Как уже говорилось во введении к этой части, стратегия управления бизнесом заимствует некоторые приемы военной стратегии. Впервые упоминания о бизнес-стратегии начали появляться в 1960-е годы, но широкое признание развитие этой идеи получило в начале 1990-х в ответ на бурный экономический рост Японии. Экономический успех всегда перекликался с защитой интересов Запада в глобальных вопросах, а потому стратегические усилия Министерства обороны США оставили отпечаток и на деловом мире. Стратегия требовалась для сдерживания угрозы со стороны не только Советского Союза, но и Японии.

Тем не менее между военной стратегией и бизнес-стратегией есть существенная разница. При ведении бизнеса наша цель состоит не в том, чтобы уничтожить друг друга, а в том, чтобы удовлетворить потребности покупателей и общества (рис. 3.1). Да, мы конкурируем с соперниками, но с целью служения людям. В некотором отношении конкуренты даже помогают нам.

Рис. 3.1. Является ли стратегия военной, взаимной или и тем и другим?

Даже когда компании успешно удается отстаивать свою конкурентную позицию при прямом противостоянии, ее потенциальные клиенты и контрагенты зачастую сбегают через черный ход к тем, кто больше их привлекает и лучше к ним относится. В бизнесе редко бывает так, чтобы заранее продуманный план действий был оптимален и его удавалось воплотить с точностью до запятой. Мы вступаем в битву, подчиняясь четкому плану, так как уровень напряжения зашкаливает, а нам грозит перспектива быть убитыми. Но мы не относимся так к рынку или покупателям. Метафора стратегии не то чтобы совсем неверная, но далеко не полная. По крайней мере нам нужны не смертоносные стратегии.

Разные подходы к стратегии сосредоточены на разных источниках конкурентного преимущества. Мы проведем обзор работ авторов, которые придерживаются рыночно ориентированной точки зрения, ресурсно ориентированной позиции, а также тех, кто рассматривает стратегию как синтез разных перспектив.

Профессор Игорь Ансофф (1918–2002), математик и экономист, считается родоначальником концепции стратегического менеджмента после публикации в 1965 году своей книги «Корпоративная стратегия» (Corporate Strategy). Ансофф создал аналитическую матрицу 2 × 2 (см. ) для определения стратегии позиционирования новых и существующих товаров на новых и существующих рынках. У компании может быть существующий продукт на существующем рынке (, левый нижний угол), и в этом случае требуется применение стратегии проникновения на рынок. Компания может стремиться завоевать новые рынки с существующими у нее товарами — это стратегия развития рынка. Компания может предложить новые товары на существующем рынке — это стратегия развития продукта. Наконец, компания может предложить новые товары на новых рынках — это стратегия диверсификации. Матрица является полезным инструментом аналитической систематизации: она поднимает конкретные вопросы и отражает разные степени риска.

Рис. 3.2. Другой подход к применению матрицы роста Ансоффа

Одна из причин, почему этот инструмент не получил широкого распространения, несмотря на свою полезность, заключается в том, что он ориентирован в большей степени на теоретиков, чем на практиков. В этой модели стратегия была разбита на четыре квадранта, в то время как практическая стратегия должна быть ориентирована на действия и должна включать ценности. Более того, на практике продукты и рынки редко имеют столь четкое деление. Продуктовые линейки могут расширяться, например вместе с хорошо известным хлорсодержащим отбеливателем может появиться моющее средство с хлором. Рынки также могут иметь размытые границы, например компания Toyota продает свои скутеры не только в мотосалонах, но и в магазинах спортивных товаров. Можно ли это считать «новым» рынком? И да и нет. Логика в формате «и то и другое» оказывается более выгодной, чем логика в формате «или — или».

