Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
«Было непросто. Пришлось понервничать, но мы выстояли». Как вы думаете, о чем рассказывал наш клиент Георгий Соловьев — основатель крупнейшей в России онлайн-школы английского языка Skyeng? О кознях конкурентов? Конфликте с кредиторами? Претензиях налоговиков или других регуляторов бизнеса?
Нет, об отказе от выгодной сделки.
Соловьеву и его партнерам предложили продать контрольную долю компании за очень хорошие деньги. Сам он выходить из бизнеса не хотел, совладельцы колебались. Это же так заманчиво — «обкешить» проект, который терпеливо взращивался пять лет! По меньшей мере любопытно, как Skyeng оценивают со стороны. По словам Георгия, на переговорах представители покупателя использовали целый набор спецэффектов для убеждения. Прямо как в песне из мультфильма: «Если хочешь быть богатым, если хочешь быть счастливым…» Партнеры все-таки устояли и ответили в стиле «Спасибо за внимание, мы еще подумаем». Что интересно, они не прогадали: в январе 2018 года привлекли более крупные инвестиции от группы фондов Baring Vostok. И при этом сохранили за собой контроль над компанией, выручка которой в ближайшее время должна перевалить за миллиард рублей.
Продажа бизнеса (если не ты бегаешь за покупателями, а они сами приходят к тебе) — серьезный соблазн. Этакие «медные трубы». Как и в любом соблазне, здесь присутствует риск потерять бдительность и наделать ошибок. Основателю компании Roistat Герману Гаврилову, тоже нашему клиенту, один интернет-холдинг предложил продать 51% бизнеса. Мы познакомились с ним, когда он владел своей предыдущей компанией — сервисом печати фотографий на холсте ProCanvas. Мы сопровождали сделку по ее продаже. Тогда Герман сразу расстался со стопроцентной долей, поскольку хотел полностью переключиться на новый проект — Roistat, систему сквозной аналитики рекламных затрат в интернете. Новый проект раскрутился очень быстро, его захотели купить, и Герман снова приехал советоваться. Я не раздумывая сказала: «Ни в коем случае не продавай 51%, это бессмысленно. Тебе не дадут управлять компанией так, как ты хочешь. Будешь просто совладельцем». Он ответил: «А может, и бог с ним? Пусть и не дадут». — «Ну как же, ты ведь можешь намного больше заработать?!» — «Мне этого хватит, чтобы год пожить и поучиться в Америке и потом запустить что-то новое». В итоге Герман все-таки преодолел соблазн. Он заключил сделку с другим инвестором, продал ему миноритарный пакет. Этой финансовой подпитки оказалось достаточно, чтобы сделать рывок вперед: к концу 2017 года выручка Roistat достигла нескольких десятков миллионов рублей в месяц. А сегодня стоимость его бизнеса по текущему раунду инвестиций перевалила за миллиард рублей, и компания продолжает расти на 15% в год.
Мы всегда рекомендуем клиентам либо не продавать свой бизнес вообще, либо продавать, если такое желание возникает, все 100%. И не оставаться в управлении компанией. Уходя — уходи. Решил «выйти в кеш» — заверши сделку и займись другими делами. Хотя случаются исключения.
Жила-была компания «Лабиринт» — сеть небольших образовательно-развлекательных центров (ее название и специфику, а также имена учредителей я изменила ради соблюдения конфиденциальности). Принадлежала она молодым предпринимателям Николаю и Степану. Первый отвечал за продукт, второй — за продажи и за оперативное руководство бизнесом. На пять собственных «Лабиринтов» у них было несколько десятков франшизных, приносивших львиную долю дохода. Собственно говоря, ради франчайзинга все и развивалось.
В какой-то момент Николаю стало казаться, что он теряет рычаги управления: все процессы, всех сотрудников контролирует Степан. И хотя тот регулярно отчитывался перед партнером по финансовым вопросам, Николай перестал ему доверять. А если партнеры больше не могут работать вместе, то надо продавать компанию — это еще одно непременное правило любого бизнеса.
