За несколько лет до того, как стать автором бестселлера, Тал был студентом Гарвардского университета, где одной из форм отчетности было написание письменных работ. Его первое эссе, подготовленное с руководителем, которую мы назовем Хильдой, было весьма жалким. Когда он пришел в ее офис, чтобы обсудить написанное, она набросилась на него, тыча его носом в слабые места работы: «Вы пишете по-детски, – не унималась она. – Ваша работа не сфокусирована и лишена ясности. Мы будем работать над этими проблемами в следующем семестре». Это звучало как угроза.

О да, они работали над этими проблемами. Хильда безжалостно сосредоточилась на недостатках Тала. Да, ее намерения были благими, но Тал возненавидел ее занятия. Это была мясорубка, серия коррекционных упражнений, в которых не было и намека на то, что из него может получиться яркий автор. Более того, это вызывало отвращение. Тал много работал в том семестре, но его умение писать улучшилось ненамного.

На втором курсе письменные работы писались под руководством нового преподавателя – Максин. Когда они встретились, чтобы просмотреть его первую статью – статью, не сильно отличавшуюся от тех, которые он писал в предыдущем семестре, – Тал был удивлен ее вопросом: «Где, – спросила она, – ваш голос? Вы так увлечены дискуссиями в классе, так осведомлены и широко начитанны. В наших дискуссиях вы приводите так много идей из самых разных областей. Но ни одно из этих богатств вы не привносите в свою письменную работу!»

Вместо того чтобы приказывать Талу вернуться и исправить свои ошибки, Максин дала ему новый набор инструкций для следующего эссе: «Я хочу услышать ваш голос. Я хочу вашей страсти и ваших знаний». Именно с этого, как теперь признает Тал, началась его писательская карьера. Сфокусировавшись на его сильных сторонах, Максин позволила ему сделать первые шаги, чтобы начать публиковаться и стать известным автором.

Важно отметить, что Тал никогда не опровергал оценку Хильды. Он просто предпочел взгляд Максин, который предоставил ему возможность роста. Там, где Хильда увидела ребячество, Максин увидела необузданную страсть; где Хильда видела беспорядок идей, Максин видела широту знаний, хорошую память и способность создавать удивительные ассоциации. На протяжении всего второго семестра Тал работал с Максин, чтобы сделать свой письменный язык более похожим на язык его устных выступлений в аудитории – страстным и отшлифованным – и изложить свои знания.

После первого семестра писать было для Тала тяжелой работой, и он надеялся, что ему больше не придется этого делать. После второго семестра он уже не смог прекратить писать. Сейчас он опубликовал восемь книг (в том числе и эту), параллельно работая еще над несколькими. Написание книг и статей – это его предназначение и его удовольствие, и он никогда бы не узнал об этом, если бы Максин, которая определила его сильные стороны и настояла на том, чтобы он работал над их развитием. В этом и заключается разница, основанная на сильных сторонах.

Аналогичным образом траектория карьеры Ангуса все больше вела его к сильным сторонам, которые он любит использовать для развития лидерских навыков людей. Когда он впервые присоединился к McKinsey, он задался целью привести своих клиентов к успеху и стать избранным в качестве партнера фирмы, и когда он, наконец, достиг желаемого партнерства, он пришел в восторг; это была кульминация многолетней тяжелой работы. Однако через несколько лет Ангус начал чувствовать себя «перегоревшим» и измученным и мысленно, и физически. Страдали и его отношения с членами семьи. Он терял энтузиазм по отношению к своим клиентам, членам своей команды и работе в целом.

Что-то нужно было менять. Ангус понимал: чтобы остаться на работе, ему нужно будет сделать ее отражением самого себя – заняться тем, в чем он силен и что ему небезразлично. То, что ему больше всего нравилось и получалось лучше всего, – это работа с людьми и развитие их потенциала. Поэтому он начал больше времени уделять тренировке отдельных членов команды, обучая молодых людей тому, как строить свои отношения с коллегами и сотрудниками и как развивать собственный потенциал лидера. С течением времени он обнаружил, что может передать работу, которую он считал изматывающей, – логистику и детализированные задачи – людям с умениями в этой области и интересом к таким вещам.

Чем тщательнее он работал над своими сильными сторонами, тем больше коллеги и клиенты Ангуса ценили его вклад – и тем чаще он оказывался в роли, где его внимание было сосредоточено на обмене знаниями и развитии команд и их лидеров.

Путь Ангуса к этой роли не был вызван внезапным «прозрением»; это было постепенное путешествие, которое началось, когда он понемногу выступал в качестве тренера или коуча. Со временем, когда он получил подтверждение – внутренне и внешне, – эта работа стала более важной частью того, что он сделал. В конце концов она стала определяющим атрибутом его карьеры.

Так ранний опыт Тала и Ангуса опроверг первый миф, упомянутый в главе 3: «Хорошие лидеры сосредоточены на устранении своих слабых сторон». Они интуитивно знали, что это ложь, и вместе продолжали искать доказательства, которые бы подтверждали это.

Gallup Inc., организация, которую большинство американцев знает по опросам общественного мнения, превратилась в одну из крупнейших консалтинговых фирм в мире, обладающую опытом в измерении и понимании человеческого поведения. Gallup является мировым лидером в применении подхода, основанного на сильных сторонах.

В одном из опросов Gallup людям в десятках стран задали один и тот же вопрос: «Что помогло бы вам быть более успешными в вашей жизни, – знание ваших слабостей и попытка преодолеть их или знание ваших сильных сторон и попытка их задействовать?»

В каждой стране, включая Соединенные Штаты, респонденты, решившие сосредоточиться на своих сильных сторонах, были в меньшинстве. Интересно, что те, для кого сильные стороны были важнее, оказались более успешными.

