мире, Соединенные Штаты никогда не занимали высоких мест в мировом рейтинге счастья – феномен, на который в 1974 году указал Ричард Истерлин, профессор экономики Университета Южной Калифорнии, чем и прославился. Свою статью он озаглавил: «Улучшает ли экономический рост судьбу человека? Некоторые эмпирические доказательства». Короткий ответ: не совсем. Соединенные Штаты, наряду с другими странами, такими как Соединенное Королевство, Германия, Япония и Сингапур, стали богаче, не улучшив благополучия в целом, это обстоятельство теперь известно как «Парадокс Истерлина».

К сожалению, современная жизнь ставит много препятствий для создания прочных отношений. Причина номер один заключается в том, что у людей нет на это времени. Это еще один способ сказать, что в целом наши приоритеты изменились, и это в значительной степени наносит нам ущерб.

Другая проблема заключается в том, что наши отношения становятся менее реальными, поскольку их все чаще заменяют виртуальные встречи. И, хотя появляется множество преимуществ вследствие развития технологий, которые позволяют нам контактировать в электронном виде, этого явно недостаточно. Эд Хэллоуэлл пишет в Harvard Business Review о том, что он называет «человеческим моментом», который он определяет как аутентичное взаимодействие, включающее в себя полное эмоциональное и интеллектуальное внимание. Как он выразился, «чтобы заставить человеческий момент работать, вам нужно отложить то, чем вы занимаетесь, – записку, которую вы читали, выйти из ноутбука, перестать дремать, – и сосредоточиться на человеке, с которым вы общаетесь. Как правило, если вы это сделаете, другой человек почувствует энергию и, естественно, отреагирует. Вместе вы быстро создадите силовое поле исключительной силы, которое я назвал человеческим моментом, потому что я считаю, что он начал исчезать из современной жизни, и я чувствую, что все мы можем обнаружить разрушительную силу его отсутствия».

Представьте себе, если бы у наших встреч было это особое качество! Чтобы создать это силовое поле исключительной мощности, нам нужна реальная связь. Наличие 1000 виртуальных друзей не может заменить одного близкого друга. Facebook не заменяет личные отношения. Количество времени, которое мы проводим, взаимодействуя с другими через электронные экраны, объясняет увеличение степени одиночества, что, между прочим, сопровождается депрессией и сердечными заболеваниями. Как отмечает Джон Касиоппо, эксперт по одиночеству, чем больше доля онлайн-взаимодействий, тем более вы одиноки. Как бы ни были привлекательны интерактивные взаимодействия, мы иногда должны отключиться, чтобы подключиться.

Учитывая четкие доказательства того, что реальные отношения позитивно влияют на индивидуальное здоровье и счастье, а также на успех организации, почему бы не сделать их более приоритетными на рабочем месте?

Вероятно, кажется, что было бы легче сформировать позитивные отношения в мире в целом, где теоретически у вас есть миллиарды людей на выбор и где дружба часто развивается естественным образом, почти без усилий. Напротив, рабочая среда представляет собой гораздо меньшую выборку и, вероятно, там есть несколько человек, с которыми вы не можете представить себя совместимыми. И все же, учитывая долгие часы, которые большинство из нас проводит на рабочем месте, ваше счастье и успех организации во многом зависят от вашей способности формировать здоровые отношения. Как это сделать? Исследователи выявили два ключевых элемента, необходимых для здоровых отношений, – это искренность и позитивность.

Под понятием «искреннее» мы подразумеваем строгое определение из словаря: «не фальшивое или скопированное; подлинное; реальное». Вы можете притворяться, что наслаждаетесь чьей-то компанией, но вы, вероятно, никого не обманете. Вы скорее сформируете конструктивные отношения, если сможете предпринять два необходимых шага к искренности: во-первых, узнать себя и, во-вторых, быть самим собой.

В своей книге «On Becoming a Leader» покойный Уоррен Беннис, основатель Института лидерства в Университете Южной Калифорнии, писал: «Пока вы действительно не знаете себя, свои сильные и слабые стороны, что вы хотите сделать и почему вы хотите сделать это, вы не сможете добиться успеха в любом, даже самом поверхностном смысле этого слова. Вы – свое собственное сырье. Когда вы узнаете себя, вы будете готовы себя изобрести».