Покупатель нашелся довольно быстро, причем согласился заплатить за компанию более чем хорошую цену. Мы участвовали в подготовке сделки, поскольку вели на аутсорсинге бухгалтерию «Лабиринта». Я убедила Степана, что после продажи ему нужно забыть о «Лабиринте» и не соглашаться на предложения нового собственника (назовем его N) остаться в управлении. Ведь ему придется проводить в жизнь чужие решения и при этом отвечать за их результаты — зачем это нужно? Когда у покупателя есть интерес, но нет достаточных компетенций, что-то может пойти не так, и будет лучше, если это «что-то» не коснется прежнего владельца.
Так и вышло. Уже через месяц бизнес начал шататься, а сотрудники — увольняться. Из «Лабиринта» ушел главный маркетолог и большинство сейлз-менеджеров. И тогда N в панике позвонил нам (компания осталась у нас на обслуживании): «Помогите мне развернуть сделку!» Рафаэль ответил, что вероятность все переиграть невелика и на это может уйти два года. «Почему?!» — «Потому что договор очень грамотно составлен, ведь это мы его готовили…» Через несколько дней N потребовал встречи со Степаном, намекнув нам, что у него нашелся весомый аргумент — знакомый в правоохранительных органах. Конфликт никому не был нужен, и мы посоветовали Степану переговорить с N. Но не о пересмотре сделки, а об антикризисном менеджменте.
Степан вновь сел в кресло гендиректора «Лабиринта». Он уговорил всех ушедших вернуться, причем на прежние оклады. Предложил N оставить у себя лишь один собственный центр — как образцово-показательный для франчайзи, а остальные либо продать совсем, либо передать партнерам по франшизе. Всего за три месяца ситуация стабилизировалась, и отношения нового собственника с сотрудниками наладились. Надо сказать, что N не просто платил Степану зарплату, а делился текущей прибылью и еще отдал ему половину выручки от продажи четырех центров. С тех пор сеть «Лабиринт» благополучно развивается и приносит доход. А ее бывший соучредитель теперь занят сразу несколькими проектами и ни один пока не хочет продавать. В каком-то смысле ему повезло — N нравилась концепция «Лабиринта», и он хотел делать нормальный бизнес, а не получать навар со всего готового. Поэтому вопрос решился мирно.
Как правило, человек, который хочет купить готовый бизнес, мечтает о волшебном кране, из которого текут деньги. Мотивация у него такая: «Я плачу за то, что уже приносит доход. Переоформляю на себя и — вуаля, все хозяйство мое». В его картине мира зачастую нет понимания, что придется еще и работать. Не просто приходить в красивом костюме в офис и раздавать указания подчиненным, а вникать в повседневные проблемы, оценивать риски, принимать решения. Когда такой покупатель сталкивается с реальностью, то первое, чего он страстно хочет, — отменить сделку и вернуть свои деньги. И для продавца вместо почивания на лаврах наступает нервотрепка. Особенно если сделка была оформлена неаккуратно и в ней заложена бомба с часовым механизмом. Одну такую историю нам пришлось разруливать.
Петр Н. так и не смог нам внятно объяснить, почему, продав компанию, он не написал заявление о выходе из состава учредителей ООО. Вроде бы всего одна-единственная бумажка, но какие были последствия!