Четыре квадранта помогают проанализировать ситуацию, но не дают направления дальнейшего движения. Это легко исправить. Предположим, компания занимает левый нижний квадрант, то есть действует на существующем рынке с существующим товаром. В этом случае ей необходимо проникнуть на рынок эффективнее, чем конкурентам. Компания рискует много потратить, но не получить отдачу. В таком случае есть два варианта действий.

В случае «верхнего» пути компания сначала выводит существующие продукты на новые рынки, а затем на волне достигнутого успеха предлагает там новые товары и услуги. Выбрав «нижний» путь, компания сначала разрабатывает новые продукты для существующего рынка, а затем выводит их на новые рынки. Обратите внимание, компания не выводит новые продукты на новые рынки сразу. Это сопряжено со слишком серьезным риском, к тому же нет уверенности, что компания лучше (или лучше информирована), чем другие игроки. Исключением может быть небольшой стартап, но, как правило, у его основателя слишком мало средств, а шанс потерять их на этом этапе велик. При привлечении заемного капитала лучше двигаться постепенно и вводить одно новшество за другим.

Майкл Портер — автор 18 книг. Среди его трудов — «Конкурентная стратегия» (Competitive Strategy) и «Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран» (The Competitive Advantage of Nations), в которых он описал три базовых типа стратегии, обычно применяющихся для достижения и удержания конкурентного преимущества. Это стратегия ценового лидерства, стратегия дифференциации и стратегия фокусирования. Портер считал эти стратегии базовыми.

Компания может выбрать стратегию ценового лидерства, согласно которой она будет предлагать покупателям знакомые продукты, но по более низкой цене, в результате чего более дорогие аналоги не выдержат конкуренции и уйдут с рынка, так как никто не захочет платить больше за сопоставимые по качеству товары и услуги. В качестве примеров можно привести автомобили «Форд» модели T, гамбургеры и джинсы.

Компания может выбрать стратегию дифференциации и предлагать покупателям товары наилучшего качества, с которыми не могут сравниться товары конкурентов, например Chanel, BMW, высокая кухня и высокая мода.

При выборе стратегии фокусирования компания предлагает либо тот продукт, который пользуется самым высоким спросом, либо целый спектр товаров и услуг, позволяющий лучше удовлетворить потребности покупателей, хотя и по более высокой цене за счет расширения ассортимента.

В верхнем левом квадранте матрицы на рис. 3.3 ценовое лидерство достигается за счет низкой цены и широкого ассортимента. При фокусе на цене (левый нижний квадрант) компания предлагает ограниченный ассортимент по низкой цене. Дифференциация (правый верхний квадрант) предполагает широкий спектр товаров, тогда как фокус на дифференциации (например, шедевр Пикассо) узок и очень конкретен. В более ранних версиях матрицы использовался термин «товары премиум-класса» для обозначения настолько разных продуктов, что их невозможно сравнивать. Обе стратегии способны обеспечить компании победу в конкурентной борьбе либо благодаря тому, что конкуренты не смогут предложить более низкие цены и уйдут с рынка, либо потому, что конкуренты не смогут предложить уникальные товары высокого качества. Продукты, отличающиеся от всех остальных и не имеющие аналогов, не боятся конкуренции, кроме того, продавец может назначить на них любую цену, если покупатель будет готов ее заплатить.

Рис. 3.3. Матрица базовых конкурентных стратегий Портера

Портер предостерегает от риска застрять посередине, когда компания предлагает обычные товары по высоким ценам. Так можно только запутать покупателя, который не поймет, в чем суть этого предложения (далее мы еще поговорим об этом).

Свой анализ Портер начинает с отдельных отраслей. Конкурентная стратегия — это поиск более сильной конкурентной позиции в отрасли, основная арена, на которой будет развиваться конкуренция. Конкурентная стратегия направлена на создание финансово выгодного и устойчивого положения, в котором компания будет способна противостоять силам, определяющим отраслевую конкуренцию.

