Большинство из нас были бы счастливы выполнить за всю жизнь то, чего достиг Донал Скехан к тридцати годам. Несколько лет назад, будучи молодым вокалистом, чья группа записала пару хитов номер один в Ирландии, он начал использовать свою славу, чтобы построить карьеру, сосредоточенную на его главной страсти – приготовлении пищи. В 2007 году он основал собственный блог «Good Mood Food»; выступал в качестве приглашенного гостя на кулинарных телевизионных шоу; проводил онлайн мастер-классы приготовления пищи; и, наконец, в 2011 году запустил собственное еженедельное шоу «Kitchen Hero».

К 2015 году Донал опубликовал пять книг, запустил свой собственный YouTube-канал, который с тех пор вырос до более чем 500 000 подписчиков, и начал новое шоу для Food Network UK, «Follow Donal», которое началось с серии из четырех частей, где рассказывается об исследованиях Доналом культуры и кухни Вьетнама.

Все шло действительно очень хорошо, пока внезапно во Вьетнаме все не изменилось. «Я занимался работой своей мечты – презентациями на ТВ, – поведал Донал, – и отправлялся в удивительные места, делая эти супервещи. У нас был невероятный успех. Но я дошел до абсолютного выгорания. Мы все время работали. Я работал без выходных на протяжении полугода. Это было просто безумие. Я понимал, что чем-то должен пожертвовать».

Если вы видели Донала по телевизору или в интернете, вы знаете, что он необычайно телегеничен, он добродушный, энергичный и на него приятно смотреть. Но он уперся в стену. Ослабленный и вымотанный, он подхватил инфекцию, которая привела его во вьетнамскую больницу. «Это была всего лишь комбинация отсутствия сна и свободного времени», – сказал он. – Мне потребовалось около трех недель, чтобы справиться с этим, потому что из-за столь напряженной работы моя иммунная система вконец ослабла. Мне пришлось пропить два курса антибиотиков. Ваше тело должно быть в состоянии оправиться от чего-то столь же простого за кратчайшие сроки».

У Донала и его производственной команды было достаточно времени, чтобы во Вьетнаме принять необходимые меры. Время не было проблемой. Но именно там для всех открылось нечто важное: по-видимому, безграничная ранее энергия Донала достигла своего предела.

В своем бестселлере «Жизнь на полной мощности. Управление энергией – ключ к высокой эффективности, здоровью и счастью» (2003 г.) Джим Лоер и Тони Шварц представили провокационный аргумент: «Концепция управления временем, по словам многих гуру самопомощи и управления, устарела и бесполезна. Отныне ключом к высокой производительности служит управление энергией, а не временем.

Это имеет смысл: время – ограниченный ресурс. Им невозможно управлять.

В сутках всегда будет 24 часа, а в неделе – семь дней.

Во Вьетнаме Донал понял, что энергия – ограниченный ресурс. Но с помощью программы лидерства 10Х Potentialife Донал узнал, что ею можно… управлять! Лидер 10X способен увеличивать положительную энергию, регулируя две свои детерминанты: выгорание и восстановление.

Случай с Доналом, похоже, подтвердил традиционное мнение о стрессе: это главный враг здоровья и причина утомляемости. И мы не собираемся оспаривать это. Исследования Американской психологической ассоциации и Центра креативного лидерства показывают, что большинство американцев, как рядовых сотрудников, так и корпоративных лидеров, воспринимают работу как один из источников стресса.

Стресс может стать причиной несчастных случаев, ошибок, прогулов и увольнений. По оценкам Американского института стресса, ежегодно из-за напряженного состояния нервной системы промышленность США теряет более 300 миллиардов долларов. По данным Управления по охране здоровья и безопасности Соединенного Королевства, в 2015–2016 годах именно стресс стал основанием для оформления больничного у 45 % работников. В нескольких исследованиях подчеркивалось, что стресс является одним из основных факторов хронических заболеваний сердца и печени.

Усталость обходится экономике не менее дорого: исследование, опубликованное в Journal of Occupational and Environmental Medicine, сообщило, что около 38 % американских рабочих испытывали усталость – и что такие обходятся работодателям больше чем в 136 миллиардов долларов в год из-за нанесения ущерба продуктивному времени.

И стресс, и усталость обременительны как для самих сотрудников, так и для организаций в целом. Но мы предлагаем более тонкое объяснение того, как это происходит: стресс вызывает усталость и приводит к проблемам со здоровьем и экономическим потерям, когда он является хроническим и непреодолимым. В других случаях стресс может быть именно тем, что нужно человеку.

Возможно, вы заметили, что это идея прямо противоречит второму мифу, представленному в главе 3: Люди счастливы и продуктивны, когда они устраняют стресс из своей жизни. Мы пришли к такому выводу, основанному на растущем числе рецензируемых исследований. Но продолжают появляться и доказательства в поддержку концепции энтузиазма Ханса Селье – идеи о том, что короткие всплески стресса могут сделать вас сильнее, способнее и устойчивее. Так, в 2013 году исследовательская группа, возглавляемая учеными из Стэнфордского университета и Калифорнийского университета в Беркли, обнаружила, что стволовые клетки головного мозга лабораторных крыс, подвергнутых всплескам острого стресса, разрастаются в новые нервные клетки и что после созревания эти новые клетки улучшили умственную работоспособность. Один из соавторов исследования, доктор Даниэла Кауфер из Калифорнийского университета в Беркли, сказала в интервью: «Вы всегда думаете о стрессе как о чем-то плохом, однако это не всегда так. Некоторые стрессы идут на пользу, потому как способны повысить ваш уровень оптимальной бдительности, поведенческой и когнитивной эффективности».