Обратился к нам предприниматель, создавший компанию по продаже и установке кондиционеров и систем вентиляции. Бизнес не очень большой, но вполне успешный: сайт клиентский поток создавал, монтажники работящие и ответственные подобрались. И решил Петр Н., что пока все хорошо, надо бы бизнес продать. Обратился к посреднику, тот ему покупателя нашел — назовем его Юрием Сергеевичем — и договор подготовил. Подписали договор, предприниматель наш аванс получил, и началась процедура смены учредителя. Но прошла она корявым образом. Сначала Юрий Сергеевич был назначен генеральным директором, потом вдвое увеличен уставный капитал компании за счет взноса покупателя. Затем Петр Н. передал ему свои 50%, получил остальную сумму и оставил один на один с «золотой жилой». Юрий Сергеевич вовсю рулит купленным бизнесом, затраты снижает, из нормального офиса перевез компанию на строительный рынок. Сидит, прибылей ожидает, но выручка, наоборот, падает. Ожидания не оправдались, значит, его обманули! Пошел к юристу, тот ему обещал «всех порвать» и запустил обратный процесс.
Для начала Юрий Сергеевич написал заявление о выходе из состава учредителей ООО и вручил его директору, которого сам назначил. Поскольку продавец в свое время забыл сделать то же самое, то оказался в ситуации, когда компания опять стала его. И самое смешное, что сделать в этой ситуации ничего нельзя. Директора сменить нельзя — для этого уставные документы нужны (их у Петра Н. нет, они у директора). Есть процедура изготовления дубликатов уставных документов, но сделать это может генеральный директор, а учредитель не имеет на это права, как бы нелепо это ни выглядело. Дальше Юрий Сергеевич идет в атаку и пишет претензию, в которой требует вернуть уплаченное, поскольку бизнес оказался убыточен, обученных сотрудников он не увидел (в договоре так и было написано, что ему передаются обученные сотрудники) и вообще сделка не соответствует закону, поскольку касается передачи юридического лица и потому должна заверяться у нотариуса (что продавцом не было сделано). Суд с ним соглашается и удовлетворяет иск.
Петр Н. оказывается в ситуации, когда он должен вернуть деньги, а обратно получить то, что осталось от бизнеса. Мы разбирались с этим делом недолго, но упорно. Прочитав договор о продаже, наш юрист охарактеризовал его содержание своим любимым выражением: «Каша, мед, говно и гвозди!» И решили мы, что суд первой инстанции, скажем так, ошибся. Он расценил эту сделку как куплю-продажу доли в обществе с ограниченной ответственностью, но в договоре юрлицо было указано как один из элементов бизнеса — среди множества других. В результате Мосгорсуд с нашей позицией согласился, решение нижестоящего суда отменил и в иске отказал.
Покупатель, разумеется, сопротивлялся, и судебные тяжбы растянулись почти на год. Но закончилось все в пользу Петра Н. Однако на разбирательства он потратил почти все деньги, вырученные от сделки, не говоря уже о нервных клетках, которые не восстанавливаются. А все могло пойти по-другому, если бы он: а) имел тщательно составленный в его интересах договор; б) не подписывался под тем, что нельзя обеспечить; в) юридически полностью завершил сделку.
Купля-продажа бизнеса в сфере малого и среднего предпринимательства — чаще всего сплошное недоразумение. Даже матерые коммерсанты могут не знать, как грамотно продать компанию. Сейчас появилось много посредников, которые умеют настраивать лидогенерацию, то есть завлекать потенциальных покупателей бизнеса. Но при этом они, как показывает практика, почти не способны оформить сделку без ошибок.
Давайте посмотрим на такие сделки с противоположной стороны — глазами покупателей. Честно говоря, их мотивы у меня очень часто вызывают вопросы. Зачем что-то покупать, если существует масса хорошо известных моделей организации бизнеса и можно все сделать самому? Допустим, человек боится начать с нуля, ему хочется иметь какую-то основу, желательно уже прибыльную. Но даже если эта прибыльность не иллюзорная (что в малом бизнесе бывает сплошь и рядом), с финансовой точки зрения покупатель сразу уходит в большой минус. Цена компаний из сферы малого бизнеса — примерно 3–5 миллионов рублей. Эти деньги откуда-то нужно взять, где-то собрать, потом отдавать. Тогда как открыть такой бизнес можно на вложения меньше одного миллиона. А дальше — выращивать. Страдать и выращивать. Нет желания? Но покупка действующего бизнеса — это на самом деле мнимое спокойствие. Если, встав во главе компании, вы не сумеете выстроить отношения с сотрудниками (а именно они, будучи носителями знаний, связей, технологий, являются основным капиталом компании), перенять у прежнего руководителя контроль над процессами и принимать грамотные решения, то из действующего этот бизнес быстро станет неработающим.
