Мы рассмотрели пять множителей эффективности – это развитие наших сильных качеств, здоровье, вовлеченность, позитивные взаимоотношения и целенаправленность (SHARP). Также мы ознакомились с выводами некоторых исследований, подтверждающих, во-первых, ценность для каждого продуктивной и счастливой жизни и, во-вторых, тот факт, что затраты для людей и организаций возрастают, когда эти атрибуты остаются неразвитыми.

Вы, наверное, обратили внимание, что мы не являемся пионерами, открывшими и исследовавшими пять элементов структуры SHARP. Блестящие бизнес-лидеры, психологи и исследователи, на которых мы ссылались в предыдущих главах, много писали об их важности и о том, как их развивать.

Возможно, вы также заметили, что до сих пор мы обсуждали эти компоненты в дискретной последовательности, используя наш акроним SHARP, чтобы связать их все вместе. Это обычная тактика; западные исследователи склонны анализировать сложные идеи, «оцепляя фрагменты территории» и глубоко погружаясь в особенности и специфику. Ценность изучения этих идей в целостном виде весьма значительна, но, как мы уже отмечали, в дезагрегированном мире также существует цена, которую приходится платить за их «сохранение в отдельных коробках». Но если мы рассортируем эти концепции и только, мы упустим возможность системно мыслить, соединять разные идеи и дисциплины и максимизировать результаты.

Хорошая новость заключается в том, что, даже если вы хотите обнулить один из компонентов SHARP и развивать его изолированно, это окажется невозможным. В сложной системе, которая включает вас, вашу работу, семью, друзей и коллег, вы обнаружите, что пренебрежение каким-либо из этих компонентов может оказать глубокое влияние на развитие других.

Следующим шагом в становлении лидером 10X является возможность интегрировать идеи и навыки, которые мы внесли в структуру SHARP, и применять их на благо процветания как внутри рабочей среды, так и за ее пределами.

В конце 1990-х годов в IТ-сообществе появился термин для описания крупномасштабного явления, которое иногда происходит в сильно взаимосвязанных системах: каскадный отказ. Этот термин является относительно новым, но само явление – сбой одного компонента, который вызывает сбой других компонентов, что провоцирует дополнительные сбои и в конечном итоге приводит к тому, что вся система выходит из строя, – нет. Термин часто используется в отношении электрических сетей: в 1996 году, например, одна линия электропередач в штате Орегон сломалась и перенаправила повышенные нагрузки на другие линии, что также привело к поломкам, а в конечном итоге – к отключению электроэнергии для миллионов клиентов на большей части запада Соединенных Штатов и Канады.

Мы не часто сталкиваемся с каскадными неудачами в наших направлениях работы, но когда это происходит, они весьма ощутимы. Донал Скехан (см. главу 5), знаменитый шеф-повар, работал невероятно много, ел ужасную еду и спал очень мало, пока его удивительное здоровье наконец не рухнуло и не высадило его на вьетнамскую больничную койку: и он не мог проявить свои сильные стороны, умение решать задачи, отличные от выздоровления, развивать отношения с кем-либо за пределами больничной палаты или преследовать цель, более высокую, чем его сиюминутные потребности. Его работа и его жизнь внезапно остановились.

Большинство неудач, с которыми мы сталкиваемся, – более тонкие примеры снижения внимания или пренебрежения одним компонентом SHARP, что неблагоприятно влияет на другие. Если вы потратите все свое время на развитие сильных сторон, скорее всего, вы почувствуете себя более мотивированным и улучшите свою работу в краткосрочной перспективе. Но если вы не подключены к коллегам по работе или не чувствуете цели, вы, вероятно, ощутите, что вы в одиночку продираетесь к решению задач в отсутствие поддержки, возникающей в ходе совместной работы, или возможностей, которые открываются при воодушевленности главными приоритетами. Если вы сосредоточитесь исключительно на том, чтобы стать более здоровым, у вас появится больше энергии, но без цели, к которой нужно направлять эту энергию, вам будет трудно поддерживать форму. Вы можете отстраниться от своей работы, но поскольку вы не будете настроены на результат так, как другие члены команды, ваши отношения могут пострадать. Понятно, что эти пять компонентов могут, атрофируясь, утащить друг друга вниз вместе с вашим благополучием и вашей карьерой.