Не всегда легко быть собой. Желание угодить другим, желание сохранить авторитет, требования вашей роли и давление сверху, попытки соответствовать окружению могут помешать быть искренним. Требуется довольно много сил и мужества, чтобы доверять и следовать нашему внутреннему компасу, но это необходимо, если мы хотим эффективно взаимодействовать с другими людьми, руководить ими. «Стать лидером – значит стать собой, – писал Беннис. – Это так просто, и это так сложно».

Билл Джордж, профессор практики управления в Гарвардской школе бизнеса и бывший генеральный директор фирмы-производителя медицинских устройств Medtronic, провел глубокие интервью со 125 очень успешными корпоративными лидерами, но и после анализа 3000 страниц интервью его коллеги, как и тысячи исследователей ранее, не смогли создать надежный профиль идеального лидера. Единственный вывод, который он смог сделать, состоял в том, что лидеры преуспевают, когда они верны сами себе – опираются на свое собственное уникальное сочетание опыта, энергии и мастерства.

Конечно, искренность не принесет вам много пользы, если вы искренне злобны. Доброжелательность и забота о благополучии другого имеют решающее значение для формирования здоровых отношений. Один из ведущих исследователей взаимоотношений, Джон Готтман, сегодня наиболее известен моделями, которые он разработал для прогнозирования того, будет ли брак успешным или закончится разводом. Готтман разговаривал с сотнями пар и классифицировал их в соответствии с тщательно определенными критериями того, насколько они позитивны и уважительны друг к другу в своих взаимодействиях. После этого он предсказывал, какие пары останутся вместе, а какие нет. Его прогнозы оказались точны на 94 % и спустя 15 лет. Уважительные, позитивные разговоры были почти идеальной предпосылкой успеха отношений.

В статье, опубликованной в Harvard Business Review, Готтман утверждал, что эти характеристики взаимодействия столь же важны для успеха в профессиональной сфере. «Это звучит просто, но на самом деле можно охватить все результаты моих исследований с помощью метафоры солонки, – пишет он. – Вместо того чтобы наполнять ее солью, наполните ее всеми способами, которыми вы можете сказать «да», и это и есть хорошие отношения. «Да, – говорите вы, – это хорошая идея». «Да, это замечательный момент, я об этом никогда не думал». «Да, давайте сделаем это, если вы считаете, что это важно». Вы фонтанируете словом «да» в ходе ваших взаимодействий – вот что такое хорошие отношения».

Важно отметить, что Готтман не утверждает, что вы никогда не должны говорить «нет», – избегание конфликта во что бы то ни стало по определению является неискренним. Но чтобы процветать, отношения должны сильно склоняться в сторону позитивных – надо говорить «да» так часто, как это возможно.

Стоит также отметить, что установка на искренность представляет собой вызов в тех редких случаях, когда вы считаете, что вам действительно кто-то не нравится, если ваше истинное «я» действительно раздражает или даже бесит некий человек. Но на рабочем месте у вас, вероятно, нет другого выбора, кроме как взаимодействовать с этим человеком. Формирование позитивных отношений может оказаться сложнее, чем вам хотелось бы, но важно помнить, что люди, какими бы они вам ни казались, сложны и многогранны. У них есть семьи, хобби; и все, о чем они заботятся, может выявить стороны, о которых вы не знали. Возможно, сначала вам что-то не понравится, но вам придется проделать работу по поиску тех качеств в человеке, с которыми вы сможете искренне взаимодействовать. И вы можете обнаружить, что ваша позитивность вызывает отклик в этом сложном человеке, которого вы находите… симпатичным. Ищите, и вы найдете!

Мы проиллюстрируем эффект соединения искренности и позитивности простой матрицей, которая дает нам четыре разных способа общения с другими, показанных на рисунке 7.1.

Рис. 7.1. Оптимальные взаимоотношения

Каждый время от времени находится в каждом из указанных состояний, но не стоит относить себя к какому-то одному из этих четырех типажей.

Мы считаем, что более полезно спросить себя: сколько времени я провожу в каждой из этих зон?

Типаж, обозначенный наверху слева. Мы высоко ценим искренность, но не обязательно приятны, и действуем как драйверы, пытаясь подтолкнуть других к действию. Мы проявляем такие качества, когда мы высоко мотивированы и ориентированы на решение задачи; но когда мы находимся в таком режиме, то не уделяем достаточно внимания эмоциональному состоянию других. Мы просто пытаемся сделать работу.

На противоположном конце спектра, внизу справа, – типаж «душка». Мы высоко позитивны, но мало искренни. Мы стараемся быть любезными, но не всегда от души. Мы называем этот тип душкой, но, в зависимости от его должностной позиции, это может быть маска манипулятора. Для такой личности наивысшим приоритетом является получение одобрения, даже если это означает скрывать истинного себя. Она произносит не то, что думает, а то, что другие хотят услышать.