Важно оценить привлекательность отраслей с точки зрения их влияния на прибыль компании в долгосрочной перспективе. Гораздо сложнее добиться успеха в малопривлекательной отрасли, хотя и это возможно. Второй важный фактор — конкурентное положение отдельной компании в определенной отрасли. У компании может быть выгодное или невыгодное конкурентное положение в привлекательной или малопривлекательной отрасли. Привлекательность отрасли будет зависеть от пяти сил, влияющих на нее, от способности взаимодействовать с этими силами и добиваться изменения обстоятельств. Рассмотрим эти силы.

Привлекательность отрасли зависит от пяти конкурирующих сил, представленных на рис. 3.4. Компании следует стремиться обратить действие этих сил себе на пользу, хотя это может быть очень сложно. В совокупности эти силы определяют уровень прибыльности. Например, рыночная власть покупателей ограничивает уровень цен, которые назначает производитель, так же как это делает угроза появления продуктов-заменителей. В отрасли с острой конкурентной борьбой цены на товары будут снижаться, а расходы на борьбу — расти. Поставщики компании могут поднять цену, если они предлагают редкий или сложный товар или услугу. Новые игроки, появившиеся на рынке, могут сделать отрасль менее привлекательной. В отрасли могут иметься «барьеры на вход» в виде необходимости крупных вложений или редких знаний, что способно послужить своего рода ограничительной мерой.

Рис. 3.4. Модель пяти сил

Взаимодействие всех пяти сил в совокупности называется структурой отрасли. Конечно, можно получить значительную выгоду, стремясь изменить эту структуру, но, если ослабить рыночную власть покупателей и поставщиков и / или блокировать выход новых игроков на рынок, можно непреднамеренно ухудшить собственное положение.

Портер употребляет метафору эволюции, когда отбор компаний происходит естественным образом в условиях мощной внешней среды, а компании вынуждены адаптироваться ради выживания. Очевидно, что Портер предпочитает оценивать отрасль с точки зрения конкуренции, а не с позиции сотрудничества. Весьма «привлекательно» иметь возможность применить свою рыночную власть против покупателей и поставщиков. При этом острая конкуренция между почти равными игроками крайне «непривлекательна», так как это снижает маржу компаний, как показано в центре на рис. 3.5.

Рис. 3.5. Привлекательность отрасли против конкурентного положения компании внутри отрасли

Примерно через двадцать лет после того, как Майкл Портер впервые сформулировал теорию «пяти сил», он совместно с Марком Крамером частично скорректировал свою позицию в статье в журнале Harvard Business Review (2011). Теперь авторы выступили за так называемую общую стратегию как ответ на экономический кризис. По их мнению, бизнес угодил в ловушку устаревшей модели создания благосостояния. Создание ценности определяется слишком узко. Слишком большое значение уделяется краткосрочным выгодам, при этом игнорируется мнение потребителей и не решаются системные проблемы, такие как нерациональное использование ресурсов и их истощение или загрязнение окружающей среды.

Теперь Портер и Крамер призывают к тому, чтобы компании вновь объединили бизнес и общество. Начали появляться элементы новой модели, которые называются общие ценности. Что могло бы одновременно помочь потребителям, сотрудникам, инвесторам, поставщикам и обществу? Авторы скептически относятся к концепции корпоративной социальной ответственности бизнеса, так как она не имеет решающего значения для стратегии, и компания поддерживает эту концепцию, только если в состоянии себе это позволить. Авторы рассматривают общую стратегию как часть процесса, обеспечивающего благосостояние для всех его участников. Они приводят по крайней мере два интересных примера, о которых пойдет речь дальше.

Пример 1. Корпорация Johnson & Johnson (J&J) разработала программу Wellness Program для своих сотрудников — в первую очередь чтобы снизить уровень заболеваемости. Болезнь — весьма дорогое удовольствие. Если сотрудники следят за своим весом, занимаются спортом и не злоупотребляют алкоголем, у них существенно снижается риск развития заболеваний. Компания подсчитала, что на каждый доллар, вложенный в программу, она получает отдачу в размере 2,7 доллара в виде средств, сэкономленных на медицинские расходы и на расходы из-за пропусков по болезни. Иными словами, общая стратегия компании выгодна для всех участников. Здоровые сотрудники лучше работают и предлагают больше инноваций.

