В главе 4 мы познакомили вас с ушедшей от нас Анитой Роддик, преподавателем, активистом и генеральным директором Body Shop, опорой которого была ее способность формулировать и вдохновлять других своим видением компании, верной своим основным ценностям: торговле, соблюдающей законы этики, поддерживающей социальные ценности защиты животных и окружающей среды, построенной на справедливых трудовых практиках, а в индустрии, известной воплощением глянцевых стандартов красоты – глобальной кампанией по повышению самооценки женщин.

Роддик однажды сказала: «Я хочу работать в компании, которая является частью сообщества и вносит свой вклад в его развитие. Я хочу не просто во что-то инвестировать. Я хочу во что-то поверить». Эти слова могут звучать не так радикально, но в 1980-х годах, когда The Body Shop начинала развиваться, компания казалась окутанной революционной аурой. Это было замечательное достижение: Роддик и ее бренд за десятилетие до расцвета информационной эпохи смогли захватить коллективное сознание. Войти в магазин Body Shop означало отправиться в мир благородных идеалов, и акт покупки косметики был выстроен так, чтобы пробудить опасения, которые многие не озвучивали: об озоновом слое, овеществлении женщин, зарубежных потогонных производствах и тестировании косметики на животных.

Для Роддик капитализм не должен был быть реализацией социального дарвинизма, который доминировал в индустриальную эпоху с идеей о том, что сильные должны видеть, что их богатство и власть возрастают, а слабые должны продолжать деградировать. «Я все еще ищу современный эквивалент тех квакеров, которые успешно управляли бизнесом, зарабатывали деньги, потому что они предлагали честные продукты и относились к своим клиентам уважительно, – сказала однажды Роддик. – Это деловое вероучение, к сожалению, кажется, давно забыто». Квакеры, как известно, приехали в Америку, чтобы делать добро, и закончили, делая богатство. Сделать добро и преуспеть – это может быть двумя сторонами одной монеты.

В 2011 году профессор Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе Джим Стенгел, бывший сотрудник по маркетингу компании Procter&Gamble, сообщил о результатах исследования, в котором он отслеживал 10-летние тенденции роста 50 000 потребительских брендов по всему миру. Его команда искала образцы, которые могли бы объяснить успех самых быстрорастущих брендов, и то, что они обнаружили, удивило их. Данные показали, что самые быстрорастущие бренды мира были «организованы вокруг идеалов улучшения жизни людей и активировали эти идеалы во всех своих бизнес-экосистемах». Другими словами, топовые бренды были движимы более высокой целью – и они превзошли другие компании с большим размахом. Это справедливо для каждого из 50 самых высокопроизводительных брендов в мире, и эта группа – «Stengel 50» – выросла в три раза быстрее, чем их конкуренты. В течение 10-летнего периода, который изучал Стенгел, инвестиции в Stengel 50 были бы на 400 % более доходными, чем инвестиции в индекс Standard & Poor’s 500.

В книге, получившейся из этого исследования, «Grow: How Ideals Power Growth and Profit at the Great’s Great Companies», Стенгел пишет: «Я и моя команда были совершенно не подготовлены к такой корреляции, а также к тому, что это оказалось верно для разных предприятий разных географических регионов, в категориях B2B и B2C». В группу Stengel 50 входили консультанты по управлению бизнесом, производители безалкогольных напитков, дизайнеры роскошной одежды, компании по производству IT-технологий и мобильных коммуникаций, интернет-магазины, пивовары и водочные магнаты, компании – эмитенты кредитных карт и производители шоколада. Они не могли быть более разными в товарах и услугах, которые они предлагали миру, но у них были схожие представления о ценностях, которым они были верны сами и которые передавали своим клиентам. Джим Коллинз и Джерри Поррас, изучавшие наиболее успешные организации, в работе «Built to Last» сообщили об аналогичных выводах.

Эта основная истина применима и к отдельным людям. Стэнфордский профессор Деймон, один из ведущих ученых в области человеческого развития, в своей книге «The Path to Purpose» пишет: «Исследования после исследования показали, что цель жизни человека тесно связана практически со всеми измерениями благосостояния». Исследования, на которые ссылается Деймон, сосредоточены на психологическом и физическом благополучии. Вспомните, что для «голубых зон», где люди, как правило, живут дольше и лучше, Дэн Бюттнер указал на чувство цели как на один из ключевых факторов долголетия и хорошего самочувствия. Как указывает Дэймон, люди, руководствующиеся глубоко укоренившимся чувством цели, также лучше оснащены, чтобы справляться с трудностями, – если вы знаете, куда и зачем направляетесь, вас не так просто сбить с рельсов. В книге «Psychological Capital» профессор управления Фред Лутанс, Кэролин М. Юсеф и Брюс Дж. Аволио пишут: «Поистине удивительно видеть, насколько некоторые люди привержены делу, если они имеют очень глубокую веру в это дело, цель или миссию».