Хотя многие исследования в деталях показали, как хронический стресс, длящийся недели и месяцы, может ослабить иммунную систему, другая исследовательская группа Стэнфорда, возглавляемая Фирдаусом Дхабхаром, в 2012 году сообщила, что подверженность лабораторных крыс мягкому стрессу вызвала массовую мобилизацию нескольких типов иммунных клеток в кровообращение, а не ослабление иммунного ответа организма.

Стэнфордский психолог Алия Дж. Крум изучает, как способы, которыми люди мыслят, – способы, которыми они воспринимают, организуют и интерпретируют информацию, – могут изменить их объективную реальность. Одной из областей ее внимания был стресс. Крум с соавторами, представляя в 2013 г. исследование «Переосмысление стресса», писала о своем намерении «задаться вопросом, может ли быть так, что фокус на деструктивности стресса – это «стресс от стресса» – мышление, которое, как это ни парадоксально, может быть, способствует его негативному воздействию. Наши исследования показывают, что улучшение реакции на стресс может быть связано с изменением мышления».

Эти результаты были подтверждены в изобилующих анекдотами исследованиях Лоера и Шварца, выполненных больше десяти лет назад, когда они изучили несколько успешных спортсменов и обобщили свои результаты для более широкого населения: «В лаборатории спорта, – писали они, – мы обнаружили, что настоящий враг высокой производительности – это не стресс, который, как это ни удивительно, на самом деле является стимулом для роста. Проблема, скорее, заключается в отсутствии дисциплинированного периодического восстановления. Хронический стресс без восстановления истощает запасы энергии, приводит к выгоранию и разрушению, что в конечном итоге подрывает эффективность».

Идея о том, что острый стресс способен быть полезным, может дезориентировать тех, кто привык думать о стрессе как о чем-то плохом. Но понимание различия между последствиями острого и хронического стресса все объясняет. Становится очевидным, что стресс не должен быть в центре внимания человека, который хочет быть счастливым, здоровым и продуктивным: основное внимание следует уделять количеству энергии, которое можно применить к жизни и работе.

Когда мы говорим об истощении и восстановлении энергии, мы используем простую аналогию занятий в тренажерном зале: нагрузка на сердце, мышцы и легкие заставляет их уставать и делает их сильнее. Но если вы тренируетесь слишком много или слишком долго, не давая себе достаточно времени для отдыха, вы можете переутомиться или даже заболеть. Проблема не в нагрузке, а в недостаточном отдыхе, восстановлении.

В 1960-е годы Дерек Клейтон был одним из лучших бегунов на дальних дистанциях в мире, но ему трудно было войти в австралийскую национальную сборную на дистанциях 5000 и 10 000 метров. Он тренировался для этих гонок, бегая марафоны – 42 км, и, когда он обнаружил, что его результаты в марафоне стали блестящими, он начал соревноваться в марафонах.

Клейтон прославился тем, что тренировался больше, чем любой другой бегун на дальние расстояния; он обычно пробегал от 225 км до 276 км в неделю, иногда более 320 км, каждые 1,6 км менее чем за 6 минут. Он был хорошим марафонцем, но не среди лучших; его личный рекорд был на 6 минут меньше мирового рекорда. Австралийские тренеры взяли его в свою сборную – его рост превышал 182 см, да и выглядел Клейтон довольно мускулистым для бегуна, часто казавшись огромным на фоне своих конкурентов.

Из-за интенсивных тренировок Клейтон нередко страдал от травм, как и в 1967 году при подготовке к марафону Фукуока в Японии. Он не мог бегать целый месяц, и к тому времени, когда он был готов снова упражняться, до гонки оставалась всего неделя. Тогда он решил просто успокоиться в течение недели, а фукуокский марафон использовать в качестве тренировки для своей следующей гонки.

Ко всеобщему и своему собственному удивлению, в Фукуоке Клейтон превзошел мировой рекорд в 2 часа 12 минут. Он стал первым человеком, пробежавшим марафон быстрее, чем 2 часа 10 минут.

Два года спустя, в 1969 году, случилось то же самое: он получил травму перед Антверпенским марафоном, некоторое время отдыхал, тренировки во время восстановления были щадящими, а затем вновь решил использовать марафон в качестве тренировки – и превзошел свой собственный мировой рекорд более чем на одну минуту! Рекорд продержался 12 лет.