Пример 2. У компании Nestle были сложности с движением «За справедливую торговлю», в результате деятельности которого доход плантаторов, выращивающих кофе и какао-бобы, вырос почти на 25 %. Компания обучила поставщиков отбирать лучшие зерна, высушивать их, хранить и транспортировать. Это увеличило доход поставщиков на 200 % и, кроме того, повысило их ценность для компании Nestle. Компания решила, что качество ее продукции в значительной степени определяется качеством товаров поставщиков. Истина в том, что вообще очень многие инновации зависят от поставщиков. Например, солнечные панели работают на фотоэлементах, запас хода электромобилей определяется качеством литий-ионных аккумуляторов, большинство инноваций в автомобильной отрасли сегодня реализуются за счет электроники и только с привлечением поставщиков за пределами автомобильной индустрии.

Поздний Портер не всегда совпадает с ранним Портером и его моделью «пяти сил», где все сражаются со всеми в эволюционной борьбе за выживание. Обладание достаточной «рыночной властью» для присвоения себе долей других участников раньше считалось одним из условий игры. Теперь же Портер говорит о том, что компании попали в ловушку «устаревших моделей», но не признаёт своего участия в сложившейся ситуации. Там, где он когда-то видел эволюционную борьбу, теперь он видит общие ресурсы! Истина же в том, что производственная экосистема может добиться успеха, только действуя как единое целое. Еще один аспект, за который можно критиковать Портера, — это его идея об исключительности стратегий. Как мы увидим чуть позже в этой части книги, разные стратегии могут сочетаться друг с другом, формируя причудливые и необычайно эффективные комбинации. Как уже говорилось выше, Портер рассматривал привлекательность отрасли и конкурентное положение компании. Это представляет еще одну дилемму ().

Обратите внимание, что Портер совместно с Крамером недавно опубликовал работу на тему стратегического сотрудничества. Не всегда нужно притеснять других участников в непривлекательной для всех борьбе (правый нижний угол). Не всегда нужно присоединяться к привлекательной отрасли, где выгода может зависеть от рыночной власти компании над потребителями и обществом (правый верхний угол). Фактически компания может сделать привлекательной собственную отрасль, если будет придерживаться общей стратегии.

Корпорации часто делят на глобальные и многонациональные. Глобальная корпорация продает идентичные товары во всем мире, в то время как многонациональная корпорация продает товары, адаптированные под местные рынки. Если руководствоваться различием, проведенным Портером между товарами массового производства по низким ценам и эксклюзивными товарами, то глобальная корпорация, вероятнее всего, воспользуется эффектом от масштаба, чтобы сохранить низкую цену на товары, а многонациональная корпорация скорее будет продавать отличающиеся от конкурентов продукты на локальном рынке.

Кристофер Бартлетт и соавторы решили исследовать вопрос, является ли глобализм, мультикультурность или какая-либо комбинация этих двух явлений оптимальным стратегическим вариантом. Они выделили четыре типа корпораций, развивавшихся в определенные временные периоды, и рассмотрели их сочетания (табл. 3.1).

