Как изучать проблемы, связанные с ростом компании, и влияние изменений на корпоративную культуру?

Ларри Грейнер утверждает, что компания проходит в процессе роста несколько периодов развития, каждый из которых завершается кризисом и революцией. Вот этапы, выделенные Грейнером в 1972 году.

Рост через творчество. На первом этапе происходит динамичное развитие компании. Необходимость делегирования части полномочий становится всё острее. Так возникает первый управленческий кризис — кризис лидерства.

Рост через централизацию. На втором этапе организационная структура компании формализуется: выстраиваются системы коммуникации, вознаграждения, штрафных санкций, мониторинга. Этап завершается кризисом автономности.

Рост через делегирование. Высшее руководство компании делегирует часть полномочий и сосредоточивается на стратегическом развитии. Третий этап завершается кризисом контроля, который стимулирует развитие общей координации ресурсов и подразделений компании.

Рост через координацию и мониторинг. Вводятся комплексные системы распределения ресурсов и финансового контроля. Постепенно компания становится всё более бюрократизированной. Наступает кризис ограничений.

Рост через сотрудничество. В компании приветствуются новые идеи и допускается критика старой системы. Кризис в конце этого этапа носит характер психологического пресыщения (сотрудники устали от постоянных инноваций) и называется кризисом внутреннего роста.

Рост через создание альянсов. В 1998 году Грейнер добавил еще один этап, на котором компании выходят за свои границы с помощью сделок слияния, организации совместных предприятий и создания сетей, рискуя кризисом идентичности.

Модель организационного развития по Грейнеру помогает планировать рост компании и справляться с переходом с одного этапа на другой, а также:

1) определить этап, на котором компания находится сейчас, на основе опросников по корпоративной культуре;

2) понять, переживает ли компания стабильный период роста или приближается к завершению этапа с очередным кризисом «перехода», на основе мнений сотрудников о том, что идет правильно, а что не очень;

3) обсудить, что переход на новый этап будет означать для сотрудников и для компании в целом. В результате этого анализа в компании может быть переоценена потребность в делегировании, распределении зон ответственности, изменены специализация, фокус на продуктах и рынках, стили коммуникации или системы вознаграждения.

После разработки плана изменений и его реализации модель Грейнера можно использовать для проверки того, соответствуют ли реальные изменения прогнозам.

Теория Грейнера помогает малым и крупным компаниям понять, предвосхитить и решить проблемы организационного роста. Грейнер определяет факторы, которые способствуют переходу компаний на новый этап развития, но могут вызвать кризис. Чтобы справиться с ними, компаниям нужно уладить внутренние противоречия, научиться управлять преимуществами и недостатками таких процессов, как творчество, централизация, делегирование, координация, сотрудничество и создание альянсов.

В рамках модели можно классифицировать типичные проблемы организационного развития компании. Хотя модель Грейнера часто представляют в виде линейной диаграммы, отражающей переменные времени и размера бизнеса, продолжительность каждого этапа и уровень роста на нем различаются в разных компаниях и зависят от сегмента рынка и от способности адаптироваться и развиваться. Не все компании проходят перечисленные кризисы в указанном порядке. Многие авторы вносили изменения в модель Грейнера, предлагая направления деятельности, на которые компаниям следует обратить внимание во время перехода с одного этапа на другой.

Daft, R. L. (2012) Organization Theory and Design, 11th ed., Mason, Cengage Learning.

Greiner, L. E. (1998) ‘Evolution and Revolution as Organizations Grow’, Harvard Business Review, May — June, pp. 55–68.

Hatch, M. J., Cunliffe, A. L. (2012) Organization Theory: Modern, Symbolic, and Postmodern Perspectives, Oxford, Oxford University Press.