Интересно, что Клейтон, похоже, мало чему научился на этих двух гонках. Он продолжал придерживаться того же графика тренировок и часто бывал достаточно серьезно травмирован, вплоть до хирургического вмешательства. На протяжении всей карьеры у него было четыре операции на его ахилловых сухожилиях, две на коленях и одна на пятке. В конце концов он ушел из спорта в относительно молодом возрасте – в 32 года. «К сожалению, я не прислушивался к своим травмам, а бросал им вызов, – писал он в своих мемуарах «Running to the Top», опубликованных в 1980 году. – Теперь бы я относился к травмам со всей серьезностью, которую они заслуживают. Я бы отдыхал, упражнялся и, если нужно, прекратил заниматься бегом, пока травма не заживет. Такое отношение в мои конкурентные годы могло бы несколько раз удержать меня от попадания на операционный стол».

Но, даже когда он признал прямую зависимость травм от тренировок, Клейтон, похоже, не понимал, откуда происходят его мировые рекорды, – что интенсивная подготовка не всегда приводила к лучшим результатам. Он устанавливал мировые рекорды, потому что после интенсивных циклов тренировки его тело отдыхало и становилось сильнее и выносливее.

К счастью, бо́льшая часть спортсменов-бегунов обращает на это внимание, в том числе тренер Ангуса, который помогал ему войти в режим работы после того, как его еженедельная рутина начала казаться хлопотной работой. В течение многих лет Ангус несколько раз в неделю бегал эквивалент гонки 10K. Это помогало ему чувствовать себя здоровым и энергичным. Но постепенно он начинал чувствовать утомляемость.

Тренер предложил Ангусу чередовать интервалы ходьбы, джоггинга и бега, и Ангус обнаружил, что он не только физически ощущает себя лучше, но и пробегает 10 километров быстрее, чем когда-либо, чувствуя себя бодрым на финише, а не истощенным. Он научился чередовать периоды стрессовых спринтов с периодами восстановления – ходьбой или бегом трусцой.

Урок из этой истории можно спроецировать не только на рабочее место, но и на домашнюю жизнь: многие люди говорят о «поддержании баланса» своей работы и жизни, как будто работа – это то, что вызывает стресс, а жизнь – то время суток, когда вы от него восстанавливаетесь. Но для большинства людей оба периода могут быть причиной стресса, а также возможностью для восстановления.

Исследования Лоера, Шварца и других показывают, что успешные люди, которые здоровы и энергичны, чередуют свои периоды интенсивной производительности с периодами выздоровления как на работе, так и вне нее. Эти люди работают в том, что мы называем зоной создания энергии (ECZ): они сосредоточены на балансировании между выгоранием и восстановлением, чтобы генерировать больше энергии, а не пытаться управлять своим временем. Это касается как дома, так и работы.

В своей важной книге «Restore Yourself» Эди Гринблатт указывает, что большинство людей воспринимают работу и жизнь как две противоположности, которые необходимо уравновесить. Вместо этого она предлагает рассмотреть дополнительный континуум между выгоранием и восстановлением. Таким образом, деятельность (домашняя или рабочая) может быть либо выгоранием, либо восстановлением. Чтобы вести здоровую и счастливую жизнь, находить правильный баланс между выгоранием и восстановлением не менее важно, чем найти какую-то форму баланса между работой и жизнью.

Всегда будут моменты, когда мы поставлены в жесткие рамки сроков или есть риск переутомления от сверхурочной работы. Но если мы сместим наше мышление на восстановление, небольшие изменения будут накапливаться, чтобы составить огромную разницу в наших уровнях благополучия и успеха.

Лидер 10X, помимо работы с его сильными сторонами и страстями, также полон энергии и жизненной силы, и эта энергия исходит не из неисчерпаемой внутренней динамо-машины. Этот ресурс – физический, умственный и духовный – управляем внимательными, дисциплинированными людьми, которые научились практиковать немного самосознания.

Журнал «National Geographic» существует с 1888 года, и из более чем 1400 выпусков, увидевших свет с тех пор, третий по успешности номер вышел в ноябре 2005 года с заглавной статьей писателя и исследователя Дана Бюттнера «Тайны долгой жизни», в которой он описал несколько сообществ, живущих в разных частях мира, где люди доживали до 100 лет и больше. В 2008 году, в содружестве с некоторыми ведущими мировыми экспертами по проблемам старения, он опубликовал книгу «Голубые зоны: уроки долгой жизни от людей, которые прожили больше остальных».

В своей книге Бюттнер описывает четыре таких места – хотя с тех пор он обнаружил еще несколько «голубых зон», где продолжительность жизни больше и люди, как правило, счастливы до конца своих дней. Например, на острове Окинава, в Японии, местные жители в 3 раза чаще достигают 100 лет, чем американцы, и у них в 5 раз реже развиваются сердечные заболевания. Итальянский остров Сардиния имеет самый большой в мире зарегистрированный процент людей, которые родились в 19 веке, – в одной деревне команда Бюттнера обнаружила семь (!) столетних жителей из 2500 человек, что в 14 раз больше, чем в Соединенных Штатах. На крошечном полуострове Никоя в Коста-Рике – в части света, не отличающейся большой продолжительностью жизни, – 60-летний мужчина в два раза чаще достигает 90-летнего возраста, чем его ровесники из многих богатых стран мира.

Четвертая «голубая зона» удивила многих: это город Лома-Линда (округ Сан-Бернардино, Калифорния), где люди живут в среднем на 8–10 лет дольше, чем другие американцы. Несмотря на экологические риски, которые они разделяют с другими людьми в Большом Лос-Анджелесе, у жителей Лома-Линды гораздо реже встречается смертность от рака и других хронических заболеваний.

Почему люди в голубых зонах живут дольше и имеют меньше проблем со здоровьем? Самое очевидное, что сближает эти общины, – они относительно малы и следуют традиционному образу жизни. Лома-Линда – это сообщество с высокой концентрацией адвентистов Седьмого дня, религиозной секты с определенным набором культурных практик, в которой часто совершаются браки внутри группы. Поэтому было бы легко утверждать, что секрет заключен в генетике, за исключением того, что ученые изучили членов сообщества «голубой зоны», которые уехали жить в другое место, и пришли к выводу, что гены лишь на 25 % ответственны за долголетие. Остальное определяется нашим образом жизни – где и как мы выбираем жить.

Итак, команда Бюттнера изучила жителей «голубых зон» и нашла еще несколько общих для них вещей:

• Здоровая диета. Это не удивительно. Здоровая диета является известным источником хорошего здоровья и долголетия. Люди «в голубых зонах» едят много свежих фруктов и овощей, очень мало мяса (адвентисты Седьмого дня – строгие вегетарианцы, которые не курят и не употребляют алкоголь), различные орехи и цельные зерна. Наряду с горными сельскими жителями Сардинии люди на греческом острове Икария – еще одна «голубая зона», обнаруженная командой Бюттнера, – едят то, что широко известно под названием «средиземноморская диета», т. е. пищу, богатую оливковым маслом, цельными зернами, фруктами и мелкой рыбой. Икарианцы пьют сырое козье молоко и красное вино, содержащее высокую концентрацию антиоксидантов. Частота сердечно-сосудистых заболеваний у них в два раза меньше, чем у американцев, а деменция среди них практически не наблюдается.

В то же время эти люди не являются «экстремалами» в своих убеждениях. Большинство из них едят мясо или рыбу, но умеренно, и они избегают, или, точнее, большинство из них не имеет доступа к высокообработанным пищевым продуктам. На Окинаве местные жители напоминают себе, что едят, пока они не насытятся на 80 %, что помогает им избежать крайностей пере- или недоедания. Исследования установили, что переедание, особенно обработанных пищевых продуктов, приводит к истощению энергии, которое может вызвать переутомление.

• Регулярная физическая активность. Почти все без исключения жители «голубых зон» физически активны. Адвентисты Седьмого дня в Лома-Линда, которые относятся к телу как к храму, обычно планируют регулярные занятия – часто в фитнес-центре кампуса в Университете Лома-Линда, который открыт для сообщества. В далеких от города «голубых зонах» жители поселка ежедневно ходят на работу, выполняют поручения или навещают друзей; они часто работают в саду или заняты другой подобной деятельностью, требующей расхода энергии.

• Много отдыха. Жители «голубых зон» спят по 8–10 часов: эксперты говорят, что для восстановления нашего мозга и внутренних органов это оптимальное количество времени. В деревнях Икарии и Никойи люди выделяют время в течение дня на дремоту, отдых или общение с друзьями.

Всем нам это знакомо: дедлайны, неожиданные изменения или дополнительные требования, внеурочная работа по ночам. Время от времени это случается. Иногда единственным ответом на проблему является продолжение работы до тех пор, пока она не будет сделана.

Однако, если это происходит постоянно, это, вероятно, признак того, что время и энергия – ограниченные ресурсы, из которых только один возобновляемый, – тратятся впустую. Исследователи Дрю Доусон и Кэтрин Рейд почти 20 лет назад установили, что работники, которые умеренно устали, были ослаблены так же или более, чем те, кто был откровенно пьян.

Доктор Чарльз Кзейслер, профессор Гарвардской медицинской школы, утверждает, что доказательная база для опасностей, связанных с нехваткой сна, теперь так же четко установлена, как и в случае с табаком 50 лет назад. Нехватка сна увеличивает риск сердечных заболеваний, высокого кровяного давления, диабета, метаболического синдрома, психических заболеваний и некоторых видов рака. Это оказывает прямое влияние на нашу способность действовать умственно и физически. Исследование, опубликованное в журнале Neuroscience в 2014 году, обнаружило, что длительная нехватка сна была связана с постоянным повреждением головного мозга у крыс.

Кзейслер описывает сон как третий столп здоровья, наряду с физической активностью и полноценным питанием. Эти три столпа являются энергоресурсами – и продлевателями продолжительности жизни – для людей в «голубых зонах», и есть свидетельства того, что они имеют решающее значение и на рабочих местах. Исследование, проведенное в 2012 году под руководством профессора здравоохранения Университета Бригэма Янга Рэя Меррилла, выявило, что сотрудники с нездоровым поведением, особенно плохим рационом питания, показывают значительно более высокий уровень снижения производительности на рабочем месте, что подтверждается несколькими другими исследованиями за последнее десятилетие в США и за их пределами.