Децентрализованные многонациональные корпорации возникли в условиях разделенного мира с высокими тарифными барьерами, как в 1930-е годы, и военными конфликтами, как Вторая мировая война. Такие компании, как Shell, Unilever и Philips, обнаружили, что их раздирают политические противоречия. Единственным способом выжить для них была радикальная децентрализация. Все зависело от местных инициатив, направленных на спасение компании

В послевоенные годы наступил расцвет централизованных глобальных корпораций под гегемонией США. Внутренний рынок США был самым крупным, страна лидировала в мире по уровню потребления товаров и услуг и экспортировала излишки в другие страны. В изменении товаров и услуг не было смысла. Стратегия заключалась в том, чтобы американизировать весь мир

В 1960-е годы продававшиеся во всем мире американские товары столкнулись с местной конкуренцией, в результате чего возникли международные корпорации. Например, корпорация Procter & Gamble в 1963 году открыла свой Европейский технический центр для проведения региональных исследований. Примерно в это же время стала набирать силу конкуренция с японскими компаниями. В 1970–1980-е годы экономика Японии динамично росла, и страна следовала по пути глобализации, предлагая мировому сообществу высококачественную электронику и товары машиностроения, такие как продукция компаний Toshiba и Matsushita. Революция в области управления качеством, произошедшая в Японии, усилила эту стратегию, и другие страны оказались неспособны выдержать такую конкуренцию. Многовековая относительная изоляция Японии сделала ее несколько замкнутой в отношении других культур, поэтому для страны было удобно поставлять на мировой рынок «универсальные» товары высокого качества. Однако повышение оплаты труда в Японии привело к переносу промышленного производства за границу, так что страна тоже не избежала создания международных компаний. Хотя огромные корпорации, пересекающие границы, были преимущественно американскими и японскими по происхождению, они переносили свои знания и экспертизу в другие страны и создавали там свои аванпосты. Это был непростой компромисс между глобальными и многонациональными корпорациями

Однако здесь можно наблюдать не только действие исторических сил. Выбор между глобализмом и мультикультурностью в значительной степени зависит от производимого товара. Кроме того, большую роль играет отрасль.

Авторы полагают, что сегодня происходит зарождение и развитие транснациональных корпораций, способных уладить противоречия и разрешить конфликт между глобальным и многонациональным. В рамках этой модели допускается существование различных перспектив, а суть состоит в том, чтобы в разных странах выделить те ценности, которые помогают добиваться успеха, и вывести их на глобальный уровень. В разных странах люди делают лучше всего то, чем восхищаются остальные. В каждой стране есть что-то доведенное до совершенства и присущее только ей. Бартлетт и Бимиш создали матрицу (рис. 3.6), чтобы помочь компаниям разработать более или менее глобальные или многонациональные стратегии.

Рис. 3.6. Матрица глобальной интеграции и реакции местного рынка

Авторы показывают, что на основе простых альтернатив можно создать гораздо более сложную и эффективную стратегию. Кроме того, развитие межкультурного понимания может обеспечить результат, который будет гораздо лучше простой суммы компонентов. Идея о том, что каждая культура может привнести в стратегию то, в чем она достигла совершенства, имеет огромное преобразующее значение и указывает на возникновение критически важных знаний.

В условиях высокого давления в направлении глобальной интеграции, но низкого давления в направлении реакции местного рынка разумно применить глобальную стратегию. В условиях, когда высоко давление в направлении реакции местного рынка, а давление в направлении глобальной интеграции низкое, оптимальным будет применение многонациональной стратегии. В условиях высокого давления в обоих направлениях, как показано в верхнем правом углу, лучше всего использовать транснациональную стратегию.

Аналогично тому, как на разных уровнях абстракции стратегия способна быть как ценовой, так и дифференцирующей, стратегия может одновременно выступать локальной / глобальной и национальной / региональной. Все глобальные тренды с чего-то начинались, и это была конкретная страна, регион или небольшая местность. Определенные аспекты продукта могут оставаться одинаковыми везде, а другие аспекты необходимо адаптировать под требования местного рынка. Инновационный продукт может получиться из сочетания ценностей двух разных регионов. На рис. 3.7 мы представили видение авторов и добавили понятия централизации и децентрализации.