Как напоминает нам в своем бестселлере «Целеустремленная жизнь» Рик Уоррен, сильное чувство цели также помогает нам устанавливать приоритеты: «Без четкой цели у вас нет основы, на которой базируются ваши решения, распределяется время и используются ресурсы. Вы будете делать выбор исходя из обстоятельств, давления и настроения в данный момент. Люди, которые не знают своей цели, пытаются сделать слишком много, и это вызывает стресс, усталость и конфликты».

Но что, если нам не повезло работать с Роддик или другим лидером, который помогает связать бизнес-цели с целенаправленными занятиями? Как нам, людям, работающим на менее чем идеальную организацию, найти смысл в работе? Или как нам как руководителям создать значимое рабочее место для наших коллег? Ответ заключается в различии, на которое указал Виктор Франкл, автор классического труда «Человек в поисках смысла», между смыслом жизни и смыслом в жизни.

Один из мифов, которые мы обсуждали в главе 3, – ключом к самореализации является поиск и нахождение смысла жизни, – часто мешает многим людям найти значимую работу. Учитывая центральную роль работы в нашей жизни, люди часто ищут работу мечты, которая обеспечит этот смысл. Все, что не соответствует этому идеальному месту работы, немедленно отбрасывается, поскольку компромисс в лучшем случае считается стартовой площадкой к тому, чего они действительно хотели бы в жизни. Излишне говорить, что, когда планка установлена настолько высоко, этот подход оставляет мало шансов для самореализации на работе – или в большинстве других видов деятельности.

При опускании планки важно признать, что работа, которую мы делаем, сама по себе может не быть значимой по своей сути, поскольку – вспомним аргумент экзистенциалистов: сама жизнь не может быть значимой по своей сути. Тем не менее некоторые люди, особенно те, у кого есть внутренний источник контроля, могут придать смысл своей работе и жизни. Роддик понимала, что в производстве и продаже косметических средств, как и в любом другом бизнесе, может не быть ничего значимого. Мы либо вносим смысл в то, что делаем, либо нет, и если мы этого не сделаем, мы почти наверняка сочтем нашу работу и нашу жизнь неудовлетворительными. Наполнение нашей работы и работы коллег смыслом – это то, что мы все можем сделать, и это именно то, что делают лидеры 10X.

Исследование Эми Вржезниевской и Джейн Даттон, которое мы обсудили в главе 3, дает подсказку, как мы можем найти смысл в работе. Их исследование показывает, как сотрудники практически любой отрасли и любой организации воспринимают свою работу как работу, карьеру или призвание. Например, уборщики в больницах могут считать свою работу призванием, как и врачи тех же больниц; а еще в тех же больницах работают дворники и врачи, которые воспринимают свою работу как труд. То же самое относится к парикмахерам, инженерам, преподавателям или менеджерам, некоторые из которых воспринимают свою работу как работу, порой бессмысленную, тогда как другие воспринимают ту же работу как призвание, нечто значимое.

Если попросить кого-нибудь предсказать результаты исследований Вржезниевской и Даттон о восприятии работы в больницах в качестве труда, карьеры или призвания, большинство людей предположат, что те, кто считает свою работу наиболее значимой – призванием, это исключительно врачи и медсестры. Тем не менее исследования продемонстрировали иное. Некоторые уборщицы – а также некоторые врачи – в больнице рассматривали свою работу как работу, но другие воспринимали ее как призвание, хотя они выполняли ту же работу: стирали грязное белье, протирали полы в коридорах и уборных. Очевидно, что официальные названия и описания должностей не имеют к восприятию своего занятия никакого отношения. Уборщицы, которые рассматривали свою работу как призвание, чувствовали, что их служебные обязанности являются лишь частью того, что они делают.

Идея расширенного толкования работы опирается на исследование Вржезниевской и Даттон и помогает переопределить свою работу значимыми способами, введя в нее смысл. Люди любого ранга внутри организации могут по-разному оценивать значения своей работы – и самих себя. Существует три вида способов сделать это: во-первых, изменяя выполняемые вами задачи, тратить больше энергии на задачи, которые вы находите более удовлетворяющими вас; во-вторых, изменить взаимоотношения на рабочем месте, чтобы проводить больше времени с людьми, которые заставляют вас лучше думать о себе и своей работе; и в-третьих, использовать когнитивное переосмысление для изменения способа восприятия вашей работы.

Санитары в больницах, которые считали свою работу призванием, делали то, что предписывали профессора. Они видели, что их работа является еще одним аспектом миссии больницы в области укрепления здоровья, лечения болезней и облегчения страданий. Такие санитары и уборщицы с большей вероятностью могли общаться с врачами, медсестрами, пациентами и их семьями, слушать, когда кто-то хотел поговорить. Они считали своей миссией делать все возможное, чтобы успокоить пациентов и их семьи. Некоторые помогали успокоить пациентов, когда медсестры ставили им капельницы. Другие помогали посетителям найти дорогу в нужное место в госпитале. Им не платили за эту так называемую дополнительную работу, но некоторые говорили, что этот аспект работы был именно тем, что побуждало их вставать с постели каждое утро. Они усвоили более широкую миссию больницы – не из-за их официального описания работы, но почти несмотря на это. Подводя итог, Вржезниевская и Даттон отмечают: «Даже в самых ограниченных и обычных работах сотрудники могут оказывать определенное влияние на то, что является сущностью их работы».

Другой пример когнитивного переосмысления предлагает Ди Блэкберн из Sainsbury’s, одна из наших клиентов, которая боится почти больше всех других задач, с которыми она сталкивается в своей трудовой жизни, иметь дело с электронной почтой. «Это может быть по-настоящему нудная работа, – рассказывает она. – «О, черт возьми, вот еще 20 писем». Но когда я думала о своей цели в жизни, это – на работе ли я или у себя дома – развитие людей. Я расстраивалась, думая о времени, которое тратилось на все эти электронные письма, но что я действительно поняла, когда посмотрела на то, что было на самом деле в электронных письмах, это то, что они помогали людям, в том числе и выстраивать отношения. Это было то, что мне нужно было сделать для них. Я получаю довольно много электронной почты, но теперь мне нравится вести переписку, и я придерживаюсь другого подхода к ней. Я могу проводить больше времени в этой зоне, руководя и развивая, если я думаю об этом правильно».

Одна и та же работа может восприниматься и часто воспринимается по-разному. Существует история о человеке, который прошел мимо стройки в Италии и спросил строителей, что они делают. Первый строитель сказал, что он кладет кирпичи, второй – что он строит стену, а третий ответил, что он строит собор во славу Божию. Это совершенно разные субъективные переживания одной и той же работы и, несомненно, с очень разными уровнями удовлетворенности жизнью и своей ролью в ней.

Чтобы ощутить цель, не нужно заниматься необычайной, изменяющей мир, преображающей жизнь работой. Как пишет Деймон в «Пути к цели»: «Цель может быть благородной, не будучи «героической» или требующей смелых, опасных для жизни приключений. Благородная цель может означать это, и наши книги по истории полны драматических рассказов о мужественных поступках, которые действительно спасли ситуацию. Но благородные цели также могут быть найдены в повседневной ткани обычного существования».

Интересно отметить, что один из основных показателей успеха в рабочем мире – зарплата – кажется не очень значительным предиктором того, считает ли человек свою работу значимой. В отчете Gallup, опубликованном в «State of the American» за 2013 год, было установлено, что сотрудники с дипломом колледжа – сильным предиктором более высоких заработков – менее склонны считать, что они вовлечены в свою работу, чем те, у кого уровень образования ниже.

Одним из примечательных исключений, тщательно изучаемых Бундерсоном и Томпсоном и представленных общественности в 2009 году, являются сотрудники зоопарков: хотя более 80 % сотрудников зоопарков, которых опрашивали Бундерсон и Томпсон, имели высшее образование, их средний годовой доход составлял менее 25 000 долларов США. Их типичное описание работы включало очистку клеток, уборку отходов жизнедеятельности животных за день, в объемах больших, чем большинство людей убирают за всю жизнь, и работа в праздники и выходные. Но какой бы трудной часто ни была их работа, в Соединенных Штатах всегда было трудно (и так до сих пор) устроиться сотрудником в зоопарк, хотя зоопарков довольно много.

Тем не менее Бундерсон и Томпсон обнаружили, что многие работники были волонтерами в течение многих лет, пока ждали, когда будет открыта платная должность. Многие сотрудники зоопарков были привержены миссии по сохранению животных, но это было лишь частью объяснения их вдохновения: почти все они высказали мысль о том, что родились, чтобы выполнять эту работу. Они были идеальными сотрудниками, как их оценила Карин Стефанишин в выступлении 2011 года, говоря о сотрудниках, которые сделали бы любой бизнес ярким, успешным и ценным. «Нам не нужны люди, которые могут выполнять эту работу, – сказала она. – Нам нужны люди, которые не могут не выполнять эту работу». Или, как писал один из учеников Тала, Эббон Картер: «Вместо того чтобы сосредоточиться на том, с чем мы можем жить, мы должны думать о том, без чего мы жить не можем».

Деймон предлагает четкое определение цели: «Стабильное и обобщенное намерение совершить то, что одновременно имеет значение для меня и в равной степени для мира вне меня». Он также делает важное различие между предназначением и целями (хотя мы рассматриваем цели как важные инструменты для выполнения своего предназначения, как мы вскоре объясним). Предназначение, по словам Деймона, предполагает (а) долгосрочное обязательство и (б) значение или ценность за пределами себя.

Дуглас Конант, бывший генеральный директор Campbell’s, освещает эти два аспекта в «The Power of Idealistic-Realism», статье, которая была опубликована в Harvard Business Review в 2012-м:

«Идеалистическое видение – это то, что мотивирует всех нас. Мы хотим осознавать, что работаем над чем-то достойным, чем-то благородным. Эта простая истина применима к каждому человеку в вашей организации, от администраторов до топ-менеджеров. Это настоящая работа истинного лидера – предложить видение, которое вдохновляет и мотивирует. Но как бы трудно ни было этого добиться, этого недостаточно. Люди также должны знать, что вы сами как лидер находитесь в контакте с реальностью, что вы готовы засучить рукава и заняться тяжелой работой, которую надо сделать».

Другими словами, помимо наличия значимого идеала, лидер должен продемонстрировать реальную приверженность этому идеалу. Президент Джон Ф. Кеннеди представил одно из самых вдохновляющих выступлений двадцатого века 12 сентября 1962 года в Университете Райса в Хьюстоне, штат Техас, в новом Центре пилотируемых космических аппаратов НАСА. В тот день Кеннеди объявил о своем намерении мобилизовать ресурсы космической программы США для высадки людей на Луне в течение десятилетия. Это был удивительный пример того, что сегодня называется долгосрочной целью. Самое большое, чего НАСА достигло на тот момент, заключалось в том, что астронавт Скотт Карпентер трижды облетел Землю. Но Кеннеди связал цель с более высоким предназначением – с несколькими более высокими целями, на самом деле: «Мы решили отправиться на Луну в этом десятилетии и сделать другие вещи не потому, что это легко, а потому, что это трудно, потому что эта цель будет служить для организации и измерения лучших наших энергий и навыков… Рост науки и образования будет обогащаться новыми знаниями о нашей вселенной и окружающей среде, новыми методами обучения, картографирования и наблюдения, новыми инструментами и компьютерами для промышленности, медицины, дома, а также школы».

Кеннеди также призвал и вдохновил собравшихся ученых и инженеров взять на себя эту миссию. «Мы должны быть смелыми, – сказал он. – Но это будет сделано. И это будет сделано до конца этого десятилетия».

Хотя Кеннеди не дожил до этого, космическая программа НАСА – преодолев неслыханные проблемы и неудачи, многие из которых были трагическими, как и его собственное убийство в 1963 году, – выполнила его смело заявленную цель, когда миссия «Аполлон-11» высадила на Луне 20 июля 1969 года Нила Армстронга и Базза Олдрина. И почти через полвека, как он и предсказывал, американцы и другие люди по всему миру – в своих школах, больницах, частном бизнесе и домах – продолжают пользоваться плодами этой исторической вспышки в области технологического исследования.

Смысл в том, что мы ощущаем связь с деятельностью, если воспринимаем ее как лично значимую и соответствующую нашим идеалам. Приверженность – это мотивация или энергия, которую мы привносим в деятельность, и, следовательно, то, насколько мы можем упорствовать в том, что делаем. В своей книге, где основное внимание уделялось тому, как молодые люди выбирают направление своей жизни, Деймон разделил людей на четыре категории: невовлеченные, мечтатели, дилетанты и целеустремленные. Мы адаптировали идею Деймона к простой матрице (рисунок 8.1), которая применяется к взрослым профессионалам, работающим в организациях.

Рис. 8.1. Жизнь с целью

Вы уже знаете, что место, в котором вы меньше всего хотите быть в любой из наших матриц, находится внизу слева. Здесь вы дрейфуете, делаете то, что не имеет для вас значения и по отношению к чему вы не чувствуете никаких обязательств. Когда Тал учился в школе, он рассматривал карьеру профессионального сквош-игрока и совершенно не интересовался своим вычислительным классом. В классе он бесцельно дрейфовал.

В категории, описанной в левом верхнем углу, человек испытывает сильное чувство заинтересованности в значимом деле или деятельности, но у него мало или нет личной приверженности к этому. Для Тала личным примером является инвайронментализм. Его глубоко заботит будущее планеты, и он знает, как важно что-то делать в этом направлении, но он мало что делает, кроме как сдает в переработку бутылки и бумагу, а иногда страстно спорит о необходимости заботиться об окружающей среде.

В начале своей карьеры Ангус часто оказывался в категории, описанной в нижней правой части матрицы. Чтобы заработать репутацию командного игрока, он брал на себя проекты клиентов, которые были вне его интересов. Однако, как только он начинал эти проекты, он обнаруживал, что у него нет глубокой связи с ними. Работа была трудной, но совсем не связанной с самореализацией – она была просто рутиной.

Сегодня в своей работе по развитию лидерства, помогая людям стать более счастливыми, более вовлеченными и более успешными, Ангус находится в категории, зафиксированной в правом верхнем углу, где пересекаются такие состояния, как значимость и приверженность. Это не всегда легко – и связано с множеством трудностей и проблем, – но он редко чувствует, что это рутина или что он плывет по течению.