Для Донала Скехана это было одним из самых неприятных событий в тот период, когда он так занят, что утратил связь со всем, что некогда так любил в своей работе. На экране он страстно показывал зрителям приготовление одного красивого питательного блюда за другим. «Но как повар я ел совершенно другую пищу, – признался он. – Это было смешно. Из-за дефицита времени мы перекусывали бутербродами на автозаправочных станциях или чем-то еще, к чему, по-хорошему, не стоит даже прикасаться».

Исследование Меррилла также показало, что работники, которые испытывали трудности в течение дня, были на 96 % более склонны к росту потери производительности – цифра поражает и заставляет считаться со связью между физической нагрузкой и физической и умственной энергией. В своей книге «Зажги себя!» психиатр из Гарварда Джон Рейти подробно описывает, как физические упражнения формируют «клеточную систему» мозга. Исследования мозга – как методом сканирования, так и когнитивными способами – неоднократно демонстрировали неоспоримые преимущества упражнений для мозга. Рейти называет упражнения «чудо-удобрением для мозга»: «Во-первых, они оптимизируют ваше мышление, что повышает способность к концентрации, уровень внимания и целеустремленности; во-вторых, они поощряют нервные клетки связываться друг с другом, что является основой для регистрации новой информации; и, в-третьих, это стимулирует развитие новых клеток из стволовых клеток в гиппокампе».

Аналогичным образом исследование сна также подтверждает вывод, озвученный несколько десятилетий назад великим Уинстоном Черчиллем, который был отличным прорицателем. «Не думайте, что вы сделаете меньше работы, если поспите днем, – сказал он однажды. – Это глупое представление, которого придерживаются люди, у которых нет воображения. Вы сможете добиться большего. Я уверен, вы получите два дня в одном, по крайней мере, полтора. Когда началась война, мне пришлось спать и днем, потому что это был единственный способ справиться с моими обязанностями».

С тех пор исследователи установили, что короткий сон – всего 15–20 минут – может освежить нас, улучшить настроение и повысить когнитивное функционирование. Вы начинаете вторую половину дня, будто только что проснувшись.

Исследование «голубых зон» Бюттнером примечательно не перечислением основ здорового образа жизни – мол, хорошо питаться, тренироваться и получать достаточно отдыха полезно для нас. Это не является откровением. Настоящим открытием его исследования стало подтверждение того, насколько значителен результат «правильных» изменений, даже совсем небольших, в диете, физических упражнениях и сне как для каждого человека, так и для организаций. Чтобы извлечь выгоду из этих знаний, вам не нужно полностью пересматривать свою жизнь. Как отмечает в своей книге Бюттнер: «Вам не обязательно делать абсолютно все… знайте, что, независимо от того, что вы выберете, скорее всего, это добавит месяцы или годы вашей жизни». Как демонстрируют примеры людей из «голубых зон», вы так же будете добавлять качество жизни к своим годам – жить лучше, а также дольше.

• Определите свои самые большие каналы истощения энергии – нездоровое питание? внеурочная работа? пропуск обеда? бесконечные встречи? опоздания на встречи? – и источники ее восстановления. Что, помимо продолжительного отпуска, сработало для вас в прошлом, дав возможность почувствовать себя энергичным и полным сил?

• Определите стратегии, как попадать в зоны восполнения энергии – свести к минимуму влияние факторов истощения энергии дома и на работе и сделать энергоподзарядку регулярно запланированным пунктом в вашем еженедельнике.

• Помните, что факторы истощения и восстановления, описанные в этой главе, относятся не только к физической энергии, но и к умственной, и эмоциональной энергии. Создавая новые возможности для себя, убедитесь, что вы учитываете все аспекты: укрепление вашего тела, ума и социальной и семейной сети поддержки. Если один из ваших факторов выгорания – это чувство изоляции, всей физической активности в мире будет недостаточно. Как показала социальный психолог Барбара Фредриксон, самыми эффективными восстановителями ощущения счастья и эмоциональной энергии зачастую являются другие люди.

Барбара Фредриксон посвятила свою карьеру документальному подтверждению ценности положительных эмоций. «Благодаря опыту положительных эмоций, – пишет она, – люди трансформируются, становятся более творческими, знающими, устойчивыми, социально интегрированными и здоровыми». Дополнительные исследования, в том числе проведенные врачом Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе Стивом Коулом, установили связь между счастьем и здоровьем: наша иммунная система становится сильнее, когда мы счастливы, и ослабевает, когда мы расстроены или подавлены. Счастливые люди живут дольше и лучше.

Увеличение объема положительных эмоций является ключевым фактором, определяющим количество энергии, которую мы привносим в нашу работу. Поэтому важно ответить на следующие вопросы. Как вы можете максимизировать свою положительную эмоциональную энергию? Что приводит к истощению этой энергии? Что восстанавливает ее до уровня, позволяющего вам процветать, подобно жителям «голубых зон»?