Опрос Q12 от Gallup представляет собой набор из 12 простых вопросов, широко используемых во всем мире, среди организаций любого масштаба и всех секторов, чтобы прогнозировать мотивацию и участие сотрудников в работе. Каждый вопрос направлен на ключевой показатель успеха в бизнесе. Когда организация рассмотрела ответы на один вопрос Q12: «Есть ли у вас на работе возможность ежедневно делать то, что вы делаете лучше всего?», то обнаружилось, что ориентированные на сильные стороны были гораздо более успешными. Те, кто решительно согласился, на 38 % более вероятно работали в высокопроизводительных бизнес-подразделениях, а 44 % – с большей вероятностью работали в подразделениях с высокими рейтингами удовлетворенности клиентов.

Gallup продолжал доказывать причинно-следственную связь между подходом, основанном на сильных сторонах, и успехом: его консультанты научили менеджеров помогать сотрудникам выявлять и развивать эти сильные стороны, в результате чего значительно повысилось качество работы и удовлетворенности ею.

К сожалению, результаты Gallup показывают, что только около 20 % опрошенных считают, что их сильные стороны используются ежедневно – и чем выше вы идете по организационной лестнице, тем меньше вероятность того, что вы найдете людей, которые используют свои сильные стороны. У большинства из нас есть много возможностей для улучшения.

В 1980-х годах Gallup перешел от опросов к более структурированным психологическим опросникам. Эту новую эру возглавил Дональд Клифтон, человек, которого Американская психологическая ассоциация признала отцом психологии, основанной на сильных сторонах. В 1950-х годах, будучи аспирантом, Клифтон понял, что психология сосредоточена почти исключительно на области проблем и патологий. Он посвятил свою жизнь изучению человеческого успеха и начал разрабатывать опросники, которые помогали людям найти подходящую рабочую среду. Именно Клифтон, больше, чем кто-либо другой, обнаружил, что ключом к успеху было то, смогли ли люди реализовать свои природные таланты в карьере.

В своем бестселлере «Добейся максимума. Сильные стороны сотрудников на службе бизнеса» (2001 г.) Клифтон и его соавтор Маркус Букингем писали: «И главное – не забывайте вот о чем: истинная трагедия жизни не в отсутствии у нас сильных сторон, а в неумении использовать те, что есть».

Мы считаем, что это действительно трагично: так много нереализованного человеческого потенциала оттого, что огромное число людей сосредоточено на тех вещах, в которых они – и другие – не преуспевают. Время, которое мы тратим на преодоление своих слабостей, стоило бы потратить на раздувание огня, который в нас уже тлеет.

В «Managing Oneself» Питер Друкер сформулировал это лучше всего: «Требуется гораздо больше энергии для перехода от некомпетентности к посредственности, чем для перехода от первоклассной работы к совершенству». Намного легче развивать существующие сильные стороны, чем работать над слабыми сторонами, и выигрыш значительно больше.

В своей книге 2012 года «Выдающийся лидер. Как закрепить успех, развивая свои сильные стороны» Джон Х. Зенгер, Джозеф Р. Фолкман, Роберт Х. Шервин-младший и Барбара А. Стил рассказали об исследовании, которое подтвердило замечание Друкера: их фирма изучила 360-градусные оценки обратной связи – многоплановые оценки конкретных лидерских компетенций – более 24 600 лидеров. Фирма обнаружила, что, независимо от того, сколько усилий лидеры потратили на исправление недостатков, эти вложенные затраты подняли их только до середины общей шкалы эффективности. Даже те, кто последовательно занимал хорошую позицию по большинству компетенций, не влились в верхнюю половину «колокола», но когда лидеры преуспели (были на уровне или выше девяностых процентилей) в трех-пяти из перечисленных компетенций, они были, вероятно, одними из лидеров высшего уровня в организации.

Дальнейшие исследования, проведенные Зенгером и Фолкманом, подтвердили, что те, кто работал над сильными сторонами, добились примерно удвоенного прироста общих рейтингов лидерства, по сравнению с теми, кто работал над своими недостатками, и что эти выгоды распространяются на другие компетенции. Работа над недостатками не имела такого эффекта.

Многие из великих лидеров и исполнителей нашего времени продемонстрировали интуитивное понимание принципов, которые сформулировали Зенгер, Фолкман и др. Покойная Анита Роддик, основатель и многолетний генеральный директор The Body Shop, считается одним из самых инновационных, дальновидных и влиятельных британских бизнес-лидеров всех времен. Но, по ее собственному признанию, Роддик не была бизнесменом; на самом деле она была слаба во многих навыках, важных для повседневного управления компанией, таких как управление финансами и администрирование. Она не тратила много времени на попытки преуспеть в этих областях. Благодаря ее магнетизму и идеализму Роддик привлекала людей, которые были компетентны в этих вещах и разделяли ее видение устойчивой, этичной косметической компании. Объединение их способностей позволили ей сосредоточиться на своих сильных сторонах: поделиться своими идеями с остальным миром.

На протяжении своей 20-летней карьеры звезда футбола Дэвид Бекхэм, завершивший карьеру в 2013 году, дважды становился обладателем приза ФИФА «Серебряный мяч», а в 2004 году был признан одним из ста лучших игроков мира. Но Бекхэм признает, что в начале карьеры у него было больше недостатков, чем у большинства международных игроков, и даже после того, как он стал, пожалуй, самым известным футболистом в мире, многие критики сосредотачивались на том, чего он не мог сделать. Великий Джордж Бест, выступавший за «Манчестер Юнайтед» в 1960-х и 1970-х годах, дал такую оценку: «Он не может бить левой ногой, он не может вести мяч, он не может драться и не забивает много голов. Во всем остальном он в порядке».

Бекхэм был медлительнее большинства нападающих игроков, но он стал великим, сосредоточившись на технике. У него были отличные навыки позиционирования – Дэвид часто обыгрывал защитников, потому что он просто находился в лучшем месте: отличный удар, мощный пас и четкие, точные проходы. Его долго будут помнить как одного из великих профессионалов по свободному удару, и миллионы детей во всем мире пытаются повторить его, как Бекхэм, и дублировать его захватывающую форму. Игроки уходили с поля, а Бекхэм еще долго, часами, практиковал эти свободные удары.

Представьте себе, что могло бы произойти, если бы Роддик вместо того, чтобы сосредоточиться на своем видении прав человека, справедливости и экологической устойчивости, пыталась осваивать электронные таблицы или занялась подготовкой работников розничной торговли. Представьте себе карьеру Бекхэма, если бы он тратил часы, пытаясь бежать быстрее или освоить удар левой ногой. Навряд ли сегодня многие знали бы их имена.

Как писали Клифтон и Букингем: «Дело… не в том, что вы никогда не должны фиксироваться на слабости. Дело в том, что вы должны увидеть, что это такое: контроль над ущербностью, а не развитие… такой контроль может предотвратить провал, но он никогда не поднимет вас до превосходства». Такова трагедия контроля над ущербностью: еще до того, как вы начнете работать над недостатками, это резко снижает «потолок» для ваших возможностей. Это заставляет вас бороться за компетентность, а не за величие.

Но, как указывают Клифтон и Букингем, избегание неудачи является необходимой базой. Зенгер и Фолкман согласны с тем, что, когда слабость становится тем, что они называют «фатальной ошибкой», ее нужно преодолевать: «Поскольку все больше лидеров меняют свое развитие на этот основанный на силе подход, – писали они в 2013 году, – мы по-прежнему советуем работать над серьезной слабостью, если она настолько очевидна, что оказывает разрушительное отрицательное влияние на их эффективность. Хорошая новость заключается в том, что, поскольку они начинают с такого низкого уровня, то могут продемонстрировать значительные успехи в преодолении потенциально фатального недостатка». Подход, основанный на сильных сторонах, не означает, что вам следует избегать устранения своих недостатков; он утверждает, что вы должны переложить баланс своих усилий на развитие сильных сторон. Менеджер с отличными навыками межличностного общения, такой как Роддик, должен знать достаточно об администрировании, чтобы можно было, по крайней мере, разобраться с финансовыми отчетами и понять возможности – и пределы – своего видения. Менеджер со слабыми социальными навыками в высокотехнологичном секторе с большими навыками программирования должен развивать определенную компетенцию в работе с другими людьми, чтобы его или ее взаимодействия не мешали достижению целей компании. Бекхэм не проигнорировал свои слабые стороны – недостаток скорости или неумение бить с левой ноги, – но он работал, чтобы сохранить себя в лучшей физической форме и извлечь максимум даже от них.

Как вам узнать, сколько усилий достаточно для управления вашими слабостями? К сожалению, простого или точного ответа нет. Хорошее эмпирическое правило заключается в том, что вы должны вложить достаточно усилий в свои слабости, чтобы они не «отбрасывали» вас назад и не отвлекали энергию от использования ваших сильных сторон.

Проблема для многих из нас в традиционных рабочих средах заключается в том, что наша работа не соответствует нашим сильным сторонам, – скорее то, что мы делаем, определяется работой. В результате у нас не только нет возможности использовать наши сильные стороны, но и иногда наши сильные стороны атрофируются до такой степени, что мы действительно уже не знаем, что они собой представляют. Следовательно, силы многих людей остаются неоткрытыми и неизведанными, и их обнаружение – первый шаг к процветанию.

При определении наилучшего способа применить свои таланты на рабочем месте важно распознать и различить два типа сильных сторон: сильные стороны исполнения и сильные стороны страсти.

Сильные стороны исполнения – это просто то, в чем вы уже преуспеваете или к чему у вас есть наибольший потенциал, чтобы преуспеть. Если вы не понимаете, о чем речь, проблему можно решить с помощью нескольких простых вопросов:

Каковы мои сильные стороны?

Каковы мои природные таланты?

Какие действия кажутся наиболее естественными, когда я их выполняю?

Что я, как правило, делаю хорошо в выполняемой сейчас работе и что мне наиболее удавалось в прошлом?

Какого рода задания я считаю наиболее легкими для выполнения, как на работе, так и вне ее?

Вы легко оперируете цифрами? Хороши в языках, планировании или стратегическом мышлении? Вы ощущаете себя как рыба в воде, выступая перед многочисленной аудиторией, или вы предпочитаете находиться за кулисами? Ваши сильные стороны исполнения – это умения и способности, которые позволяют и дают вам возможность преуспеть. Реализовывая их, у вас возникает ощущение, что вы делаете именно то, что должны делать.

Под силой страсти мы имеем в виду вещи, которые зажигают в вас огонь и побуждают использовать ваши таланты. Вопросы, которые помогут обнаружить это, просты:

Что дает мне силы?

Что меня возбуждает и придает энергию?

Что я люблю делать и что мне нравилось делать раньше?

Каковы мои пристрастия на работе и за ее пределами?

Дает ли вам составление стратегического плана для рабочей группы ощущение возбуждения и ожидания – хотите ли вы увидеть реализацию ваших идей? Дает ли вам внимательное слушание другого человека ощущение единения и общего предназначения? Считаете ли вы работу с цифрами увлекательной? Вас привлекает общение с большой аудиторией или вы чувствуете себя счастливее, когда находитесь в маленьких, немногочисленных группах? Когда вы проявляете свои сильные стороны страсти, вы чувствуете, что делаете именно то, что хотите делать.

У всех нас бывают дни, когда мы просыпаемся и боимся идти на работу, потому что знаем, что будем делать что-то, что приведет нас к выгоранию, – скажем, когда проводится годовая инвентаризация, и мы знаем, что вместе со всеми будем на складе перемещать вещи с полки на полку. Такие задачи часто неизбежны, но они не были бы настолько изнурительными, если бы мы могли чаще вставать и работать над тем, что подпитывает нас, что заставляет нас думать: «Ух ты! Я был бы еще больше вдохновлен и счастлив на работе, если бы мог сделать больше».

• Определите, как описано в этой главе, свои сильные стороны исполнения и силы страсти.

• Подумайте о времени, когда вы были в зоне пикового потенциала, а это значит, что вы использовали и силы исполнения, и силы страсти. Что произошло в результате? Каких успехов, по вашему мнению, вы могли бы достичь, если бы провели больше времени в своей потенциальной пиковой зоне?

• Попытайтесь представить себе способ создания того, что Бандура называет «опытом мастерства» для себя, дома или на работе, для создания компетентности и уверенности и создания как более радостного опыта работы, так и более качественных результатов.

• Распознайте свои самые слабые стороны. Не останавливаясь на них и не тратя слишком много времени, пытаясь превратить их в сильные стороны, как вы можете минимизировать их негативное влияние дома и на работе? Как вы можете тратить меньше времени на то, что вы не любите делать, не влияя при этом отрицательно на качество работы?

В 2003 году Джим Цитрин и Ричард Смит, партнеры в исследовательской фирме Spencer Stuart, сообщили об исследовании, которое они провели с помощью углубленных интервью и опросов 2000 руководителей. Только около 9 % опрошенных считали, что там, где они работают, они являются профессионалами в своей области, и чувствовали себя увлеченными своей работой. Однако, когда их попросили описать суперисполнителя, которого они знали, большинство респондентов назвали человека, который был очень компетентным и страстным в своей работе. Другими словами, эти экстраординарные люди объединили свои сильные стороны исполнения и страсти.

Важно признать последствия исследований Цитрина и Смита, которые они более подробно представили в своей книге «5 принципов выдающейся карьеры»: во-первых, для полного раскрытия нашего потенциала необходимо сосредоточиться и на сильных сторонах, и на страстных предпочтениях, а во-вторых, подавляющее большинство из нас этого не делает, даже на исполнительном уровне. Существует много неиспользованного потенциала.

«Разблокирование» этого потенциала является одной из основных целей нашего подхода 10X. Мы учим людей изучать и сравнивать их сильные стороны исполнения и сильные стороны страсти – и, самое главное, показываем, где они взаимно перекрываются в том, что мы называем потенциально пиковой зоной (см. рисунок 4.1).

Рис. 4.1. Потенциальная пиковая зона

Чтобы найти «активную точку» пересечения ваших сильных сторон исполнения и страсти, нужно понять, где вы, скорее всего, сможете реализовать свой потенциал для успеха и благополучия. Представим такую ситуацию, если бы вы были ростом 213 см и имели сверхъестественный дар замечательной координации рук и глаз (что важно в баскетболе), но на самом деле не очень любили заниматься спортом и не интересовались популярной игрой, стать отличным игроком было бы маловероятным, независимо от того, сколько тренеров и команд звали бы вас к себе с призывом использовать ваш талант. С другой стороны, если бы вы любили играть в баскетбол ради развлечения, проводя каждый свободный момент в тренажерном зале, ваш огонь и самоотверженность никогда не вывели бы вас на самый высокий уровень, если у вас нет к этому способностей.

Одной из величайших страстей Тала является музыка – классическая музыка, песни 1960-х и 1970-х годов и большая часть современных популярных мелодий. Она подпитывает и вдохновляет его; когда Тал надевает наушники и закрывает глаза, то он словно бы переносится в другой мир. Тал не может представить свою жизнь без музыки.

Но у Тала нет музыкального слуха: он не может петь или хорошо играть на инструменте. Ради себя и ради окружающих его людей он не выбрал карьеру музыканта. Музыка для него – это сила страсти, но не исполнения.

Истинная стихия Тала – исследовательская работа. Он умеет разрабатывать поведенческие исследования, проводить их и записывать результаты – в настоящий момент он профи в этом, и чем больше времени и сил он вложит в свое развитие, тем быстрее он достигнет небывалых высот. Но ему это не приносит наслаждения. Просто думать о сборе и анализе данных, а затем обобщать их в академической статье, – все это приводит его к риску выгорания. У него был потенциал начать отличную карьеру в исследованиях после получения докторской степени, но для него это не было силой страсти, и он решил применить свои таланты в другом месте.

Преподавание – один из вариантов: эта сфера деятельности будоражит его как никакая другая. Тал хорош в этом, и преподавание возбуждает его, как почти ничто другое в жизни. Он перемещается по миру, из города в город, и эти путешествия часто нарушают его распорядок дня. Он нередко приезжает на встречу выжатым как лимон, но стоит ему выйти к аудитории и начать говорить, как он наполняется энергией и волнением, стремясь поделиться своими идеями и знаниями с группой.

Когда страсть и талант подобным образом подпитывают друг друга, они приводят к стремлению преуспеть, чтобы стать превосходным в том, что вам нравится. Тал часто пересматривает свои презентации на видео, ища способы учиться и расти, и он знает, и другие говорили ему, что от раза к разу он становится все лучше.

Когда Тал преподает, он находится в Потенциальной Пиковой Зоне. Именно там он чувствует, что приносит свое лучшее «я» в мир и делает то, что должен и хочет делать.

Обнаружение вашей потенциальной пиковой зоны, возможно, зависит от жизни, но также требует определенной дисциплины и зрелости. Вы можете быть талантливым музыкантом, и вы можете любить играть на гитаре. Означает ли это, что вы должны бросить работу и начать бронирование концертных залов? Скорее всего, нет. Такие прозрения, когда люди совершают резкие изменения в карьере и становятся сказочно успешными, создают интересные и вдохновляющие истории (большинство из них вымышленные), но человеческая жизнь сложна и зачастую требует более тонкого подхода. Многие из нас преуспеют постепенно и в чем-то своем, пока находятся в поисках своей пиковой потенциальной зоны. Это процесс, который предполагает понимание и озарение, побуждает нас к развитию наших таланов и занятиям тем, к чему мы наиболее склонны.

Тренировки в вашей потенциальной пиковой зоне могут вызывать привыкание – в положительном смысле. Когда вы привнесете страсть в свою работу, вы сами захотите делать больше. Карен Стефанижин, руководитель отдела лидерства и культуры многонациональной страховой компании Aviva, построила свою подготовку к лидерству на подходе сильных сторон, который она сравнивает с «позволением джинну выйти из бутылки, куда он больше не вернется. После того как вы осознали, в чем преуспеваете и что любите делать… невозможно вернуться к прежней жизни. Да и кто этого захочет?»