Истина заключается в том, что разнообразие рабочего опыта и быстрые темпы изменений в сегодняшнем дезагрегированном мире в какой-то момент поставят нас в каждый из этих четырех квадрантов. У всех нас есть неприятные дела или задачи, которые нужно сделать и которые мы выполним, хотя и без души, не испытывая к ним большой приверженности. У всех нас есть мечты, для выполнения которых мы мало что делаем. Мы не можем прожить каждый момент бодрствования погруженными в великолепие значимости и приверженности. Но мы можем активно перемещать большую часть нашей жизни в эту верхнюю правую активную точку – мы называем ее зоной целеустремленной жизни, – где мы гораздо чаще соединяемся с идеалами, которые дают нам глубокое чувство смысла и где мы готовы и способны посвятить себя реализации этих идеалов.

Для определения цели необходимы два фактора, сформулированные Дэймоном, – долгосрочная приверженность и смысл или идеал за пределами себя. Но давайте посмотрим правде в глаза: ориентиры не очень практичны. Долгосрочная приверженность сложна и во многих случаях неустойчива. И идеал, который больше вас самих, – как приверженность Роддик таким идеалам, как справедливость и самооценка, – абстракция, которую трудно ухватить.

Мы обсудили вопрос о том, как наша работа может стать мощным инструментом для наполнения ее смыслом. Существуют и другие практические инструменты, которые мы можем использовать для более целенаправленной жизни. Например, те самые характеристики, которые делают цели менее, так сказать, амбициозными, чем идеалы, – цели нацелены на краткосрочные и конкретные специфические результаты – делают их полезными для соответствия бо́льшим целям. Например, прекращение тестирования на животных во всех продуктовых линиях Body Shop была целью, которой компания добилась в 1993 году, а через три года The Body Shop собрало 4 миллиона подписей под петицией о запрете тестирования косметических препаратов на животных во всем Европейском союзе. Запрет ЕС вступил в силу в 2004 году.

Точно так же цель Кеннеди – высадить человека на Луну к концу десятилетия – обеспечила глубокое чувство своего предназначения сотрудникам НАСА и многим другим.

Но цели, которые мы ставим, не должны быть столь экстраординарными, как у Роддик или Кеннеди. Несмотря на то что невозможно прожить каждое мгновение, выполняя свое главное предназначение, можно ставить и преследовать более краткосрочные цели, которые будут наполнять наши повседневные действия значимостью и ощущением приверженности.

Однако самая большая проблема в разработке целей заключается именно в том, что при их установке мы часто ошибочно определяем наше более важное предназначение. В главе 3 мы обсудили исследование Дэном Гилбертом профессоров, которые получили возможность работать в этой должности. Достижение этой цели просто создало недолговечный всплеск счастья. Другие исследования показывают, что достижение аналогичных самосфокусированных целей – получение бонуса или повышения, победа в конкурсе продаж или продвижение по службе, – скорее всего, тоже вас разочаруют.

Тогда каков же ответ? Как мы можем последовательно вводить чувство цели в нашу жизнь? Изменяя ожидания, мы формулируем наши цели. Вместо того чтобы воспринимать их как цели, ожидая их достижения, что сделает нас счастливыми, мы должны рассматривать их как средства (признавая, что мы будем счастливы в их достижении, если они согласуются с нашими идеалами). Это немного парадоксально, мы признаем: цель – это средство, а опыт – это конец. Хорошо продуманные цели дают нам дорожную карту, которая помогает наслаждаться настоящим и тем путешествием, которое мы предпринимаем для их достижения. Они помогают нам сосредоточить наши усилия на том, что мы находим наиболее значимым, и они подпитывают нас, чтобы максимально использовать возможности, которые нам встречаются на этом пути. Конечно, приятно достичь пункта назначения, но основным генератором счастья является путешествие, которое составляет путь к этому месту назначения. Автор книги «Handbook of Positive Psychology» психолог Дэвид Уотсон утверждает: «Именно процесс стремления к достижению целей, а не достижение цели как таковое имеет решающее значение для счастья». И как писал Тал в своей книге «Научиться быть счастливым»: «Счастье не в том, чтобы подняться на вершину горы, и не в том, чтобы беспрепятственно подниматься в горы; счастье – это опыт подъема к вершине».

• Определите вещи, которые вы делаете на работе и дома, наполняющие вас чувством как значимости, так и приверженности.

• Постарайтесь найти способы тратить больше времени на эти целенаправленные действия – больше времени на выполнение и меньше времени на мечты о выполнении или дрейфа в бессмысленную деятельность.

• Если вы обнаружите, что неизбежно должны выполнять работу, которая не имеет для вас значения, – попробуйте переосмыслить эту работу таким образом, чтобы она соединилась с большей и более значимой целью. Вспомните подход Блэкберн к просмотру электронной почты не как к тяжелой работе, а как к инструменту для развития потенциала других.