Команда Бюттнера определила несколько общих черт, присущих жителям «голубых зон», которые не могут быть привязаны непосредственно к механизмам функционирования человеческого тела. У долгожителей отмечалась сильная социальная поддержка, помогавшая им поддерживать высокую эмоциональную и духовную энергию: они, как правило, принадлежали к организованной религиозной конгрегации, жили своей жизнью при наличии сильного семейного ядра и имели много близких друзей. Они также жили с сильным чувством цели своей жизни и работы.

Эмоциональные преимущества этих обстоятельств и несчастья, которые могут возникнуть в результате их отсутствия, трудно переоценить. Очевидно, что, как мы знаем о «голубых зонах» из многих исследований, а также из нашей собственной жизни, отношения являются основным источником положительных эмоций. Однако не все наши межличностные отношения обладают восстановительными способностями. Наши положительные эмоции находятся на пике, когда мы проводим время с людьми, которые подталкивают нас вверх, а не вниз, с которыми мы наслаждаемся здоровыми, а не токсичными отношениями.

Часто наши факторы истощения и восстановления – это небольшие события, которые в совокупности окрашивают нашу жизнь разными красками. Для Тала один из значительных факторов выгорания – риск опоздать на встречу и беспокойство по этому поводу. Вместо того чтобы попытаться максимально эффективно управлять своим временем, тщательно планируя все таким образом, чтобы прибывать минута в минуту, Тал решил уменьшить этот негатив, приезжая заранее. Он человек действия, личность типа А, он не из тех, кто собирается просто сидеть там, – поэтому он берет с собой книгу. Эта небольшая корректировка вносит большой вклад в его уровень счастья.

Конечно, невозможно устранить все неприятные эмоции – и, конечно, эти эмоции иногда необходимы. Как с явным перехлестом замечает Любомирская и ее коллеги: «В некоторых ситуациях позитивный эффект – это не самый функциональный ответ». Неприятные эмоции, хотя и неизбежные, могут оказывать меньшее истощающее влияние на нашу энергию, если мы можем рассказать о них другим – терапевту, члену семьи или коллеге.

Исследования, проведенные социальными психологами Джеймсом Пеннебейкером и Лорой Кинг, показали, что даже те, кто не особенно готов разделить неприятные эмоции с группой, могут облегчить беспокойство, просто изложив свои переживания письменно.

Верно и обратное: один из лучших способов повысить уровень положительных эмоций и восстановить энергию – это написать о положительном опыте. Этот подход применили в своей работе психологи Хадасса Литтман-Овадия и Дина Нир, которые попросили участников исследования каждый вечер записывать три вещи, которые они ожидают от следующего дня. Те, кто делал это, были менее подвержены пессимизму, чувствовали себя более энергичными и испытывали меньше неприятных эмоций.

Выражения благодарности могут быть особенно эффективными восстановителями, если их разделить с другими. Благодарственное письмо или выражение признательности другому способствуют продвижению к счастью и формированию длительных отношений, будь они личными или профессиональными.

Исследования Эммонса и Маккалоу продемонстрировали, что ежевечернее записывание событий и обстоятельств, за которые мы благодарны, способствует формированию более высокого уровня счастья и оптимизма, а также повышению производительности и улучшению здоровья. Подобное выражение благодарности является важным элементом успеха на рабочем месте, где единственным списком, к которому мы регулярно обращаемся, является список дел. Но Тереза Амабайль, профессор Гарвардской бизнес-школы, доказала, что сотрудники, которые фиксируют прогресс, достигнутый за день, будь то заполнение отчета или звонок потенциальному клиенту, более счастливы, продуктивны и более творческие. Сколько из нас тратит время в конце дня, чтобы оценить собственные достижения? Признание того, что мы сделали, не только приятно, но и способствует повышению производительности.

Мы работали с организациями всех видов во всем мире, мы видели этот принцип в действии: приятные или неприятные эмоции либо подпитывают, либо истощают эмоциональную энергию, почти независимо от характеристик группы. У каждой организации или команды, с которой мы работали, был особый эмоциональный тон, и, хотя часто сложно за ограниченное время, которое мы проводили с этими людьми, определить, как именно настроен этот тон, ответственность за него в конечном счете лежит на руководстве.

Фредериксон и другие заложили основу, доказав, что люди, которые переживают позитивные эмоции, более мотивированы, более творческие и интенсивнее работают. Они лучше учатся, более приспособлены к темпам изменений в современном мире. Они здоровее, и они реже теряют работу. У них хорошие отношения с коллегами, и они более преданны организации в целом.

Итак, как же мы настраиваем тон, который приводит к таким результатам? К сожалению, мы видели много примеров того, как делать этого не стоит. Несколько лет назад Ангус работал с крупной компанией связи, которая только что расширилась, приобретя еще одну компанию, находившуюся в разгаре запуска новой линии обслуживания. Управляющий директор приобретенной компании и его команда уже много лет работали над запуском, и для них это было очень важно; по всем помещениям были развешаны плакаты и видеоэкраны, информирующие о новом сервисе.