Когда у вас низкая степень искренности и позитивности (типаж внизу слева), вы отстраняетесь как от собственного «я», так и от потребностей других, и поэтому вряд ли будете доброжелательными или конструктивными. Мы обнаружили, что такое состояние ума является необычным, потому что нет никакого преимущества в том, чтобы быть фальшивым и злым. Но у всех нас иногда бывают такие моменты.

Мы в своей наилучшей форме, когда мы искренни и позитивны (типаж вверху справа) и привносим лучшее в наши отношения с другими. Это режим благотворителя, в котором нас беспокоят как цель, так и средства: мы хотим, чтобы все было сделано, и при этом заботимся о том, как это будет сделано. В режиме благожелателя мы вдохновляем других людей на достижения.

Мы называем этот верхний правый квадрат зоной благотворного влияния и призываем людей по возможности ориентироваться в этом направлении. Вы находитесь в этой зоне, когда вы верны себе и взаимодействуете доброжелательно. Таким образом, вы приносите добро как себе, так и другим. Поэтому, хотя мы все время от времени посещаем каждую из этих четырех зон, нужно задаться важным вопросом: как я могу больше времени проводить в зоне расширения возможностей?

У вас есть лучший друг на работе? – это всего лишь один из вопросов в опроснике Gallup Q12, затрагивающий отношения на рабочем месте. На самом деле половина вопросов сосредоточена на аспекте межличностных отношений:

Получили ли вы признание или похвалу за хорошую работу за последние семь дней?

Кажется ли вам, что вы небезразличны как личность вашему руководителю или кому-либо еще на работе?

Есть ли на работе кто-то, кто поощряет ваше развитие?

Считаются ли на работе с вашим мнением?

За последние шесть месяцев кто-то на работе говорил с вами о вашем прогрессе?

Тот факт, что половина весьма выверенных вопросов Q12 связана с отношениями, служит явным индикатором того, что успешная организация – прибыльная, продуктивная, с мотивированными работниками и удовлетворенными клиентами – дает своим сотрудникам уверенность в том, что их ценят и поддерживают.

Большинство крупных компаний и организаций понимают это и имеют некий формальный табель поощрения и выражения признания своим сотрудникам. К сожалению, многие такие директивы безличны и сосредоточены не на тех вещах – стаже работы или количестве выполненных задач и проектов. Они также часто выражаются в форме одноразовых токенов – подарочных ресторанных карт, табличек, булавок, поездок, денежных бонусов. Все это мало похоже на то проявление признания, которое мы ценим и ждем от людей, которые нам небезразличны.

Несколько лет назад Берсин из Deloitte, консалтинговой фирмы по вопросам трудовых ресурсов, опубликовал работу «Поощрение сотрудников в 2012 году» – исследование программ поощрения сотрудников в 384 компаниях по всей стране. Результаты оказались ошеломляющими: американские компании потратили на эти программы около 46 млрд долл. США, но лишь немногие из них представляют себе измеряемую корреляцию между поощрениями и результатами бизнеса. Лишь около 17 % опрошенных сотрудников заявили, что их организации поддерживают практику признания и поощрения. Кроме того, 70 % сообщили, что они не получали знаков признания вообще или были поощрены только один раз на ежегодной церемонии всего коллектива.

Это различие между программой, в которой зафиксированы формальные выражения признания и культурой признания как таковой, где формальная программа является всего лишь компонентом, является ключом к раскрытию потенциала практики признания. В компаниях с эффективными программами выражения признания показатели добровольных увольнений были на 30 % ниже, а показатели производительности и качества обслуживания клиентов выше, чем в тех, где действовали неэффективные программы.

В чем разница между эффективным и неэффективным выражением признания? В качестве негативного примера мы часто ссылаемся на опыт того, что раньше называлось «эпохой золотых часов». В тот период лояльным сотрудникам дарили памятные подарки при выходе на пенсию. На протяжении большей части индустриальной эпохи отношениям между менеджерами и работниками или даже самими сотрудниками не придавали большого значения и даже воспринимали их как контрпродуктивные.