Подобно тому, как ваши страсти и сильные стороны могут постоянно подпитывать и восстанавливать друг друга, чтобы добиться успеха, недостаточная осведомленность или понимание ваших сильных сторон – отсутствие уверенности в себе – может поддерживать самореализующееся пророчество о неудаче и тяжелом труде, что способно еще больше снизить уверенность в себе.

Давайте рассмотрим пример, который, хотя и гипотетический, вероятно, звучит знакомо: когда 10-летняя Алиса, вундеркинд в области математики, обожавшая играть с цифрами, пошла в детский сад, для педагогов было ясно, что ей не понадобится особой помощи в освоении этого предмета. А вот языковые навыки Алисы были средними. Грамматических или орфографических ошибок у нее было немного, но из-за того, что ей не нравилось писать, ее задания часто были выполнены формально и едва достигали абсолютного «минимума». К тому же она неохотно читала, хотя и показывала средний уровень в тестах на понимание.

Большинство школ, вероятно, сосредоточили бы больше времени и ресурсов на посредственных языковых навыках Алисы, и результатом, вероятно, явилось бы скромное улучшение ее чтения и письма. Но «потолок» девочки был бы довольно низким, потому что Алисе просто не нравились эти занятия, и она не проявляла себя в них каким-то особым образом. Более того, в таких школах Алиса, скорее всего, не успела бы реализовать и свой математический потенциал. Не имея возможности опираться на свои сильные стороны, она, вероятно, не преуспела бы настолько, насколько могла, будь ей позволено заниматься тем, что ей интересно.

Более важный результат был бы вероятным ударом по самоутверждению Алисы. Пролив слабый свет на ее слабости и игнорируя то, чем она наслаждалась и в чем преуспевала, ее учителя невольно запускали этот негативный цикл низкой уверенности в себе и посредственности.

Проблема заключена в том, что самооценка, и особенно низкая самооценка, не уважают границы. Вряд ли Алиса могла подбодрить себя тем, что, несмотря на среднюю успеваемость в английском языке, у нее есть большой потенциал в точных науках. Исследования нескольких психологов установили феномен чрезмерного обобщения, в котором люди расширяют негативные последствия неудачи далеко за пределы настоящего сценария. Есть вероятность того, что неуверенность Алисы в своих силах будет распространяться по всем направлениям, как в социальной, так и в академической сфере, и возможно, что пострадают даже ее результаты в математике, поскольку снижается ее вера в свои способности.

Это исследование предполагает, что, если бы школа сосредоточивалась не исключительно, а прежде всего на способностях Алисы к математике, она бы совершенствовалась в этой области и могла бы распространять это ощущение успеха на другие направления: будучи счастливее и чувствуя себя более совершенной, она могла бы добиться лучших показателей в английском языке.

Как сказал профессор Гарвардской школы бизнеса Розабет Мосс Кантер: «Вы не формируете самооценку, похлопывая людей по спине и говоря им, что они прекрасны. Уверенность – гораздо более сложный феномен, возникающий из сильных сторон в действии».

Если мы сможем справиться со своими слабостями так, чтобы они не мешали нам реализовать наши сильные стороны, мы сможем получить уверенность в себе через опыт, подтверждающий их в действии. Стэнфордский психолог Альберт Бандура, формулируя так называемую «теорию самоэффективности», называет это «опытом мастерства»: то, в чем мы действуем эффективно, или становимся заметно лучше в чем-то, и чувствуем успех. Исследования, проведенные Бандурой и другими, свидетельствуют о том, что опыт мастерства способен повысить нашу уверенность в себе, а это, в свою очередь, улучшает производительность и вероятность будущих успехов в мастерстве – цикл одаренности, как показано на рисунке 4.2.

С другой стороны, опыт неудачи заставляет нас с большей вероятностью в следующий раз снова совершать неудачу, что образует «порочный круг» негативного подкрепления (см. рисунок 4.3).

Легче контролируема из этих двух переменных та, в которой человеку удастся преуспеть в опыте мастерства, а не в том, сможет ли он сначала сформировать высокую уверенность в себе, поэтому в нашем подходе к лидерству 10Х мы начинаем с опыта мастерства. Если бы Алису поощряли использовать свои сильные стороны в математике, она наверняка стала бы более уверенной, отчего общая успеваемость в школе только бы выиграла.

Рис. 4.2. Цикл одаренности

Рис. 4.3. Цикл одаренности

Наш друг «Боб», которого мы неформально тренируем время от времени, – компьютерный программист, который в течение последнего десятилетия проработал в одной и той же компании – разработчике программного обеспечения. В каждый из своих первых восьми лет работы при ежегодной оценке производительности его боссы представляли вариант одного и того же сообщения: Боб, ваши навыки огромны, ваши знания обширны, но ваши программы не отличаются точностью. Вы совершаете много ошибок, и документация не очень аккуратна. Каждый год Боб «забивал» на оценку, подумывая над тем, что ему, вероятно, стоит подыскать другую работу, однако никогда он не возвращался к этой мысли всерьез. Боб продолжал работать над своими недостатками, пытаясь достичь более высокой компетенции.

Однажды коллега из отдела по поиску и устранению неполадок компании – организации, отдельной от программирования, – ушел на больничный, и Боб, в поисках перемен, занял его место. И тут обнаружилось, что он преуспевает в новом для себя качестве. Боб обладал талантом отслеживать недостатки в программировании других и разрабатывать решения. Ему нравилось играть в детектива и учить других программистов разрешать проблемы. Как оказалось, Боб был не просто хорошим, а лучшим в компании. Поэтому он перешел на постоянную работу по поиску и устранению неисправностей и через два года возглавил отдел. Он стал намного счастливее и каждое утро, просыпаясь, с нетерпением ждал, когда отправится на работу, – и с таким же желанием он ждал ежегодного обзора эффективности. А ведь началось все со случайного опыта мастерства, который поместил его прямо в зону его пикового потенциала.

Чтобы проводить больше времени в своей потенциальной зоне, важно, чтобы вы потратили время на выяснение того, каковы ваши склонности и сила исполнения, а затем – поинтересоваться об этом у друзей и коллег, которые хорошо вас знают. Таким образом, вы можете проектировать и планировать опыт мастерства, который поможет вам оказаться там, где вы должны и хотите быть. Крайне важно увеличить количество времени, которое вы там проводите, пусть даже ненамного. Небольшие на первый взгляд изменения могут иметь большое значение.