Генеральный директор компании-покупателя решил, что день объявления о запуске – хорошее время для визита. После того как управляющий поглощаемой компании сделал соответствующее заявление, новый генеральный директор встал и сообщил собравшемуся коллективу реально мерзким тоном: «Вы абсолютно точно не запустите этот проект в таком масштабе. Меня не волнует, что вы объявили. Я приостанавливаю это». Он бросил маленькую монету на пол. «Вместо этого, – сказал он, указывая на плакаты, вымпелы и видеоэкраны, – запуск будет выглядеть так». И указал на монету на полу.

Для Ангуса это был редкий шанс стать свидетелем непревзойденного провала руководства: генеральный директор публично оскорбил управляющего директора и менее чем за минуту превратил воодушевление более 400 человек в ядовитый гнев.

Неудивительно, что слияние не пошло хорошо.

В 1990-х годах группа итальянских исследователей обнаружила, что отдельные нейроны в лобной и теменной коре обезьян-макак реагировали, и когда обезьяны хватали объект, и когда они наблюдали, как другой примат хватает тот же объект. Невролог В. С. Рамачандран с тех пор назвал эти нейроны, известные как зеркальные нейроны, «нейронами, которые сформировали цивилизацию».

Последующие исследования показали, что зеркальные нейроны существуют и у людей и что они не ограничены двигательной зоной коры головного мозга. Они также отражают эмоции и ощущения людей в процессе взаимодействия. Зеркальные нейроны помогают объяснить феномен эмоционального «заражения» – того, как приятные или неприятные эмоции имеют тенденцию распространяться словно вирус среди членов группы. Мы автоматически и бессознательно настраиваемся на действия и эмоции других. Нам не нужно думать о том, что делают или чувствуют другие. Мы просто знаем. Это важное знание для лидера, потому что подчиненные сильнее отражают эмоции и действия лидера, чем других членов группы. Тем не менее формирование позитивности в команде может оказаться процессом сложным, поскольку вы, вероятно, также хотите, чтобы члены команды не теряли связи с реальностью. Атмосфера позитивности не означает действий на слепой вере или игнорирование проблем – она означает, что вы и члены вашей команды сможете работать вместе, чтобы добиться хорошего результата в сложной ситуации. Как сформулировал Тони Шварц: «Вот парадокс: чем больше вы сможете обращать ваше внимание на то, что заставляет вас чувствовать себя хорошо, тем больше у вас будет возможностей справиться с тем, что прежде заставляло вас чувствовать себя плохо». Когда вы этого добьетесь, положительный эффект будет ощущаться во всем вашем отделе или организации.

Это был трудный урок для Донала Скехана, который, несмотря на карьеру в сфере, которую он любил, оказался издерганным, измученным и больным. После пребывания во вьетнамской больнице он прошел программу лидерства 10Х и потратил некоторое время на размышления о вещах, связанных с его работой, которые приносили ему радость. Как медийная личность, на экране он выглядел представительным, но при этом чувствовал себя одиноким, хотя на самом деле являлся владельцем бизнеса, лидером производственной команды, которая путешествует с ним по миру. Он понял, что вместе, выпуская одну передачу за другой, они попали в изматывающий цикл, что лишило их работу всякого удовольствия.

«То, что я безусловно понял из программы, – это важность празднования наших успехов, – сказал он. – Прежде мы просто переходили к следующему проекту. Мы могли провести потрясающий общенациональный тур по 25 регионам, а затем шли дальше, вместо того чтобы сказать: «Подождите секунду. Мы только что провели 25 ночей в туре. И людям было интересно. Давайте отметим это. Это потрясающе». И тогда боевой дух команды усилится, потому что на самом деле это бы означало: «Это блестяще. Мы сделали это. Что мы будем делать дальше?»

Практика «перехода к следующему» является важным аспектом в управлении энергией команды. Лоер и Шварц, чтобы проиллюстрировать свое понимание управления энергопотреблением, сравнивают бегунов на дальние дистанции – «изможденных, бледных, слегка подавленных и эмоционально истощенных» – и спринтеров – «мощных, полных энергии и стремящихся достичь своих пределов».

Мы, и особенно Ангус, сам довольно хороший бегун на длинные дистанции и, как вы скоро увидите, совсем не эмоционально истощенный, считаем, что эта аналогия несколько несовершенна. Но мы согласны с тем, как Лоер и Шварц описывают преимущества спринтеров, которые те имеют, так сказать, на рабочем месте: «Независимо от того, насколько интенсивным требованиям им приходится соответствовать, финишная линия хорошо видна на расстоянии 100 или 200 метров по трассе. Мы тоже должны учиться видеть свою жизнь как серию спринтерских забегов, полностью отдаваясь работе в течение одного периода времени, а затем полностью отключаться и добиваться обновления, прежде чем нырнуть обратно в битву, чтобы противостоять любым вызовам, стоящим перед нами».

Исследование доказывает несколько вещей: люди с большей вероятностью хорошо работают вместе, когда они заботятся о своих телах, умах и душах – если после периодов интенсивной, требовательной активности наступает время отдыха и восстановления. Они генерируют положительную эмоциональную энергию, моделируя отношения с окружающими людьми.

Лидер 10X также понимает, что время является индифферентным фиксированным ресурсом: само по себе оно ничего не делает, кроме как ведет вас через календарь. Лидер 10X сосредотачивается на энергии, которая позволяет ему и его команде реализовать свой потенциал в течение отрезка времени, который у них есть, – обеспечить своим телам и умам топливо и отдых, которые им необходимы для расцвета.

• Повышение осведомленности: как в сжатые сроки сформировать здоровую, энергогенерирующую культуру. При наборе сотрудников включите в собеседование вопрос: «Что дает вам энергию, а что забирает вашу энергию?» Вводя новых коллег в команду или организацию, проинформируйте их о важности здорового поведения – правильном режиме питания, сна, занятий спортом и размышлений.

Важно также поддерживать осведомленность относительно концепции восстановления и обновления энергии. Может быть, полезно периодически использовать опыт Энергетического проекта Тони Шварца (). Обсуждения периодов, когда люди чувствовали себя полными энергии или, напротив, истощенными, могли бы стать полезным начинанием. Важно, чтобы члены команды назвали несколько, два или три, случая на работе или дома, когда они чувствовали себя воодушевленными и на вершине жизни, – и проанализировали почему. Выявление почему является важным шагом на пути формирования ритмов и способов работы, повышающих энергию команды. Чтобы поддерживать позитивную энергию и здоровое поведение, руководители групп могут внедрить практику обсуждения достигнутого прогресса, скажем, в начале каждой недели или на итоговом собрании, как в рамках встреч «один на один», так и в группе.

• Забота о здоровье и благополучии также должна быть встроена в планирование и оценку результатов. Руководителям команд стоит планировать работу, сначала проверив эмоциональные и психологические потребности – факторы, истощающие и восстанавливающие энергию, – членов команды, включать эти данные в документы, касающиеся производительности, и моделировать подход, соответствующий этим измерениям. При анализе результатов и вознаграждении коллег руководители групп должны проводить различие между высокой эффективностью и устойчивой эффективностью, обсуждая не только то, чего они достигли, но также и то, как они этого достигли, уделяя особое внимание влиянию здорового поведения на эффективность и ее устойчивость.

• Сокращение факторов истощения: команда должна осознавать, что сверхурочные часы работы часто являются неэффективными из-за усталости. Это понимание тоже должно стать частью культуры организации, зафиксированной в руководящих инструкциях и общих правилах: например, что сотрудники должны покинуть офис в 17:00, что следует избегать работы, в том числе с электронной почтой, в выходные дни. Кроме того, сотрудники должны иметь запланированный день – например, каждую вторую пятницу – для работы дома. Руководители организации могут стать образцами для подражания в этом отношении, устанавливая четкие границы работы /отдыха.

Предположение о том, что введение перерывов равносильно ослаблению производительности, должно быть оспорено, а регулярные перерывы должны быть встроены в рабочий день. Однако это может стать большим, чем просто перерыв: прогулка во время ланча и беседы, пробежки, короткие сеансы медитации или презентации приглашенных гостей – все это должно быть факультативным, чтобы позволить сотрудникам восстанавливать энергию по своему усмотрению, и доступным. При планировании графиков работы и проектов руководители групп должны следить за тем, чтобы каждый сотрудник имел перерыв днем, обычные выходные вне работы и ежегодные отпуска.

• Поощрение формирования и восстановления энергии: важно информировать членов команды о здоровом питании, но также важно поощрять их как на рабочем месте, так и вне его. Здоровые продукты и закуски должны быть доступны в кафетериях, комнатах для отдыха и в торговых автоматах, а также во время собраний.

Занятые люди часто попадают в саморазрушающий цикл: они понимают, что физические упражнения помогают восстановить их энергию на работе, но при этом часто ссылаются на работу как на основную причину, мешающую заниматься спортом. По возможности, упражнения должны быть включены в распорядок рабочего дня. В дополнение к регулярному посещению спортзала это означает проведение встреч «на ногах» или в процессе прогулки вместо традиционных обсуждений за столом для переговоров. Сотрудники, которые ездят в командировки, должны выделить в своих графиках время для зарядки и восстановления. Коллег следует поощрять как индивидуально, так и в командных дискуссиях, в ходе которых разрабатываются и корректируются индивидуальные программы физических упражнений для достижения конкретных целей в области охраны здоровья.

• Создание эмоциональной энергии и организация социальной поддержки: интенсивно работающие члены команды могут забросить занятия, которые восстанавливают их энергию и приносят им радость, и их следует поощрять к возвращению к другим интересам вне работы. Им можно предложить сделать короткую презентацию об одном из своих увлечений и о том, что это значит для них. Это может стать одним из направлений общей стратегии формирования позитивной рабочей среды, такой как Google Garage, общей площадки, где сотрудники собираются вместе, чтобы учиться, открывать и создавать, и все это с элементами веселья и игры. Смех следует поощрять и провоцировать.

Руководители должны поощрять своих коллег активно включать время для семьи/друзей в свои графики, резервировать «социальное время» в своих планах физических упражнений – например, выгул собаки с другим членом семьи или объединение для прогулок в обеденное время. Социальная поддержка может быть встроена в фазу планирования встреч с назначенными специалистами по здравоохранению, помогающими в сфере охраны здоровья и поддерживающими сотрудников в нужном направлении.