Но одно исследование индустриальной эпохи случайно выявило направление управления эффективностью в перспективе. В 1939 году группа профессоров Гарвардской бизнес-школы изучала работу завода Hawthorne Works компании Western Electric, что в районе Чикаго. Команда хотела оценить влияние уровня освещенности на производительность, поэтому они увеличили освещение на производственном этаже. Как они и предполагали, производительность сотрудников повысилась, но это был единственный прогнозируемый результат. Когда они убавили уровень освещенности до нормального, производительность все равно продолжала расти. И когда затем они еще убавили освещенность, до уровней ниже изначальных, они были поражены тем, что производительность продолжала расти. Исследователи были сбиты с толку, пока не поговорили с сотрудниками: рост производства, как они выяснили, не имел ничего общего с освещением. Стимулом работать лучше оказалось то обстоятельство, что исследователи обращали на работников внимание. Сотрудники чувствовали, что кто-то интересуется тем, что они делают, и что их работа имеет значение.

Новаторское исследование Хоторна иллюстрирует важность признания. Как однажды сказал Марк Твен: «На хорошем комплименте я могу прожить два месяца». В лучших организациях работникам не нужно ждать около двух месяцев или официальной даты оценки эффективности, чтобы получать (или произносить) комплименты.

Комплименты ценны, однако, когда они специфичны и связаны с работой. Приятно, как мы полагаем, услышать: «Прекрасный галстук» или «Хорошая работа». Но гораздо приятнее услышать: «Отлично поработали над этим докладом, Энн. Вы проиллюстрировали кучу разных идей на одном графике очень творчески, что упростило понимание того, как все показатели связаны. Мне понравился график. На нем действительно видна суть этого вопроса».

Комплимент, таким образом, не просто позволяет человеку чувствовать себя признанным. Он также может направить человека к будущему успеху. Более того, связь между произносящим комплимент и его адресатом делается более устойчивой.

Дональд Клифтон, генеральный директор Gallup, которого мы представили в главе 4, и известный ученый Том Рат в 2004 году написали книгу «Сила оптимизма: Почему позитивные люди живут дольше». В книге представлена метафора – простая, но ее суть подтверждена исследованиями: мы все ходим с невидимым ведром, заполненным нашими позитивными мыслями, и с невидимым ковшом, которым мы наполняем или опорожняем ведра других людей.

В 2012 году JetBlue Airways запустила программу выражения признания сотрудникам под названием «Подъем», использующую и социальные сети, чтобы сделать признание заслуг менее формальным. Использование социальных сетей позволяло сотрудникам и менеджерам «заполнять ведра» друг друга. Это также позволило людям выражать признательность в режиме реального времени, и – что важно – сказать теплые слова мог каждый сотрудник, зарегистрированный в системе. Позже директор по персоналу JetBlue Джоанна Гераги сказала: «Обычная благодарность имеет такое невероятное влияние! Людям нравится, когда о них знают. Людям нравится, когда их отмечают за хорошую работу». Опросы, проведенные через четыре месяца после запуска приложения «Подъем», показали, что удовлетворенность сотрудников выросла на 88 %.

Как мы указывали в главе 5, один из самых мощных способов заполнить наши собственные и чужие «ведра» – это выразить благодарность. Самый простой способ сделать это, конечно, лично, но исследования показали, что письменные выражения благодарности оказывают большее влияние. Мартин Селигман, считающийся основателем позитивной психологии, оценил воздействие разных способов выразить благодарность по более чем 400 поводам. Безусловно, наиболее эффективным для обеих сторон был «визит благодарности», когда выражающий признательность лично писал и вручал благодарственное письмо.

Сотрудница может считать свою повседневную работу рутиной, а профессиональную жизнь неуспешной. Но благодарственное письмо от коллеги может помочь ей понять, как важна ее работа и насколько успешна она на самом деле. В этом случае позитивность формируется за счет трех факторов: артикулирование чувств благодарности и причин, их вызвавших; ощущение получателем того, насколько он ценится; укрепление связи для потока будущих положительных эмоций в отношениях.

Как мы уже отмечали, сотрудники более активно вовлечены в работу, когда у них есть возможность проявить свои сильные стороны, а исследования показывают, что они с большей вероятностью будут чувствовать себя вовлеченными, когда им признательны за то, что они делают хорошо.

Например, в ходе исследования Gallup в 2009 году, посвященного вовлеченности работников, более тысяче сотрудникам было представлено два заявления. Их попросили выбрать то, с которым они согласны. 37 % респондентов согласились с заявлением: «Мой руководитель сосредоточен на моих сильных сторонах и положительных характеристиках». Среди этих респондентов 61 % назвали себя вовлеченными в работу. Только 1 % опрошенных считали себя активно не включенными.