• Напишите историю о том, как вы уже достигли и достигнете важных личных и связанных с работой целей. Избегайте фантазирования: спроектируйте каждую из этих целей как шаг к осуществлению вашего большего смысла цели.

Когда команда Вржезниевской и Даттон приступила к опросам больничных уборщиц, они узнавали об их работе, слушая рассказы. Возможно, не подозревая об этом, уборщицы излагали повествования, в которых они сами были главными героями, – о своих испытаниях и победах в больнице. Повествование, одна из старейших форм человеческого искусства, является одним из самых мощных способов установить связь с большим миром. Как дети, мы накапливаем знания, навыки и моральные установки через рассказы, и, по мере того как мы взрослеем, истории помогают нам понять культуру, к которой мы принадлежим, осмыслить мир и осознать предназначение нашей собственной жизни. Наш мозг помогает соединить изолированные эпизоды, в которых мы участвуем в разное время, и связать их в повествование, которое объясняет, кто мы и что мы делаем на этой Земле. Дрю Гилпан Фауст, известный американский историк и президент Гарвардского университета, выразил это так: «Мы создаем себя из тех историй, которые мы рассказываем о своей жизни, историй, которые налагают цель и смысл на опыт, который часто кажется случайным и прерывистым. Когда мы анализируем наше собственное прошлое в попытке объяснить себя себе, мы обнаруживаем или изобретаем непротиворечивые мотивы, характерные закономерности, фундаментальные ценности, чувство собственного достоинства».

Исследование, проведенное Вржезниевской и Даттон, как и многие другие, подтверждает, что рассказывание историй является убедительным способом связать собственную и своих коллег деятельность с предназначением в работе. Будучи 22-летним аспирантом в Мичиганском университете, нынешний профессор управления Wharton Адам Грант предложил провести исследование среди студентов, работающих операторами в университетском call-центре по сбору средств.

Оператор на телефоне – одно из наименее гламурных названий должности, которое только можно себе вообразить. Это монотонная и часто эмоционально напряженная работа, поскольку приходится сталкиваться с ежедневными оскорблениями от обзваниваемых. Текучесть кадров среди операторов составляла 93 %. Их менеджер прилагал все усилия, включая конкурсы и денежные призы, но без каких-либо успехов. Грант попробовал нечто другое: он пригласил недавнего выпускника, который учился в университете по стипендии, финансируемой такими «телефонными» взносами, чтобы тот встретился со студентами-операторами. Выпускник рассказал свою историю о том, как стипендия изменила ход его жизни и как он благодарен за их усилия по оказанию помощи.

Даже Грант был удивлен результатами: через месяц после визита выпускника рабочее время студентов-операторов на телефоне, ходатайствующих о пожертвованиях, увеличилось на 142 %, а доход увеличился на 171 %. В целом к моменту следующего исследования доходы выросли более чем на 400 %. Очевидно, есть и психологические, и финансовые выгоды от значимых историй, которые придают ценность работе, которую мы делаем.

В последние десятилетия истории проникли в мир корпоративного стратегического планирования. В 1990-х годах компания 3M, хотя и имела сильную культуру повествования в области разработки продуктов, продаж и маркетинга, разработала стратегические планы, в которых традиционно фигурировали людские ресурсы и целевые показатели: увеличение доли рынка на 25 %; увеличение прибыли на 30 %. Один из менеджеров 3М решил изменить подход, превратив целевые пункты в рассказы, а весь план объединить в связаное повествование. Это был успешный подход, который переняли и другие компании.

В 1998 году группа руководителей 3M рассказала об этих новациях в Harvard Business Review: «Если язык, который мы используем для написания отчетов о стратегическом планировании, – это только вопрос презентации, способ упаковки идей и предложения их другим, то неважно, как мы их написали. Но писать – означает думать. Формальные цели-мишени позволяют нам пропустить шаг мышления, обманывая себя, будто мы планировали, когда на самом деле мы всего лишь перечисляли некоторые хорошие вещи, которые надо сделать».

Точно так же истории могут быть полезны для каждого человека при формулировании значимых целей на будущее. Многие системы управления эффективностью и учебные программы включают маркированные списки целей и планов, но те часто бывают сухими, с невдохновляющими результатами. Напротив, история может связать определенные изменения, которые вы планируете сделать прямо сейчас или в ближайшем будущем, с более долгосрочными целями, которые вы определили для себя. Мы настоятельно рекомендуем придумывать истории, в которых вы являетесь главным героем, ориентируясь на то, чтобы добраться от того места, где вы находитесь сегодня, к целенаправленному будущему.