Но ваше благополучие или ваша карьера пострадают в любом случае, если вы будете культивировать некоторые из этих множителей производительности и игнорировать другие. Можно весьма преуспеть, поддерживая хорошие рабочие отношения, проявляя свои сильные стороны, оставаясь здоровым и поглощенным работой, которая управляется мощным чувством цели. Такие люди существуют, и они часто представляют собой образец звездных исполнителей, которые просто не считают, что взаимная поддержка или хорошие рабочие отношения необходимы для успеха. Джек Уэлч, например, уволил таких звездных исполнителей – независимо от того, насколько впечатляющими были их индивидуальные результаты, он просто не хотел иметь рядом людей, которые не заботились о других людях. В слайд-шоу, рассказывающем об уникальной культуре компании, Netflix прямо заявляет, что, в отличие от компаний, лояльных к блестящим индивидуалистам, они предпочитают не нанимать таких людей. Их стоимость для эффективной командной работы слишком высока.

Когда мы решили определить, что делает человека лидером 10X, мы не стали просто наблюдать за эффективными лидерами и фиксировать их индивидуальные черты одну за другой, чтобы втиснуть в какую-то безумно недостижимую формулу. Это ключевой момент: мы выбрали метод анализа компонентов SHARP не потому, что они составляют забавный акроним, а потому, что они обобщают качества, которые мы часто обнаруживали у эффективных лидеров, использующих эти черты в совокупности для достижения впечатляющих результатов – для достижения, другими словами, каскадного успеха. Что происходит, когда все пять множителей производительности работают вместе.

Мы поначалу не хотели использовать этот акроним, потому что из всех модных словечек он является одним из самых неточно используемых. Но все-таки подпитывающие друг друга компоненты SHARP действительно являют собой образец синергии – взаимодействия элементов, которые, объединившись, генерируют мощный эффект, превышающий сумму их отдельных эффектов. Модель SHARP это отлично описывает.

Один из самых потрясающих руководителей – это Билл Джордж, профессор Гарварда и бывший генеральный директор Medtronic, которого мы представили в главе 7. В период руководства Джорджа компанией Medtronic, с 1991 по 2001 год, ее рыночная стоимость выросла с 1 млрд до 60 млрд долларов. С тех пор он считается одним из ведущих авторитетов в области лидерства в бизнесе, наставником и автором бестселлеров, таких как «Authentic Leadership» и «Уроки выдающихся лидеров. Как развить и укрепить лидерские качества».

Джордж большую часть своего успеха связывает с еженедельными встречами, которые он проводит в течение десятилетий с группой близких друзей вне работы. Во время этих утренних бесед по средам Джордж и его друзья рассказывают о недавних личных событиях, делясь как триумфами, так и разочарованиями. Эта группа, по его словам, помогла ему осознать, что он больше, чем бизнес-исполнитель, она помогла ему прояснить свои мысли и ценности, а также помогала принимать важные решения, связанные с работой, даже если конкретный разговор был не о делах. «Прочные отношения, – пишет он, – строятся на привязанности и общей цели совместной работы. Каждый человек имеет историю жизни и хочет поделиться ею с вами, если вы открыты для слушания истории и готовы в ответ поделиться своей. Именно в наших рассказах о жизни мы развиваем доверие и близость с нашими коллегами».

В своем блоге Джордж пишет, что эта команда поддержки помогала ему в самые трудные периоды жизни, включая время, когда его жене Пенни был поставлен диагноз рак молочной железы, и трудные месяцы, когда она проходила лечение. Он доверил Пенни, психологу, чья работа сосредоточена на комплексном здоровье и исцелении, помощь в развитии своих собственных идей о внимательности и благополучии. «Прогрессивные компании осознают важность здоровья своих сотрудников для повышения их продуктивности и устойчивости и поощряют здоровый образ жизни», – сказал он в марте 2016 года в интервью Huffington Post.

Пенни привела Билла на его первый сеанс трансцендентальной медитации в 1975 году, и сегодня он является одним из самых известных сторонников осознанности на рабочем месте. Поначалу он тайно занимался медитацией за закрытой дверью офиса, но теперь он медитирует по 20 минут два раза в день с открытой дверью. Медитация «была самой лучшей вещью, которая когда-либо случалась со мной, с точки зрения сохранения осознанности», сказал он ABC News в феврале 2015 года.