Из тех, кто согласился с утверждением «Мой руководитель фокусируется на моих слабых сторонах или отрицательных характеристиках», считала себя вовлеченной гораздо меньшая доля – 45 %. Большинство сотрудников из этой группы были либо не вовлечены, либо осознанно отключены.

Gallup выделил и третью категорию – игнорируемые – те, кто не согласился ни с одним из утверждений. Среди них поразительно низкие 2 % активно участвовали в работе, тогда как 57 % не были в нее вовлечены, а 40 % были полностью отключены.

Сотрудникам важно неравнодушное отношение. Как более чем сто лет назад сказал американский философ Уильям Джеймс: «Самый глубокий принцип, заложенный в человеческой природе, – это стремление быть оцененным». Может быть много причин, по которым лидеры компаний неохотно выражают благодарность сотрудникам. Руководители могут считать, что это проявление слабости. Они могут думать, что сотрудники в таком случае перестанут пытаться исправить свои недостатки. Они могут испытывать неловкость или смущение или думать, что другой человек будет чувствовать себя смущенным. Они, возможно, продвигались в гиперконкурентной культуре критики, которая фокусируется на неудачах. Или они могут быть невероятно заняты и не воспринимают выражение признания и благодарности как приоритет.

Подавляющее количество исследований, которые мы изучили, побудило нас предложить такой совет: вместо того чтобы игнорировать людей, с которыми вы работаете, игнорируйте причины для игнорирования их, неверность которых была неоднократно и исчерпывающе доказана. Вы, ваши коллеги и ваша организация с большей вероятностью преуспеете, если признаете лучшее в себе и других и выразите за это благодарность. Мы знаем, из собственной практики и из эмпирических данных, что, когда вы цените хорошее, хорошее ценится.

• Поразмышляйте о своих позитивных взаимоотношениях – в семье, с друзьями и коллегами. Насколько они укрепляют вас и делают не только более счастливыми, но и более эффективными? Можете ли вы назвать конкретные успехи в работе, явившиеся результатом положительных отношений с коллегами или клиентами?

• Подумайте, как вы могли бы расширить этот круг положительных отношений. Есть ли потенциал стать более искренним и позитивным с другими, увеличить время пребывания там, что мы называем зоной вовлеченности и благожелательности?

• Подумайте, как использовать подходы, представленные в этой главе, – выражать признание и благодарность, выдавать активную конструктивную реакцию (как на неудачу, так и на успех), поощрять обратную связь и создавать атмосферу психологической безопасности, основанную на позитивных, доверительных отношениях. В контексте ваших взаимодействий дома и на работе как вы можете реализовать эти методы?

Выражения признания и благодарности являются фундаментальными строительными блоками позитивных отношений. Как мы уже отмечали, эти отношения являются ключом к успешному руководству, суть которого в том, чтобы, работая с другими людьми, добиваться результата, независимо от того, где вы находитесь в организационной иерархии и какой является ваша формальная или неформальная роль.

Не менее важным для устойчивого благополучия этих отношений является то, как мы реагируем на новости, как хорошие, так и плохие. Вы можете решить, что ваша реакция на успех не имеет большого значения, если вы уже создали позитивные отношения с вашими коллегами. Но работа Шелли Гэйбл, психолога из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, показывает, что все не так просто. Ваша реакция на успех может, в идеале, способствовать дальнейшему успеху; в худшем случае она может задушить его в зародыше.

Гейбл и ее коллеги доказали, что наша реакция на позитивные события, например, если человек делится с нами своими достижениями, является лучшим предиктором успеха отношений, нежели наша реакция на негативные события, и что наиболее вовлекающий вариант реакции – так называемый активный конструктивный ответ, или АКО.

Матрица (рис. 7.2) иллюстрирует это.

Рис. 7.2. Таблица вариантов ответов

Давайте рассмотрим различные варианты ответа на примерах. Скажем, коллега Дина только что представила новый способ проведения инвентаризации, который мог бы сократить время и затраты на выполнение процедуры. Проанализировать ситуацию было предложено нескольким людям в рабочей группе, а она первой разработала план. Она приходит к нам, взволнованная, и рассказывает об этом.

Худший ответ, который можно представить, обозначен в левом нижнем углу – это пассивный деструктивный ответ. Мы можем отвернуться, уйти от зрительного контакта или сменить тему. Или мы можем быстро раскритиковать идею – скажем, потому что она недостаточно детально проработана, чтобы быть полезной, – а затем завести разговор о работе, которую делают другие люди.

В левом верхнем углу обозначен активный деструктивный ответ, который не намного лучше предыдущего варианта. В этом случае мы выбираем какую-то деталь для атаки или критики, и наша реакция энергично отрицательна: «Похоже, что это потребует длительного обучения, и я не уверен, что в конечном итоге это сэкономит много времени. Я бы поискал более простой подход».

Основными причинами двух форм деструктивных реакций может быть личная неуверенность и чувство, что успехи других вам угрожают, или же общее нежелание положительно оценивать других по той или иной причине.

Пассивный конструктивный ответ, обозначенный внизу справа, по крайней мере, позитивен. Мы, например, улыбаемся или говорим что-то безобидное, например: «Хорошие новости. Это здорово», – а затем переходим к другим вещам. Это не так плохо, как в случае деструктивного ответа, но пассивно конструктивный вариант не способствует максимальному использованию положительного события.

В идеале мы найдем способ дать активный конструктивный ответ (правый верхний квадрант). Мы будем поддерживать зрительный контакт, улыбаться и проявлять интерес к идеям Дины. Мы выражаем энтузиазм, разделяем ее волнения, задаем много вопросов и усиливаем позитивные аспекты ее плана, например, в такой форме: «Это выглядит очень многообещающе. Расскажите подробнее, что именно вы имеете в виду». А затем предлагаем поделиться идеей на ближайшем собрании команды. Даже если вы не думаете, что это безупречный план, вы можете применить подход, опирающийся на поощрение сильных сторон. И вы таким образом стимулируете Дину делать больше и думать лучше.

АКО постепенно становится признанным важным инструментом для улучшения отношений внутри организаций, включая Армию США. Суть подхода заключается не в бездумном поглаживании эго. Речь идет о подлинном взаимодействии с позитивной идеей, ее оценке. Реакция должна быть искренней. Даже если мы не воодушевлены по поводу темы в той же степени, что и человек, занятый ею, мы должны признать и поощрить его энтузиазм. АКО создает то, что Фредриксон и Джойнер называют «восходящими спиралями» положительных эмоций, расширяющими удовольствие коллег за пределами самого открытия или события и создающими позитивную среду, позволяющую отношениям лучше противостоять негативным событиям.

Когда что-то идет не так, наша реакция на эти неудачи часто имеет решающее значение для здоровья профессиональных отношений. Ответ руководителя на неудачу может повлиять на производительность всей организации в дальнейшем, установлено в исследованиях Эми Эдмондсон, профессора Гарвардской бизнес-школы. Будучи докторантом и учась у Ричарда Хэкмана, она провела исследование с целью проверить собственную модель эффективности совместной работы, а также выяснить, действительно ли команды, набравшие максимум баллов по шкале эффективности Хэкмана, с меньшей вероятностью допускают медицинские ошибки.

Это был важный аспект исследования. По данным Университета Джона Хопкинса, медицинские ошибки ежегодно приводят в Соединенных Штатах к гибели 251 000 человек, что является третьей по уровню смертности причиной после болезней сердца и рака. После нескольких лет сбора данных и их анализа Эдмондсон пришла к статистически значимым результатам, но совсем не таким, какие она ожидала. Группы, которые соответствовали условиям Хэкмана по эффективности, делали больше ошибок, а не меньше. Это был шокирующий результат, который противоречил десятилетиям исследований, и это немного сбило Эдмондсон с толку. Ей было трудно поверить, что ее расчеты оказались настолько неверными. И после серьезного размышления она пересмотрела посылки гипотезы: хорошие команды не делали больше ошибок – они просто чаще сообщали об ошибках.

Вернувшись в больницу, Эдмондсон протестировала новую гипотезу и обнаружила, что менее эффективные команды действительно совершали больше ошибок, но, как правило, скрывали все, кроме самых вопиющих, которые невозможно было скрыть, – например, те, что привели к смерти пациента. Самые эффективные команды, как выяснилось после учета новых вводных, действительно делали меньше ошибок.

У Тала, который в свое время был студентом Гарварда и учился у доктора Хэкмана как раз в тот период, когда Эдмондсон работала над этим исследованием, несколько лет назад случился опыт дежавю. Когда генеральный директор крупной компании пригласил его в качестве консультанта, чтобы помочь решить серьезную проблему, выяснилось, что его сотрудники постоянно лгали ему. «Нечестность стала «злокачественным новообразованием, – сказал тогда генеральный директор, – которое разрастается по всей компании тревожными темпами».

Тал случайным способом выбрал нескольких сотрудников и поговорил с ними по отдельности. Ему не потребовалось много времени, чтобы выяснить, что происходит: каждый раз, когда сотрудник говорил что-то, что не нравилось генеральному директору, его отчитывали, часто публично. Чтобы спастись от этого унижения, работники начали скрывать какие-то вещи или просто переставали говорить правду. И вместо «восходящей спирали», моделируемой АКО, отношения вошли в крутую «нисходящую спираль»: когда изредка генеральный директор узнавал, что кто-то солгал ему, он впадал в ярость и жестоко наказывал этого человека.

Успешные команды, как выявили Анита Такер и Эми Эдмондсон, пребывают в психологически безопасном окружении: их участники знают, что ни один член команды не будет наказан, если выскажется, попросит о помощи или признает неудачу. Когда каждый член команды чувствует себя комфортно, вся команда способна учиться и совершенствоваться. Обучение невозможно, если ошибки скрывают, – в таких случаях больше вероятности, что ошибки будут повторяться.

Легко поддерживать атмосферу психологической безопасности, когда все идет гладко. Сложнее, если дела идут не так. Ангус рад, что Тал не знал его молодым человеком, обладающим тяжелым характером. В прежние годы в McKinsey его команде нередко от него доставалось. Когда он переживал стресс или находился в цейтноте, он действительно мог слететь с катушек, что неоднократно происходило. Однажды это случилось, когда он поручил команде подготовить проект отчета для клиента, основываясь на схеме, которую он составил с ними, прежде чем отправился в долгое путешествие за границу. Команда работала в сжатые сроки, часто задерживаясь допоздна, и когда Ангус присоединился к ним, чтобы просмотреть проект, он не увидел того, что ожидал.

Ангус, к ужасу присутствующих, взорвался и буквально разорвал проект в клочья. Они сделали не так, как он просил. Он оставил им схему – почему они не последовали намеченному контуру? Им предстояло начать все сначала. Это было безнадежно.

К счастью для Ангуса, одним из его членов команды был французский инженер, который привык работать на трудных боссов и который, в отличие от Ангуса, был, по-видимому, обучен методам психологической безопасности и АКО. На следующий день после того, как ярость Ангуса вымела всех из его кабинета, он нашел на своем столе конверт. Внутри был контур проекта, который Ангус первоначально дал команде, и, как теперь понял Ангус, которому они следовали. Над контуром был нарисован гигантский смайлик.

Ангус знал, что он виноват. В мгновение ока в гневе он разрушил психологическую безопасность команды. Они потеряли свою мотивацию, свой творческий запал и свою готовность рисковать вместе с ним – и именно он должен был трудиться изо всех сил, чтобы восстановить утраченное. Ангус не гордится этим эпизодом, но это событие помогло ему вырасти как лидеру.

В 1980-х годах израильские военно-воздушные силы внедрили политику «без виноватых», поощряя пилотов и командиров эскадрилий сообщать об ошибках и промахах. Устранение угрозы наказания создало безопасную среду, в которой могло происходить обучение – вместо наказания акцент был сделан на исправлениях и превентивных действиях. Через пять лет следования этой политике показатели ошибок в отчетности увеличились, но уровень несчастных случаев снизился на 50 %. Одно из наших любимых высказываний таково: учиться терпеть неудачу или не учиться ничему. В качестве лидеров мы должны проявлять открытость к неудачам – и своих, и тех, с кем мы работаем.

Еще одна важная причина, по которой лидеры создают атмосферу психологической безопасности, заключается в том, что так они не теряют понимания того, что происходит. Дэниел Гоулман ввел термин «болезнь генерального директора», означающий, что сотрудники склонны, как правило, утаивать неприятную информацию от лидера. В результате, пишет Гоулман в работе «Primal Leadership», возникает «острая нехватка обратной связи». Лидеры испытывают больше неприятностей, чем кто-либо другой, когда речь заходит о получении откровенной обратной связи, особенно о том, как они действуют в качестве лидеров… Парадокс, конечно же, заключается в том, что чем выше позиция руководителя в организации, тем в большей степени он нуждается в такой обратной связи». Если лидеры не получают реальных данных о производительности своей команды или честных отзывов о своей собственной деятельности, они вряд ли в состоянии совершенствоваться, и они не получат этой обратной связи, если не дадут понять сотрудникам, что те могут безопасно говорить. Психологически безопасная окружающая среда является противоядием от «болезни генерального директора».

Чтобы развивать отношения, создающие успех, необходимо реагировать на хорошие новости через инструмент АКО и внимательно следить за плохими новостями, обеспечивая при этом психологическую безопасность. АКО помогает повысить позитивность, а психологическая безопасность способствует росту искренности. А ведь именно благодаря развитию позитивности и искренности процветают люди, отношения и организации.

• Формирование атмосферы для хороших рабочих отношений. При приеме на работу включайте в интервью вопросы, которые выявляют командный дух. Ориентируя новых коллег, познакомьте их с выводами исследований, которые демонстрируют важность позитивных отношений, сотрудничества и поддержания неформальных связей. Также ознакомьте их с идеями экспериментирования, отношения к ошибкам и обучения на них.

Важность здоровых отношений должна регулярно культивироваться. Одним из полезных инструментов является групповое упражнение, в ходе которого члены команды описывают хорошие отношения в своей жизни: что каждый человек привносит в отношения, что делает их настолько хорошими. Команда может выбрать два или три лучших примера отношений и качеств, которые их определяют.

• Поощрение позитивности и искренности. Здоровые рабочие отношения и поведение, которое их формирует, должны быть смоделированы руководителем. Изучите свою команду – как рабочие аспекты, так и возникающие проблемы, – используя методы внимательного выслушивания и АКО, описанные в этой главе. Выберите момент, чтобы проанализировать – возможно, даже совместно с членами команды, которых вы хорошо знаете и которым доверяете – ваше собственное соотношение «говорить /делать»: сравните количество вещей, о которых вы говорите, что собираетесь их сделать, с тем, что вы на самом деле сделали. Поощряйте коллег приближать их собственный счет к 1:1, это показатель совершенной целостности и искренности.

Руководители могут многое сделать для развития навыков здорового поведения в команде. Позвольте коллегам лучше узнать друг друга в ходе неформальных мероприятий, не связанных с повесткой дня, такими, как ежемесячные совместные завтраки или обеды. По возможности следует поощрять беседы с глазу на глаз. Члены команды должны быть вовлечены в разработку позитивных, крупномасштабных проектов и задач и ощущать, что каждый из них является необходимым компонентом команды. При распределении ролей и задач выберите людей, которым вы можете доверять, и передавайте им часть ответственности, укрепляя таким образом их доверие и компетентность. Чаще используйте юмор и демонстрируйте открытость – это создаст взаимопонимание и веселую, безопасную рабочую атмосферу. Вознаграждайте коллег, которые не просто сосредоточены на повседневной работе, но также экспериментируют и открыты для риска и сотрудничества. Не забывайте подчеркивать, что эти сотрудники учатся на ошибках, принимают вызовы и способствуют росту позитивности команды.

• Создание атмосферы психологической безопасности. Для начала было бы полезно составить четкую базовую картину того, как коллеги представляют психологическую безопасность команды или организации. Эми Эдмондсон в качестве части проекта re: Work разработала для этих целей инструмент измерения, доступный на веб-сайте re: Work ().

Эдмондсон называет три простых правила, которые способны повысить психологическую безопасность команды: восприятие работы как проблемы обучения, а не проблемы выполнения; признание собственных ошибок; моделирование любопытства (задавание множества вопросов).

Формирование психологической безопасности часто состоит из небольших шагов – например, выделение времени, когда члены команды могут обратиться к вам со своими заботами. Открыто выражая собственные чувства или признавая ошибки, вы можете поощрять членов команды делать то же самое. Делясь своим видением или сообщая что-то, что, может быть, трудно принять, сосредоточьтесь на том, как вы это преподносите.

Поощряйте регулярную обратную связь, суждения о собственной деятельности в качестве лидера – и действуйте решительно и открыто на основе этой обратной связи. Включите в повестку дня регулярные встречи, в ходе которых коллеги могут предлагать позитивные идеи в безопасной атмосфере.

• Формирование культуры признания. Выражение признания должно стать неотъемлемым элементом взаимодействия в команде, частым событием, даже если это простое неформальное «спасибо». Историями успеха следует регулярно делиться. Регулярные небольшие вознаграждения, такие как совместный обед, отмечающий этапное достижение, лучше, чем ежегодная «золотая звезда» или программа «сотрудник месяца». Члены команды должны периодически высказывать признательность друг другу, помнить о днях рождения коллег. Будьте осторожны: признания коллективных или индивидуальных триумфов могут препятствовать стремлению рисковать. Личная ответственность, в частности за риск и неудачу, должна стать частью всех дискуссий по вопросам развития.