Шпаргалка для мозга
Взгляд клиента
«Цена ошибки может быть очень высока…»
Герман Гаврилов, учредитель и гендиректор компании Roistat (система сквозной аналитики рекламных затрат и продаж в интернете)
При правильно организованной продаже бизнеса переговорами с покупателем и оформлением сделки занимаются не одни и те же люди (и даже не сам собственник). Это совершенно разные процессы, требующие разных компетенций, и я еще не встречал того, кто хорошо делает и то и другое.
У меня не было идеи продавать ProCanvas — сервис печати фотографий на холсте. Он стабильно приносил до 5 миллионов рублей выручки в месяц, что позволило мне запустить новый проект — Roistat. Но в 2014 году на меня вышла одна компания с предложением о покупке ProCanvas. Я попросил своего друга Олега Кочкалева (он как раз специализируется на покупке-продаже бизнеса) сходить со мной на переговоры. На первой же встрече я понял, что не разбираюсь в вопросе, и попросил Олега взять дальнейшее общение на себя.
Мне хотелось золотой середины: чтобы и цена была приличной, и процесс комфортным по срокам и условиям. Если бы не кризис и девальвация рубля, то мы с тем покупателем, наверное, ударили бы по рукам. Но сделка не состоялась. Мой друг, впрочем, заверил меня, что на ProCanvas найдется куча других потенциальных покупателей. Я удивился. Я всегда думал, что продажа бизнеса — это какая-то эксклюзивная история. Оказалось, это целый рынок. Действительно, если говорить о малом и среднем бизнесе, то всегда есть масса людей с деньгами, которые интересуются работающими компаниями.
Олег примерно полгода проводил встречи и переговоры. Я даже не предполагал, что мотивы и методы оценки у покупателей могут быть настолько разными! Кого-то в первую очередь интересовала клиентская база и маркетинговые технологии, другой смотрел на величину выручки, третий — на то, как выстроены процессы на производстве. В итоге я согласился на предложение предпринимателя, который не был профильным инвестором, а просто хотел, насколько я понял, диверсифицировать свои капиталы.
Когда мы с ним предварительно договорились о продаже, я попросил Аллу Милютину провести завершение сделки. Ее компания вела бухгалтерию ProCanvas на аутсорсинге, и теперь я хотел, чтобы налоговые, юридические и прочие формальные вопросы по продаже компании решали специалисты, которым все это близко и понятно. Я вообще заморочен на эффективности и не люблю браться за то, в чем так или иначе не смогу разобраться: цена ошибки может быть очень высока. На тот момент я уже слышал, к чему приводило неполное оформление документов о продаже бизнеса — мелкий, казалось бы, нюанс потом оборачивался большой проблемой.
Одним из условий сделки было то, что я сразу после ее завершения отхожу от управления. Я продавал бизнес, чтобы больше о нем вообще не думать. При этом в договоре мы все-таки прописали срок, в течение которого я согласен давать консультации покупателю. По факту новый владелец ко мне ни разу и не обратился — сотрудники знали внутреннюю механику и могли ответить на вопросы гораздо лучше, чем я. Первое время многие в ProCanvas даже не знали, что я ее продал, поскольку я не говорил об этом публично. Но о переговорах знал операционный директор, он остался на своем месте после сделки и продолжил «склеивать» процессы. Компания ProCanvas благополучно существует до сих пор, а я выстроил новый бизнес.
Войти с помощью соц. сетей: