Глава 6

Можно ли вести бизнес с друзьями и если да, то как

Не стесняйтесь официальных отношений

Вокруг успешных людей всегда крутятся друзья-приятели, желающие поднять свой бизнес за чужой счет.

Леонид М. — талантливый программист, победитель школьных и студенческих олимпиад — ушел в предпринимательство через год после окончания вуза. Он поработал наемным специалистом в большой софтверной компании, а потом придумал свой интернет-проект — один из первых в своем сегменте рынка. Как первопроходец, Леонид успел снять сливки на новом рынке и фантастически быстро стал долларовым миллионером. Но чутьем, как у Уоррена Баффета, не обзавелся — так и остался программистом. Просто очень обеспеченным программистом. Добродушным, открытым, наивным. И восприятие жизни, отношение к людям, понимание порядочности у него остались такими, какими они обычно бывают у двадцатисемилетнего молодого человека, который кроме компьютерного монитора мало что в жизни видел.

Некие друзья предложили ему сделать «шикарную инвестицию». Они задумали бизнес международного масштаба — портал, продвигающий услуги частных врачей, — и купили домены в России, Белоруссии, на Украине и в Казахстане. Причем на тот момент это была не одна компания, а группа юридических лиц. А некоторые доменные имена и товарные знаки с учетом местного законодательства вообще зарегистрировали на «физиков». Леониду проект понравился. Как он потом нам объяснял, хотелось встряхнуться, чтобы начать зарабатывать как-то по-новому. Он согласился перечислить партнерам 2 миллиона долларов по определенному графику, а ему пообещали отдать 5% акций будущего холдинга — когда для него выберут юрисдикцию.

Мы начали консультировать Леонида, когда он расстался с четвертью оговоренной суммы. Сайты, в которые он вложился, уже что-то зарабатывали, но сколько — не было известно ни нам, ни ему. Все, что имелось у Леонида на руках, — самое общее соглашение и табличка, показывающая, как умножатся его вложения, если будет расти капитализация проекта. Эти друзья додумались до потрясающей схемы — финансовая пирамида, эксплуатирующая одного человека. Деньги последовательно берутся в долг под возрастающие обещания.

Самое трудное в этом случае — открыть глаза инвестору. Люди предпочитают оставаться в плену иллюзии, они не хотят разочаровываться, они яростно сопротивляются, лишь бы не признаваться в очевидном. Леонид объяснял: «Но это же мои друзья, мы знакомы с детства. Я вношу деньги, а они — свои знания, умения, идеи, ресурсы. Мы всегда верили друг другу на слово…»

И все-таки мы уговорили его составить договор, по которому те деньги, что он уже внес и которые его партнеры еще хотели получить, считаются обеспечительным взносом, переданным определенным физлицам. Если они к такому-то времени не создадут холдинг и не передадут акции, то должны вернуть всю сумму и заплатить проценты. Все справедливо — инвестору нужны гарантии. Нам неинтересны ООО с номинальными владельцами: они ничего не стоят, их можно закрыть в один день. Есть конкретные люди, бравшие деньги? Пусть лично подписываются под этим. За что они брали деньги? За акции? Так и пишем. Когда будет создана компания? Указываем дату.

Мы долго вели переговоры с этими предпринимателями и их юристом. Подписали новое соглашение. Незадолго до истечения срока, когда уже должны были появиться согласованные финансовые результаты, должники предложили Леониду передать маленькие доли во всех своих юрлицах за те же деньги. Мы сказали «нет». Покажите, что вы продаете и как. Есть перечень? Ничего, что часть активов криво зарегистрирована? А домены, которые на физических лицах, — их как передадите? Пять процентов от физлица — это что? Фунт плоти, как в пьесе «Венецианский купец»? И вообще, владеть долей в холдинге или множестве мелких компаний — сильно разные вещи. История до сих пор не закончилась, хотя точка невозврата уже пройдена. С той стороны всякий раз придумываются новые причины, а как только звучат конкретные вопросы, разговор приобретает сентиментальный оборот: «Ну мы же друзья…»

Из-за этой обманчивой формулы не один предприниматель терял деньги: «Друг никогда не кинет. Я ведь никого не кидаю». Нет, я не сторонница утверждения, что с друзьями и родственниками делать бизнес нельзя. Можно. Просто не нужно смешивать бизнес и дружеские отношения. Бизнес требует порядка, все должно быть оформлено так, как будто перед вами совершенно незнакомый человек. А дружить вы можете где угодно, но документ надо подписать.

Договаривайтесь обо всем на берегу

Давно и хорошо известное жизненное правило гласит: договариваться надо на берегу. Казалось бы, кому, как не предпринимателям, это понимать. Но дружеские отношения притупляют многие полезные деловые привычки и заставляют людей пренебрегать элементарными нормами предпринимательской гигиены. Бизнесмены не всегда следуют этому правилу, предполагая, что партнерство само по себе расставляет все по местам.

Два приятеля создали и развивали компанию «Гефест» (торговля ремонтным инструментом). Один из них — назовем его Петром Олеговичем — как генеральный директор отвечал за всю «операционку». Второй — Алексей Викторович — занимался ограниченным кругом вопросов, не стоял каждый день у руля, но вкладывал деньги, когда было необходимо. Однажды налоговики предъявили ООО «Гефест» очень серьезные претензии. Учредители начали судиться. Понадобился дорогой адвокат. Петр Олегович заявил партнеру, что у него нет свободных денег, поскольку семья, мама, теща, четверо детей… Тогда тот взял расходы на себя. Он, разумеется, не мог допустить, что его друг и партнер вдруг окажется в тюрьме.

Судебный спор растянулся на целый год. В итоге налоговые претензии снизили, учредители «Гефеста» доначисления оплатили, и уголовное дело было закрыто. На юристов Алексей Викторович потратил 300 000 долларов, и, когда все закончилось, он предложил партнеру обсудить, как расценивать эти расходы. «Ну как расценивать? — ответил Петр Олегович. — Это взнос в наше общее дело, спасибо тебе». «Погоди, но мы же прибыль пополам делили. Просто ты свое потратил, а я сохранил и сразу достал, когда прижали», — возразил Алексей Викторович. «А на мне уголовная ответственность висела. Я кучу нервов убил за этот год. Мне кажется, должна быть моральная компенсация за то, что я ходил на допросы, а не ты».

Возмущенный Алексей Викторович пришел к нам за консультацией: как взыскать с партнера если не все 300 000 долларов, то хотя бы половину? Мы могли бы взяться за дело, но я предупредила клиента: нам не избежать общения с налоговой как участником судебного процесса и тогда возникнет риск вновь привлечь ее нежелательное внимание. Вы уверены, что вам больше нечего опасаться? Если не уверены, то лучше отпустите ситуацию и забудьте. Пусть это будет плата за ошибку и урок на будущее — обо всем всегда надо договариваться на берегу. Алексей Викторович подумал и согласился.

В обыденном представлении большинства людей договорами нельзя урегулировать все на свете, ведь человеческие отношения — это тонкая материя, построенная на симпатиях, вербальных связях и т. д. Я с этим не согласна. Понятие «друг» лежит в моральной плоскости, а «обманет/не обманет» — в правовой. И в современном мире их нельзя совмещать. Не сочтите за цинизм, но то же самое можно сказать о браке. Какая бы ни случилась любовь, материальный вопрос может оказаться сильнее. Первую собственную квартиру я оформила на бывшего мужа — так, если не вдаваться в детали, было быстрее. Я полагала, что скорее небо упадет на землю, чем он поступит непорядочно. А он потом посчитал, что квартира — это «отступные» и раз она на него записана, то ему и принадлежит…

Встречаясь с Рафаэлем, я заранее сказала, что у нас будет брачный договор. И хотя он прекрасно понимал, зачем это нужно, он неделю дулся и со мной не разговаривал. В итоге мы этот вопрос подвесили и расписались, не заключив договора. Примерно через год я собралась покупать помещение под офис и напомнила Рафаэлю о своей идее: «Если сейчас откажешься, это равносильно разводу». Мы опять неделю не разговаривали. Ничего, помирились, подготовили документ — и вот уже живем много лет, ничего страшного для отношений не произошло.

Когда все возможные ситуации проговорены, обозначены и зафиксированы, не остается места для сомнений и подозрений. Если не хотите записывать договоренности на бумаге, заключите видеодоговор. Это запись договоренности на видео в одноименном мобильном приложении. Эту форму у нас придумал Рафаэль. Той же юридической силы, что и договор, видеодоговор пока не имеет, но как доказательство может быть использовано в суде. А если вы не собираетесь судиться, будет хотя бы к чему апеллировать, когда возникнет спор: «Не было такого!» — «Да нет, это просто ты все забыл!»

Если друг просит взаймы, сначала спроси: «Для чего тебе нужны эти деньги?»

Иногда, чтобы сохранить друга, надо взять у него расписку в том, что дал ему взаймы. Иначе у вас не будет ни денег, ни друга. Жизненный опыт показывает, что в экстремальных ситуациях человеку свойственно между деньгами и дружбой выбирать деньги. Как это ни печально, даже многолетняя дружба имеет свою цену и не всякий устоит перед соблазном ее обналичить.

У нас с Рафаэлем был близкий друг — Владимир З. Владел лесопилкой в одном областном центре. Однажды он пришел к нам и попросил 60 000 долларов — ровно на две недели. Конечно, мы согласились помочь. У меня были кое-какие накопления и еще наследство от отца. Владимир пообещал выплатить за заем проценты, дал мне расписку. А через две недели попросил отсрочки: «Ты знаешь, у меня есть дом, он стоит намного больше, чем я у тебя взял. Если что, я на тебя этот дом переписываю — и все».

Уже потом выяснилось, что деньги ему понадобились для покупки порубочных билетов через одного корыстного чиновника. Нужную сумму он занес, а через пару дней чиновник вдруг умер от сердечного приступа. И Владимир остался без билетов и без денег. Приезжал ко мне, объяснялся: бизнес не идет, кое-что разладилось, подожди чуть-чуть… В конце концов это «чуть-чуть» слишком затянулось. Я говорю мужу: «Давай судиться с Зайцевым». Рафаэль возмутился: «Ты что?! Человеку плохо, он в шоке, как мы можем с ним так поступить?» И я сама себе удивилась: «Действительно, ты что, охренела, это же твой друг, нельзя ему подножку ставить».

Тот самый дом Зайцев выставил на продажу, назначил высокую цену, и мы себя утешали тем, что он, наверное, специально просит так много, чтобы рассчитаться и с нами, и по другим долгам. Вот так в ожидании прошли три года. И вдруг я узнаю, что Владимир разошелся с женой и переписал этот дом на своих несовершеннолетних детей. Все — теперь его ни продать, ни переписать, и арест нельзя наложить. Я ведь могла это сделать по суду, и он хотя бы начал шевелиться, получив уведомление об аресте недвижимости. Набираю номер Зайцева: «Ты что, нарочно? У тебя же есть другое жилье! Верни деньги!» Он ответил следующим утром: «Алла, мы с тобой вчера разговаривали, я потом всю ночь не спал. Ты не звони мне больше. После твоих звонков у меня сердце болит». И положил трубку.

Срок востребования долга по расписке истек. Жесткие методы общения с должниками не в моих правилах. Я вздохнула, смирилась и подвела черту: «Гори они синим пламенем, эти “бабки”…» Мораль сей басни такова: если обе стороны согласились перевести отношения в правовое поле, то и все неурядицы нужно решать в той же плоскости — иначе бессмысленно о чем-либо договариваться. Но главная моя ошибка заключалась в том, что я не расспросила, почему друг берет в долг. Если бы знала — и денег не дала, и отговорила бы связываться со взяточником. Как я уже говорила, нельзя построить прочный бизнес на шатком основании.

Доверительные отношения с сотрудниками — это палка о двух концах

Я не удивилась, услышав в телефоне знакомый голос с трагичными интонациями: «Алла Борисовна, очень нужно встретиться». Виктория К. — талантливая девушка, окончившая престижный вуз с красным дипломом, — рискнула запустить производство модной одежды по собственным эскизам. Поскольку, повторю, девушка очень талантлива, бизнес-проект быстро стал успешным. За короткий срок ее клиентами стали многие селебрити. Коллектив подобрался под стать владелице: все молодые, красивые да современные. На нас Виктория вышла, когда искала, кому бы отдать бухучет на аутсорсинг. Мы даже сдружились. Мне нравилась ее деловитость: она умела не сидеть на месте, изучать все новое, узнавать самое нужное, сравнивать, анализировать и складывать свой предпринимательский пазл. Вот только на операционку не оставалось времени. Впрочем, она не считала это проблемой — есть же команда, есть директор. Однако выручка стала снижаться. Не очень сильно, но заметно. А для любого успешного предпринимателя это болезненно.

Вот что выяснилось в итоге тщательного аудита, который мы провели. Вика в качестве бонуса позволяла своим сотрудникам выкупать одежду со скидкой 50%. Этим через некоторое время воспользовались недобросовестные члены коллектива. Они связывались с клиентом, заказавшим изделие через интернет, предлагали ему купить вещь со скидкой 15–20%, но при одном «маленьком условии»: когда служба контроля продаж позвонит покупателю, он должен сказать, что от вещи отказался, поскольку ему не подошел размер. Дальше курьер привозил вещь, получал 80–85% ее реальной стоимости, потом по документам оформлялся возврат этой же вещи и ее выкуп сотрудником за 50% от цены. Навар махинаторов составлял от 30 до 35%. Вскрылась такая схема довольно просто: мы сопоставили товарные позиции по возвратам и выкупам и обнаружили множество совпадений, которые приходились на дату работы одной и той же смены.