Но мы не поощряем фантазирование. Получавший награды сценарист Роберт Макки однажды написал для Harvard Business Review: «Вы решительно не хотите рассказывать историю от начала до конца, описывая, как результаты соответствуют ожиданиям. Это скучно и банально. Вместо этого вы хотите продемонстрировать борьбу между ожиданием и реальностью во всей ее неприглядности». Фильм «Жизнь прекрасна» не был бы таким замечательным, если бы Джордж Бейли перескакивал от одного триумфа к другому. Когда вы пишете свою историю, вам нужно предвидеть и описать потенциальные проблемы, с которыми вы столкнетесь, и способы их преодоления. Включив в нее борьбу и препятствия, вы напишете и в конечном счете проживете свою трудовую жизнь как приключение.

В интервью 2013 года Джейн Даттон указала и на потенциальную обратную сторону установки, что сотрудники сами способны формировать ощущение предназначения на работе. «Это способствует тому, что организации заставляют людей трудиться на своих условиях, – подчеркнула она. – По принципу: «Я дам вам дерьмовую работу, а уж вам решать, как сделать из нее что-то хорошее».

Хороший руководитель гарантирует, что подобной формы эксплуатации не происходит, становясь соавтором истории, которую он и его сотрудники хотят написать для себя. Джим Кузес и Барри Познер отмечают в своей книге «Вызов бросают лидеры»: «Динамизм лидера исходит не от особых полномочий. Его природа происходит из сильной веры в предназначение и готовности подтвердить это убеждение». Бывший генеральный директор General Electric Джек Уэлч, главный исполнительный директор журнала Fortune – ведущего делового издания в XX веке, добавляет: «Прежняя идея начальника, который стал боссом, потому что знал на один факт больше, чем человек, работающий на него, – для вчерашних менеджеров. Завтрашний руководитель ведет за собой благодаря своему масштабному видению, общему набору ценностей, общей цели».

Мы сформулировали четыре важных принципа, которыми следует руководствоваться лидерам, желающим сплотить команду или организацию, чтобы создать общее видение:

1. Лидер должен помочь другим увидеть связь между своей работой и большей целью. Один из вопросов Q12 от Gallup таков: «Дает ли миссия/цель вашей компании вам почувствовать, что ваша работа важна?» Как подтверждают исследования Вржезниевской и Даттон, люди счастливы, когда чувствуют, что они работают над чем-то ценным: наличие более высокой цели имеет решающее значение для ощущения благополучия, вовлеченности и лояльности на рабочем месте. И, как доказывает работа Адама Гранта, лидеры, которые объединяют сотрудников вокруг общего видения и более высокой цели, способны увеличивать – часто принципиально – производительность команды или организации.

2. Для того чтобы вдохновлять других на действия, нужно обеспечить правильный вызов. В книге «Построенные навечно» Джим Коллинз и Джерри Поррас отмечают, что дальновидные компании ставят перед собой «большие, прочные и надежные» цели. Цель президента Кеннеди высадить человека на Луне является самой большой и дерзкой целью из когда-либо достигнутых. Для компаний все-таки важно, чтобы долгосрочные цели были достижимы в обозримой перспективе, – если они слишком далеки для персонала, то будут контрпродуктивными.

Вероятно, самый эффективный способ добиться смелой цели – разбить ее на более мелкие цели – подход, подтвержденный исследованиями Эллен Лангер. «Люди могут себе представить, что они предпринимают конкретные шаги, – пишет она, – в то время как большие высоты кажутся совершенно запретными».

3. Цель или видение должны сообщаться с окружающим позитивным образом. Мы часто приводим контрастные примеры подхода двух американских лидеров – президентов Джимми Картера и Рональда Рейгана. Многие считают, что Картер был одним из самых умных президентов США в двадцатом веке и был избран на свой пост в один из самых бурных периодов истории Америки того столетия. После инаугурации в 1977 году он помог одержать несколько важных внешнеполитических побед, в том числе заключил исторические соглашения в Кэмп-Дэвиде и Соглашение о стратегическом ограничении вооружений-2 с Советским Союзом. Но сегодня Картера лучше всего помнят по выступлению 15 июля 1979 года под названием «Кризис доверия». Смысл выступления, по-видимому, состоял в том, чтобы сплотить американцев для выхода из энергетического кризиса, спровоцированного недавней иранской революцией, но тон речи был зловещим и оскорбляющим. «Слишком многие из нас, – сказал Картер, – склонны обожествлять потакание своим слабостям и потребление. Человеческая идентичность больше определяется не тем, что человек делает, а тем, чем он владеет». Неудивительно, что никто не озаботился «некомфортной речью» президента Картера. Никто не был вдохновлен обозначенной целью, которую трудно было вычленить в потоке негативных суждений о людях, слушавших его.

После речи, акцентированной на недостатках, Картер потерял шанс на переизбрание, уступив Рональду Рейгану, чье видение Америки было явно более оптимистичным. Рейган сосредоточился на провозглашении величия американского народа, и в те времена, когда все было не слишком хорошо, он вдохновлял людей надеждой. Он также был великим рассказчиком, способным повлиять на других и разоружить критиков анекдотом или своевременной шуткой. Его было трудно не любить, даже если вы не были согласны с ним. Рейган, в отличие от Картера, был переизбран на второй срок в 1984 году.