По мере развития карьеры в позитивной психологии Тал связал большую часть своей профессиональной жизни – и особенно этих двух первых письменных курсовых работ в Гарварде – с работой таких людей, как Клифтон. Как указывала Максин, его руководитель, Тал до определенного момента был другим человеком. Будучи студентом в классе, он был смелым, любопытным, вовлеченным и искрящимся знаниями и полным озарений. Но как молодой писатель, возможно, отчасти из-за негативного опыта, базирующегося на его слабостях, он был робким и боялся совершать ошибки.

В «Добейся максимума. Сильные стороны сотрудников на службе бизнеса» Клифтон и Букингем писали: «Еще в 1930-х годах Карл Юнг, выдающийся мыслитель и психолог, сказал так: критика имеет «способность творить добро, когда есть что-то, что нужно уничтожить, растворить или уменьшить, но [она] способна только нанести вред, когда есть что-то, что нужно создать». Сфокусировавшись на своих сильных сторонах как писатель, Тал продолжает совершенствоваться по сей день, а также получать много радости от этой деятельности. Если бы он пошел в другом направлении, бросив критический взгляд на свои слабости и посвятив большую часть своей энергии на их преодоление, он просто предотвратил бы неудачу.

Как мы уже упоминали, отсутствие уверенности в себе – наши собственные заниженные ожидания – может задать самореализующееся пророчество посредственности. Но к этому же может привести и отсутствие воображения у тех, с кем мы работаем. Способен ли работник использовать свои силы на работе, во многом зависит от ожиданий и решений руководителей.

Ряд исследований показал, что лидеры и авторитетные деятели играют важную роль в успехах или неудачах людей, находящихся под их контролем, в том, чтобы поднять скрытые силы подчиненных на поверхность. В 1965 году психологи Роберт Розенталь и Ленор Якобсон провели эксперимент в калифорнийской общественной начальной школе: они сказали учителям, что около 20 % детей школы, чьи имена фигурировали во врученном им списке, потенциально могут быть «интеллектуалами» – т. е. способны на «рывок» в интеллектуальном развитии, – о чем свидетельствуют их результаты Гарвардского теста ожидаемого продвижения.

Именно это Розенталь и Якобсон сказали учителям. В действительности никакого Гарвардского теста не было: все дети прошли стандартный тест IQ, или коэффициент интеллекта человека, для определения их базового уровня. Кроме того, имена в списке детей, якобы обладавших суперспособностями, были выбраны наугад. Список представлял собой неизбирательную 20-процентную выборку всех школьников.

Когда Розенталь вернулся в образовательное заведение в конце учебного года, то узнал, что ученики из случайной выборки значительно превосходили своих одноклассников по всем предметам – от языка до математики. Удивительно и другое: проведя еще один тест IQ, Розенталь обнаружил, что и IQ детей из списка значительно увеличился в течение года.

IQ считался в то время – и на протяжении нескольких десятилетий – «мерой» врожденного интеллекта: вы родились с определенным унаследованным IQ и умрете с тем же показателем. Розенталь и Якобсон доказали, что уровень IQ учеников может быть значительно увеличен при условии высоких ожиданий от них.

Исследователи, понимая, что они создали новую реальность, назвали свой результат эффектом Пигмалиона, в честь мифического греческого скульптора, который, не найдя ни одной женщины в мире, которая соответствовала бы его строгим стандартам, вырезал свою идеальную женщину из слоновой кости и с помощью богини Афродиты вдохнул в эту статую жизнь, сделав своей возлюбленной.

Гарвардский профессор Дж. Стерлинг Ливингстон воспроизвел результаты Розенталя и Якобсон на рабочем месте: менеджерам было сказано, что среди их подчиненных провели тест для определения потенциала, а затем дали имена тех, кто якобы сделал его лучше всех, но, как и в эксперименте Розенталя и Якобсон, имена были выбраны случайным образом. В своем описании исследования под названием «Пигмалион в управлении» Ливингстон отметил две интересные вещи: во-первых, ожидания менеджеров оказали огромное влияние на производительность и карьерный прогресс их сотрудников. Во-вторых, собственное самовосприятие менеджеров – то, что они поверили в себя – оказало зеркальное влияние на их мнение о своих подчиненных: если они были уверены в своей способности развивать и вдохновлять людей, они ожидали, что большее число их подчиненных в целом соответствовало этим ожиданиям. Но если менеджеры сомневались в себе, они, как правило, ожидали меньше и получали меньше.

«Отчет руководителей высшего звена об успехе и уверенности в собственных способностях дает вероятность высоких ожиданий, – писал Ливингстон. – Как следствие, их подчиненные принимают эти ожидания за реалистичные и стараются их достичь».

В 2006 году исследователи лидерства Брюс Аволио и Фред Лутанс подвели итоги исследований в области развития лидерства за прошедшее столетие и обнаружили, что «наибольшее воздействие на развитие имеют позитивные убеждения, внушающие уверенность в том, что люди лучше справляются с задачей исполнения, чем они думали». Другими словами, единственным надежным показателем того, насколько успешным будет сотрудник, является то, в какой степени в него кто-то верит.

Гарвардский психолог Говард Гарднер в своей книге 1983 года «Структура разума. Теория множественного интеллекта» писал, что нужно перестать спрашивать: «Насколько умен этот ученик?», а начать задаваться вопросом: «В чем силен этот ученик?» Вопрос предполагает, что все хороши – но хороши по-разному. У нас разные способности. Наша роль как учителей и руководителей заключается в том, чтобы помочь выявить и поощрять эти сильные стороны.

На работе, где давят дедлайны, интуитивная прозорливость может расстраивать. Нет фиксированного протокола или временной шкалы для появления сильных сторон на поверхности; их открытие часто является случайным столкновением подготовки и возможности – или серией таких столкновений, возможно, в течение нескольких лет. В своем стартовом обращении к выпускникам Стэнфордского университета в 2005 году ныне покойный соучредитель Apple Стив Джобс рассказал свою историю бытности посредственным студентом, не интересовавшимся ничем, что имело бы практическую пользу. Он взял академический отпуск, а затем поклялся брать только те курсы, которые его интересовали. Первый, на который он подписался, был классом каллиграфии.

«Я узнал все о шрифтах с засечками и без них, об изменении пространства между различными комбинациями букв, о том, что делает отличную графику таковой, – сказал он. – Это было нечто красивое, историческое, художественно тонкое, что наука не могла охватить, и я нашел это увлекательным».

Джобс занялся созданием Apple Computer 10 лет спустя, думая, что он и его партнер Стив Возняк сделают недорогие компьютеры для любителей. «Когда мы проектировали первый компьютер Macintosh, – рассказывал он, – все это вернулось ко мне… это был первый компьютер с красивыми шрифтами». Позже Джобс начал указывать имена инженеров внутри каждого компьютера Apple, потому что, по его словам, «художники подписывают свою работу».

Теперь, спустя 40 лет после основания компании, продукты Apple по-прежнему славятся своей элегантностью, простотой и безупречностью. Прозрение Стива Джобса не пришло в одночасье – это случилось, когда он стал все больше погружаться в мир технологий и начал видеть связи между нарождающимся миром и работой старых мастеров. Он следовал своим интересам, пробовал новые вещи и, как он выразился, начал соединять точки. Его доказанный талант к дизайну и страсть к нему столкнулись с миром серых ящиков, задуманных величайшими технологическими мыслителями того времени, и изменили ход развития промышленности.

«Конечно, невозможно было соединить точки, глядя в будущее, когда я был в колледже, – отмечал Джобс. – Но это было очень, очень ясно, когда через 10 лет я обернулся назад».

«Соединение точек» требует от человека времени, открытого разума и мужества, чтобы сделать попытку и потерпеть неудачу. Но как хорошие лидеры соединяют точки, когда дело доходит до создания команды, если соединения настолько часто бывают случайными и могут не иметь смысла в течение еще одного десятилетия? Мы считаем, что так же, как лидерство, – это зарабатываемая привилегия, а не титул, который присваивается, к тому же это искусство, а не наука. И часть мастерства лидерства на основе сильных сторон – это способность создавать условия, в которых могут произойти эти счастливые случаи.

Лидеры, ориентированные на сильные стороны, увеличивают вероятность таких случаев, создавая разнообразные группы – разнообразные по культурам, перспективам, сильным сторонам, страстям и возрасту, – которые, хотя они, возможно, не кажутся в первую очередь естественно подходящими друг другу, имеют потенциал, чтобы встать на свои места, как кусочки пазла. Так же как профессиональная спортивная команда нуждается в наборе специалистов, рабочая группа должна состоять из разнообразных и дополняющих друг друга навыков, но, конечно, их роли вначале будут гораздо менее очевидными, а руководители компаний порой совершают ошибку, объединяя людей с аналогичными сильными сторонами. Рабочая группа в бухгалтерской фирме, например, не должна состоять полностью из людей, обладающих навыками вычисления, и при этом не иметь людей с организационными навыками. Такая группа обладает незаменимыми сильными сторонами, но ее слабости, скорее всего, не удержат ее от распада.

Лидер разносторонней команды вместо того, чтобы создавать новый проект со списком отдельных заданий, может принять более свободный подход: он (или она) может взглянуть на набор навыков и попытаться найти оптимальное решение для определенной задачи, но также может создать возможность для инноваций, спрашивая: кто хочет взять это на себя? Вначале может быть неясно, почему тот или иной член команды хочет взяться за выполнение определенной задачи.

Подход, основанный на сильных сторонах, явно противоречит подходу, который многие лидеры используют при формировании рабочих групп: часто руководители выбирают людей, которые, по их мнению, хорошо сбалансированы и универсальны. Но, как предупреждали Букингем и Клифтон в книге «Изучите ваши сильные стороны»: «Когда мы изучали их, отличные исполнители редко были «округлены». Напротив, они были острыми».

Лидерство с опорой на сильные стороны означает понимание разницы между хорошо сбалансированным человеком, чья универсальность гарантирует компетентность, но не превосходство, – и хорошо продуманной, многогранной командой, состоящей из «острых» в определенных областях людей, которые дополняют друг друга. Это подтверждает идею о том, что люди успешны в одних вещах зачастую за счет других.

В регионе Котсуолдс (Англия), где Джон Тейлор работает в Челтнеме и Глостере в супермаркетах Sainsbury’s, он пытается создать культуру, в которой членам команды предлагается привнести свои сильные стороны в повседневные функции товарных точек. Когда он увидел одного из своих сотрудников, студента колледжа, работающего по ночам в магазине хлебобулочных изделий, тот, похоже, был не особенно занят своей работой. Джон спросил, все ли в порядке. Юноша ответил, что расстроен: программное обеспечение, которое хранилище использовало для управления своими расходами, требовало от сотрудников для каждого продукта на складе ввода данных ожидаемого срока хранения и свежести вручную. Это был громоздкое, неэффективное занятие, которое к тому же оставляло слишком много места для ошибок. «Этому мальчику было 18 лет, – сказал нам Джон, – но он изучал компьютеры, и у него был созданный им на стороне бизнес по созданию сайтов. Молодой человек предложил: «За выходные я смогу сделать вам лучшую систему. Вы заинтересованы в этом?» Я с радостью согласился. И он создал одну из систем, которую мы используем по сей день. Она гораздо эффективнее и проще той, что отдали предпочтение наши коллеги».

Лидер, основывающийся на сильных сторонах, выходит за рамки непосредственных целей данной рабочей единицы и обретает дух афоризма «научить человека ловить рыбу»: более крупная цель – подняться выше посредственности и культивировать любопытство, смелость и команду с сильными перспективами и мнениями. Будучи лидером, который изучил и начал руководить сильными сторонами, вы сможете вести членов своей команды, пробуждая и направляя их деловые пристрастия. Скорее всего, они добьются больших и лучших целей, и они, скорее всего, испытают больше радости, потратив свои дни на то, что им нравится и что у них хорошо получается.

Работы Клифтона, Бандуры, Ливингстона и др. предлагают несколько способов, которыми руководители команд – официально признанные таковыми или нет – могут идентифицировать и поощрять сильные стороны других членов команды. Люди, с которыми мы работали, использовали множество методов для извлечения лучшего в себе и других, в том числе:

• Преподавание науки: как и со всеми множителями эффективности сил, здоровья, вовлеченности, взаимосвязей и предназначений (SHARP), первый шаг, помогающий членам команды использовать свои сильные стороны, чтобы стать более счастливыми и эффективными, – это помочь членам команды осознать принципы лидерства на основе сильных сторон и науки, стоящей за ним. Мы считаем, что это полезно после введения концепции лидерства на основе сильных сторон и зоны пикового потенциала, чтобы с течением времени усилить это осознание, с ежедневными или еженедельными озарениями или видеороликами, которые расширят их понимание науки и представление о людях, которые более счастливы и активно расширяют свои роли на работе, поскольку сосредоточены на развитии собственных сильных сторон.

• Отказ от мышления, направленного на контроль за разрушениями: это касается всех этапов совместной работы, например, не фокусироваться на проблемах, связанных со слабыми сторонами, во время приема на работу, помогать членам команды определить, когда они тратят слишком много времени, сосредотачиваясь на своих слабостях. Во встречах с глазу на глаз или в обзорах производительности спросите членов команды, как они могут их компенсировать: есть ли кто-то, кто преуспевает в этих вещах? Есть ли приложение для этого или любого другого ресурса, которое может помочь сократить время, затрачиваемое на устранение недостатков? Работайте с людьми, чтобы больше времени уделять тому, что они умеют и любят делать. Аналогичным образом, при планировании обучения и развития деятельности, убедитесь, что акцент делается на том, как коллеги могут продолжать взращивать свои сильные стороны.

• Поиск пиковых потенциальных зон: как мы уже говорили, создание разносторонних команд с дополняющими друг друга навыками и перспективами может создать условия, при которых сильные стороны могут возникать спонтанно. Но мы видели, как руководители команд используют несколько тактик для более явной помощи сотрудникам, открывающим свои сильные стороны. Идентификация сильных сторон может начинаться во время приема на работу, просто путем озвучивания вопросов, ориентированных на сильные стороны, такие как: «Скажите, когда вы были в своей лучшей форме?». Набор персонала также является хорошим временем для выявления сильных сторон, которые помогут сформировать коллективную силу команды.

Лучше всего использовать прямой подход. Пусть члены команды идентифицируют свои склонности и сильные результаты благодаря личным размышлениям (можно выделить краткое время для выявления личных сильных сторон и способов их использования), с помощью групповых дискуссий и приложений для выявления сильных сторон, такими как опросник VIA /VIA Survey или инструмент Gallup для выявления сильных сторон/ Gallup’s StrengthsFinder tool.

• Поощрение опыта мастерства. Мы наблюдали, как рабочие группы разрабатывают карту зоны пикового потенциала для команды, которая не только идентифицирует индивидуальные сильные стороны, но и дает рекомендации о том, как они могут быть лучше использованы. Другие группы организовали ритуал совместного использования страсти в контексте работы: раз в неделю или месяц один член команды демонстрирует одно из своих пристрастий в работе другим, если это возможно.

В качестве руководителя группы вы можете создавать условия для опытов мастерства способами, которые являются структурированными, например задачами на основе сильных сторон, в которых участники группы экспериментируют с обнаружением сильной стороны или с использованием ее по-новому – и неструктурированными, как 20-процентное время в Google (сотрудники могут потратить его на то, что им интересно. – Прим. пер.). В своем письме IPO от 2004 года основатели Google Ларри Пейдж и Сергей Брин писали, что они каждую неделю поощряли своих сотрудников тратить время, эквивалентное рабочему дню, на то, чего от них не требовали. Аналогичным образом вы можете побудить членов команды подумать о проблемах, которые могут быть решены, или об улучшениях, которые могут быть сделаны в том, как ваша организация ведет бизнес. Как их сильные стороны могут использоваться для решения этих проблем? Какие решения они могут предложить?

• Создание эффекта Пигмалиона: создание новой реальности для вашей команды не такой окольный путь, как кажется. Это дело руководителя – выявить и развить потенциал, и, как предполагает исследование Розенталя, Якобсон и Ливингстона, иногда единственный способ определить потенциал – подтолкнуть его. Если вы скажете своей команде: «Я знаю, что вместе у нас нет большого опыта в X, но я также знаю, что в этой команде есть несколько человек, которые могут преуспеть в этом», результатом вы можете быть удивлены.

Вы можете помочь стимулировать развитие новых сильных сторон, работая в команде, например упомянутая выше карта зоны пикового потенциала может включать дополнительные сильные стороны, которые нужны команде. Как указывает Ливингстон, важно, чтобы ожидания и подотчетность были высокого уровня: члены команды должны быть осведомлены об их ответственности в реализации своих сильных сторон.

• Превращение сосредоточения внимания на сильных сторонах в стандартную операционную процедуру: акцент на сильных сторонах должен быть частью культуры всей организации, а не просто изолированным вниманием к отдельным личностям и командам. Конечной целью подхода, основанного на сильных сторонах, является создание более позитивных и эффективных лидеров, которые во главу угла будут ставить коллективные цели. При обеспечении проектов ресурсами, выборе потенциальных клиентов или предоставлении других услуг будьте внимательны, чтобы силы сотрудников соответствовали сильным сторонам клиента. Убедитесь, что обзоры эффективности основаны на сильных сторонах, и используйте регулярные вознаграждения – как формальные, так и неформальные – для отмечания того, как коллеги и команды используют свои сильные стороны. Если люди покидают команду, уделите время увольняющимся сотрудникам, расскажите о том, что сработало во время их пребывания в должности, а также о возможных улучшениях.