Да, в мире много хороших, добрых, честных и порядочных людей. Но предпринимательская практика показывает, что достаточно нескольких «паршивых овец», чтобы испортить все стадо. Если создаешь бизнес, в котором есть возможности для воровства, то рано или поздно сотрудники начнут воровать. Виктория рассчитывала на сознательность и, будучи добрым по натуре человеком, выстраивала дружеские отношения с подчиненными. Но какая бы доброжелательная атмосфера в компании ни создавалась, владелец не должен становиться с сотрудниками на один уровень. Где-то я читала, что хороший руководитель как костер: он согревает, но если подойдешь слишком близко, то можешь обжечься. Вика объясняла нам, что хотела заниматься творчеством. Но для творческой самореализации нужно рядом иметь цербера, который будет следить за производством и сбытом. Никто до сих пор лучше не сформулировал главное правило управления: «Доверяй, но проверяй».

Взгляд клиента

«Раздел бизнеса — это проверка отношений на прочность…»

Игорь Евгеньев, учредитель производственно-торговой группы компаний (повседневная одежда)

На одном из бизнес-форумов «Атланты», в менторской гостиной, мне повезло попасть на выступление Михаила Фридмана, главы «Альфа-групп». Помимо прочего, он рассказал, что акционеры «Альфы» до сих пор вместе, потому что с самого начала решили, каким образом, если что, будут делить бизнес.

В России мало кто из предпринимателей об этом задумывается и практически никто не прописывает в партнерстве структуру прав и полномочий. Как обычно создается совместный бизнес? Очень просто: 50 на 50. Неудивительно, что потом зачастую вспыхивают конфликты: кто больше инвестировал, вкладывал силы в развитие компании, повлиял на рост ее стоимости. Люди обычно надеются, что все будет хорошо. Но случиться может всякое. Если садиться в лодку, то лучше на берегу договориться не только о том, кто за что отвечает.

Я со своим партнером разошелся мирно и считаю, что мне повезло, поскольку на старте мы ничего не фиксировали. Мы знакомы с середины 1990-х, он был менеджером оптовой компании, я развивал розничный бизнес. Однажды возник вопрос: а почему бы нам не работать вместе? Давай? Давай! За несколько лет, пролетевших на эмоциях и энтузиазме, мы вырастили компанию — сильного игрока на рынке повседневной одежды. Открыли офис в Италии, филиалы в регионах, приобрели более 1000 оптовых клиентов. Создали дизайн-бюро, открыли фабрику в России. Мой партнер был силен в организации продаж, я занимался финансами, логистикой, производством и маркетингом. Все шло хорошо, пока я вдруг не осознал, что мы все меньше понимаем друг друга. Я учился, осваивал новые методики управления бизнесом, партнер же во многих вопросах оставался консервативен. Мое предложение расстаться его шокировало — все-таки столько лет вместе. Мы договорились, что остаемся на одном и том же рынке, просто в разных товарных и ценовых нишах. Сначала разъехались по разным офисам, потом начали делить активы.

Разойтись получилось в том числе и потому, что у нас была логичная и прозрачная юридическая структура. Мы работали «вбелую» и оптимизировали налоги в легальных рамках, когда еще многие на нашем рынке использовали серые схемы. Благодаря этому выжили и сохранили прибыльность, когда контроль со стороны государства стал жестче. После кризиса 2014 года, несмотря на падение курса рубля, мы смогли сохранить почти всех клиентов, но сильно ушли в минус. Команда Аллы Милютиной сделала нам аудит бизнес-модели и порекомендовала, как в новых условиях правильнее жить и зарабатывать. Мы поменяли отдельные звенья в цепочках поставок и продаж, некоторые юрлица убрали, какие-то добавили. Бизнес продолжил расти, а свою фабрику мы закрыли только потому, что было выгоднее перевести производство по своим лекалам на аутсорсинг, чем расширять мощности под спрос.

Делать бизнес в тени — и тут я полностью согласен с Аллой Борисовной — дорого и в конечном счете неэффективно. Хитрости с налогообложением — очень опасная игра. Предпринимателю хватает и рыночных рисков.

Отправить