4. Эффективность коммуникации заключается в том, чтобы подтверждать слова делами. Как однажды сказал Ганди: «Пусть произойдут те изменения, которые вы хотите видеть в мире». Слов недостаточно, независимо от того, насколько они позитивны или насколько трогательна история. Если слова не сопровождаются действием, они будут только вызывать цинизм.

Действия говорят громче, чем слова, – это трюизм, клише. Но по какой-то причине эта очевидная истина по-прежнему слишком часто игнорируется. В своем эссе 1875 года «Социальные цели» Ральф Уолдо Эмерсон писал: «То, что вы ставите перед собой, гремит так, что я не могу расслышать, что вы говорите об обратном».

Лидеры видения – это, прежде всего, ролевые модели. Они демонстрируют свое видение, свое стремление к цели, большей, чем они сами, каждый день – не только через то, что они говорят, но и через то, кто они и что они делают.

• Создание культуры вне бизнеса. Как указывает Дуглас Конант, люди воспринимают заявления о видении и ценностях, если те связывают их с чем-то благородным и последовательным. Разумеется, формулирование такого видения начинается на вершине иерархии компании, но руководители команд несут ответственность за то, чтобы сделать это видение важной частью запланированной работы: списки задач, определение эффективности и области действия проекта должны сопровождаться отсылками к более широким целям. Как руководитель группы вы должны моделировать этот фокус, это ваш личный вклад в коллективную задачу компании.

При наборе новых сотрудников выбирайте людей, которые ищут это чувство цели в своей работе, задавая, например, такие прямые вопросы: «Вещи какого рода придают смысл вашей работе? Что действительно важно для вас в работе, которую мы делаем?» При ориентации новых коллег свяжите это чувство того, что они считают значимым, с более широкой целью команды и организации. Недавно сформированные команды должны совместно разрабатывать свои собственные установки о видении и ценностях в соответствии с целями компании. Договоры на трудоустройство и отчеты о работе должны увязывать индивидуальные чувства цели и результаты.

В дополнение к тому, что большинство компаний реализуют различные социальные программы в сообществе, команда может объединиться вокруг своей собственной инициативы или корпоративной социальной программы, такой как благотворительная работа или общественная деятельность. По возможности в деятельности, направленной вовне, командам следует выбирать направление, которое связано с миссией и ценностями компании. Например, представители фармацевтической фирмы могут добровольно работать в больнице или финансово поддерживать ее.

• Переосмысление работы для максимизации ее значимости. Переосмысление может принимать различные формы. Помните о сотрудниках больницы из исследования Вржезниевской и Даттон – те, кто сосредоточился исключительно на своих служебных обязанностях, с меньшей вероятностью обнаружили много смысла в своей работе. Члены команды могут выявить действия или задачи, которые они находят бессмысленными (например, отвечать на электронные письма), а затем проанализировать: есть ли в этой рутине что-нибудь, что им нравится? Есть ли что-нибудь в этом, что соответствует их высокой цели в жизни? Подразумевает ли эта работа использование каких-либо конкретных сильных личных качеств? Позволяет ли совместная работа над этими задачами рассматривать их в более выгодном свете или более четко связывать с видением организации? Меняет ли что-то анализ этих задач таким образом?

Вспомните три способа переосмысления работы, представленные в этой главе: (1) изменение выполняемых задач, (2) изменение отношений на рабочем месте и (3) когнитивное переосмысление для изменения способа восприятия работы.

Поработайте с коллегами, чтобы узнать, какой вариант лучше всего подходит им.

Руководители групп также могут организовывать семинары по жизненным целям, как рабочим, так и личным. Разговоры о карьере должны быть увязаны с пониманием более широкого смысла и цели, а инициативы в области развития должны быть сосредоточены за пределами непосредственного описания работы.

• Разработка соответствующих целей. Чтобы цели работы были средством достижения чувства более широкого предназначения и радости, они должны быть тщательно разработаны и сформулированы. Как лидер команды, вы должны моделировать их, в том числе поделившись своими целями на год и их мотивацией. Убедитесь, что изложение каждой задачи сосредоточено не только на цифрах и других экономических показателях, но апеллирует к более высоким целям. Важен также стиль изложения. Члены команды должны поощряться к установлению целей не только в трудовой, но и в личной жизни.

• Рассказывание правильных историй. Команды должны составлять собственные истории, рассказывающие, почему они делают то, что делают, и почему это важно. Истории должны быть убедительными. Когда вы рассказываете эти истории другим, убедитесь, что они близки аудитории (например, акционерам, оптовикам или розничным клиентам), – это повышает результативность и эффективность.