«Чтобы быть успешным лидером, вы должны быть искренними, сбалансированными, и вам нужно быть внимательными». В своем курсе лидерства в Гарварде он требует, чтобы ученики практиковали размышления либо посредством медитации, либо путем ответа на интроспективные вопросы в журнале.

В статье, опубликованной в 2012 году в журнале Harvard Business Review, Джордж объяснил, как осознанная поглощенность помогает как укреплять отношения, так и создавать мощное чувство общей цели. «Стремление к разумному лидерству поможет вам достичь ясности в отношении того, что важно для вас, и обеспечит более глубокое понимание окружающего вас мира, – писал он. – Внимательность поможет вам избавиться от мелочей и ненужных забот о несущественных вещах, взрастить страсть к вашей работе и уважение к работе других, развить способность расширять возможности людей в вашей организации».

Потребовались годы – десятилетия, – чтобы Билл Джордж смог прийти к таким выводам. Он начал свою карьеру в корпоративной культуре, где лидерство определялось силой и запугиванием. Со временем он увидел, что такой подход порождает страх не только у подчиненных, но также деформирует самих лидеров, заставляя их быть неискренними. «Будучи чувствительным, – писал он в 2015 году, – вы можете искренне связываться с другими. Открываясь, вы сохраняете власть, а не действуете на страхе быть разоблаченным и развенчанным».

Из всех лидеров недавней истории, которых мы изучали, вероятно, никто не был более уязвимым и чувствительным – и более мощным, – чем Кэтрин Грэм, издатель Washington Post на протяжении двух самых бурных десятилетий в американской истории. Сначала это была не та работа, которую она хотела. Характеризовавшая себя как «бесхарактерную жену» Филиппа Грэма, издателя Post с 1946 года, она неохотно приняла бразды правления Post и его дочернего журнала Newsweek после смерти Филиппа в 1963 году. Будучи владельцем контрольных пакетов акций корпорации, она чувствовала, что у нее нет выбора.

Позднее Грэм признавалась в своей неготовности и неуверенности в изумительно откровенных мемуарах, получивших Пулитцеровскую премию, «Personal History». Дочь богатого руководителя с Уолл-стрит, она была воспитана, чтобы посвятить свою жизнь детям и организации званых ужинов. Когда она заняла пост в возрасте 47 лет, то ничего не знала о бизнесе. В своей книге она объяснила, как ее финансовый наставник Уоррен Баффетт научил ее читать балансовую ведомость: активы слева, долги справа. Баффет позже вспомнил эпизод, когда он посетил ее офис и увидел – через 10 лет после того, как она приняла газету, – на ее столе лист бумаги, на котором было написано «Активы слева, пассивы справа».

Поначалу болезненно застенчивая руководитель газеты, слишком смущенная, чтобы разговаривать с журналистами, Грэм, к своему удивлению, узнала, что у нее, как издателя Washington Post, было непоколебимое чувство нравственного долга. В те времена, когда многие американцы сомневались в целостности общественных институтов, Грэм решила, что ее газета расскажет о неприкрашенной истине. Она наняла лучших репортеров, которых смогла найти, и предложила им поделиться своим видением, отстаивать свою позицию, даже если они сталкивались с серьезной оппозицией. В 1971 году Грэм и исполнительный редактор Бен Брэдли прошли весь путь до Верховного суда США, бросили вызов главе Белого дома Никсону и опубликовали документы Пентагона. В следующем году, когда журналисты Боб Вудворд и Карл Бернштейн начали расследовать историю скандала с Уотергейтом, юристы и финансисты Грэм советовали ей не публиковать наиболее шокирующие откровения, потому что, предупреждали они, это могло привести к закрытию газеты. Но обязанность информировать общественность о преступлениях администрации Никсона намного перевешивала любые финансовые проблемы, решила Грэм, и этим решением завоевала непоколебимую преданность и восхищение своих сотрудников, а также сделала «Вашингтон пост» выдающейся журналистской отдушиной эпохи. Прибыль The Washington Post Company, пятой по величине издательской империи в Соединенных Штатах, с 1975 по 1985 год росла на 20 % ежегодно.

В некрологе Грэм, опубликованном 17 июля 2001 года в «Нью-Йорк Таймс», говорилось, что она «превратила «Вашингтон пост» из посредственной газеты в американский институт и в процессе этого сама превратилась из одинокой вдовы в издательскую легенду». Нас больше всего интересует в Грэм то, что она была лидером, ясно сформированным, а не врожденным. Оказавшись в сложном положении без опыта и очевидных навыков, она обнаружила свою наибольшую силу, использовала ее для определения благородной цели своей организации, а затем использовала эту цель для создания и укрепления искренних и позитивных отношений с лучшими людьми, которых она смогла найти для работы.

В 2004 году, когда Билл Джордж опубликовал статью «Путешествие к искренности», легко представить, будто он писал о Грэм: «Единственное необходимое качество, которое вам нужно, чтобы стать лидером, – это быть самим собой, искренним во всех отношениях. Лучшие лидеры автономны и очень независимы. Те, кто слишком чутко реагирует на желания других людей, скорее всего, будут подавлены конкурирующими интересами, слишком быстро отклонятся от своего курса или не станут принимать трудные решения, опасаясь осуждения. Мой совет людям, которых я наставляю, – просто быть собой».

Также легко представить, что Джордж писал о Хербе Келлехере, почти легендарном основателе и генеральном директоре Southwest Airlines, который вместе с Роллином Кингом и банкиром Джоном Паркером изложил свою бизнес-концепцию на коктейльной салфетке в ресторане San Antonio. В 1971 году, когда авиакомпания начала свою деятельность, индустрия была не более дружелюбной, чем сегодня, – многочисленные конкуренты, невероятно высокие накладные расходы и требования к капиталу, клиентская база, очень чувствительная к цене, и периоды бума-спада, которые часто бывали непредсказуемыми.

Но Келлехер и Кинг также увидели множество возможностей для улучшения в отрасли, которую почти повсеместно критиковали клиенты. Они решили создать свой собственный рынок на этом гиперконкурентном рынке и возить пассажиров на более короткие расстояния, часто в мелкие аэропорты, по более низкой цене, быстро и вовремя.

Как генеральный директор, Келлехер был самим воплощением этого подхода без излишеств. Он был смешливым, искренним и часто причудливым. История авиакомпании, написанная Кевином Фрейбергом и опубликованная в 1998 году, называлась «Nuts!», что отсылало к упаковкам арахиса, которые авиакомпания предлагала вместо дорогостоящих (и, как правило, ужасных) обедов. Келлехер также дал понять, что он ценит вклад – даже просто замечание – всех сотрудников компании, от младших руководителей до обработчиков багажа. Он часто просто ходил среди сотрудников и клиентов в терминалах Юго-Западного аэропорта, болтал и шутил. Его видели передававшим пончики пассажирам у ворот, помогавшим очистить салон после полета и разгружавшим багаж, чтобы помочь быстро подготовить самолет к обратному рейсу. До частичного отхода от дел в 2008 году он был идеалом руководителя-служителя.

Поскольку Келлехер никогда не ставил себя выше своих сотрудников, он избегал тех привилегий, которыми пользовались другие бизнес-лидеры. Келлехер, например, никогда не заказывал для себя или других руководителей Southwest Airlines корпоративный самолет; он либо летал с пассажирами, либо чартером – за свой счет – на самолете Southwest Airlines, доставлявшем обычных пассажиров.

Поскольку находиться среди сотрудников и делиться своим видением, очевидно, было частью его работы, которую он обожал и где был лучшим, Келлехер был полностью поглощен своей деятельностью, и его сотрудники, видя это, часто чувствовали то же самое. Они были друзьями, работавшими бок о бок с целью реализовать предназначение авиакомпании. В интервью, данном в 2013 году журналу Forbes, который назвал его лучшим исполнительным директором в Америке, Келлехер передал слова работника наземных служб: «Херб, я наконец понял. Вы делаете работу развлечением, а дом – работой».

С 1972 года Southwest Airlines ежегодно показывает прибыль. К началу XXI века ее рыночная стоимость превысила стоимость всех других крупных авиакомпаний США. Культура компании выделялась во всем – от самолетов, украшенных большими картинами, до бортпроводников, которые рассказывают анекдоты и поют, делая объявления в полете. Это та культура, в которой люди чувствуют себя легко, но свою работу воспринимают всерьез. Southwest имеет один из лучших показателей безопасности среди авиакомпаний США. С тех пор как авиакомпания начала работать под этим именем в 1971 году, случилась только одна катастрофа при приземлении. У авиакомпании самый низкий уровень жалоб в расчете на каждого пассажира, с тех пор как министерство транспорта начало отслеживать удовлетворенность клиентов в 1987 году.

Некоторым работникам Southwest настолько нравилось быть рядом с Келлехером, что они посвятили всю свою карьеру этой авиакомпании. Коллин Барретт несколько лет в 1960-х годах работала в качестве помощника Келлехера, когда он был юристом в Нью-Джерси. В 1978 году она вслед за ним пришла на работу в авиакомпанию и неуклонно поднималась по должностной лестнице, добравшись до позиции президента компании, в которой она проработала с 2001 по 2008 год. За несколько дней до того, как она ушла с поста президента, она выступила в Школе бизнеса Университета штата Пенсильвания Wharton и объяснила цель, которая заставила ее и многих людей усердно работать столько лет. В 1971 году, когда компания приступила к работе, только около 13 % американцев летали самолетами, и это были почти исключительно бизнес-поездки.

«Мы хотели дать Америке свободу летать, – сказала Барретт. – Мы помогли людям достичь своей мечты». Благодаря компании Southwest бабушки могли навещать своих внуков несколько раз в год, и Баррет часто получала обратную связь от таких людей: письма от разведенных родителей, которые благодарили их за то, что помогали им увидеть, как растут их дети, и электронные письма от людей, которые, открывая офисы, спрашивали, планирует ли компания Southwest обслуживать их город, потому что, не будучи уверенными, что смогут полагаться на компанию, они не стали бы открывать офис. Она получила несколько приглашений на свадьбу – от пар, которые жили в разных штатах и смогли сохранить свои отношения, иногда в течение многих лет, совершая частые рейсы самолетами компании. «Херб обычно ходил на все приемы и встречался со всеми женщинами, – рассказала Баррет, – а я покупала все свадебные подарки».

Эта цель – «демократизировать небеса», как выразилась Барретт, – больше, чем просто слова. Внимательно относясь ко всем сотрудникам компании Southwest, Келлехер доказал, что он действительно это имел в виду. Он был преисполнен решимости выполнить эту благородную и амбициозную цель.

Итак, каким образом Келлехер удостоверился, что оправился от неудач и сохранил энергию, необходимую для управления самой успешной авиакомпанией страны? Мы с удовольствием сообщаем вам, что это здоровая диета, регулярные физические упражнения и много сна. Да, в отличие от большинства старших менеджеров, которые большую часть времени проводят за своими офисными столами, он получал большую физическую нагрузку, двигаясь по офисам и терминалам, общаясь с клиентами и сотрудниками. При том что он был курильщиком – пока не бросил в 2010 году, потому стал часто задыхаться – с привычкой выкуривать пять пачек в день. Его часто фотографировали с сигаретой в одной руке и иногда – со стаканом виски в другой. Он был одним из тех редких людей, которые всегда очень энергичны на работе. «Для меня, – сказал он в интервью в 1999 году, – работать с этими людьми – все равно что походить на спа пару недель. Они восстанавливают и омолаживают меня, и они питают мою преданность Southwest».

Очевидное нарушение Келлехером ряда базовых положений SHARP, которую мы так аккуратно изложили для вас, делает важным аспект, который мы всегда подчеркиваем для участников программы лидерства 10Х: структура SHARP не является единой формулой для всех. Не каждая концепция, которую мы представили, будет резонировать одинаково со всеми. SHARP является ориентиром, а не рецептом, чтобы испытывать радость от руководства. Вы ничего не получите от нашей программы, если хотите стать кем-то другим. Как писал Джордж, «лидерство – это общая сумма того, кто вы есть».

Мы убеждены, потому что неоднократно это видели, что усилия, ориентированные согласно структуре SHARP, могут умножить вашу производительность, эффективность и благополучие. Мы также знаем, что изменения сложны. Знание того, что сделает вас счастливее и эффективнее, – это одно. Знания, как стать этим более счастливым и более эффективным человеком, – это более сложная задача.

Еще две цели остаются для нас как авторов этой книги, прежде чем мы выведем вас в разъединенный мир: продемонстрировать вам, что длительные изменения в поведении, хотя и сложны, в высшей степени возможны, и кратко изложить некоторые из инструментов, которые мы используем, чтобы помочь людям стать и остаться, более осознанно, тем, кем они являются.