Рис. 3.7. Централизация против многонациональности

В транснациональной или «транскультурной» корпорации разные нации стремятся к тому, чтобы продукт обладал теми характеристиками, которые они ценят больше всего, чтобы их национальные предпочтения были видны всему миру. Международная корпорация показана как компромисс: в виде американца, сохранившего черты культуры своей страны. В транснациональной корпорации объединяются лучшие черты и качества всех участников.

Невозможно обсуждать тему стратегии и позиционирования и не затронуть тему брендов и брендинга. Идея о том, что брендинг не более чем попытка пустить пыль в глаза, или о том, что через рекламу можно манипулировать общественным сознанием, — заблуждение. Хотя бренд и нематериален, он оказывает вполне конкретное влияние на воспринимаемое потребителем качество продукта и сегодня зачастую представляет важный аспект стратегии роста. Очевидно, что без качественного продукта бренд мало что значит. При этом бренд, который действительно отражает особенности компании, производящей продукт, является очень ценным активом.

Это подтверждает опыт многих известных западных брендов в Юго-Восточной Азии. Виски Johnnie Walker, духи Chanel и автомобили Jaguar находятся на особом положении на развивающихся рынках, где местные бренды не могут составить им достойную конкуренцию. Это продукты премиум-класса, которыми пользуются богатые и влиятельные люди, — такая репутация прочно закрепилась за этими продуктами. Сарафанное радио продолжает оставаться самым надежным источником информации: люди видят, кто именно покупает эти товары и наслаждается ими. Известные бренды используют свое преимущество в виде накопленной за годы существования славы.

Все или почти все преимущества от капитала бренда, указанные в правой части рис. 3.8, были реализованы компанией Starbucks. Starbucks — крупнейшая в мире компания по продаже кофе и одноименная сеть кофеен. У нее более 20 000 магазинов в более чем 60 странах. Кроме того, компания продает кофе авиалиниям, ресторанам, отелям и бизнес-центрам, производит оборудование и аксессуары, связанные с кофе, поддерживает линейку чая премиум-класса и расширяет свой бренд в сегменте развлечений. Вероятно, это самая успешная глобальная компания по продаже кофе в мире, и ее бренд определенно повышает ее ценность.

Рис. 3.8. Капитал бренда

Компания сосредоточила усилия на качественном обслуживании клиентов, предлагая им хороший сервис и разнообразный выбор в расслабленной, комфортной обстановке. Инновации компании обеспечиваются благодаря высокому уровню сотрудничества. В магазине покупатели имеют возможность попробовать разные сорта кофе и высказать свое мнение или предложения, например с помощью сервиса My Starbucks Idea. Компания относительно быстро реагирует на эти предложения и вводит в ассортимент новые продукты, повышая, таким образом, свою ценность для потребителей.

Еще один, более ранний пример важности капитала бренда — предприниматель XVIII века Джозайя Веджвуд, который создал фирму по изготовлению фаянсовой посуды «Джозайя Веджвуд и сыновья» (Josiah Wedgewood and Sons). Он жил в эпоху, когда никто еще не говорил о маркетинге или рекламе, но его действия превосходно иллюстрируют идею Аакера. Веджвуд окружил свою продукцию шлейфом идей и представлений, и это придало ей неотразимую привлекательность.

Самым важным в его продукции было высокое воспринимаемое качество. Китайский фарфор, по которому в то время сходила с ума вся Европа, был слишком дорогим из-за расходов на транспортировку. Веджвуд предложил более дешевую, но не менее восхитительную альтернативу, так что представители среднего класса могли позволить себе копировать образ жизни высшего света.

В 1765 году Веджвуд создал на своей фабрике образцы сервизов, вызвавшие интерес у супруги правящего британского монарха Шарлотты, после чего за работой веджвудских фабрик закрепилась слава «королевских товаров», а продажи взлетели по всей Европе. В тот период особой популярностью пользовалась посуда «под античность», и Веджвуд создавал сервизы, имитировавшие предметы древних цивилизаций, в том числе греческой, римской и египетской.

Джозайя Веджвуд унаследовал от отца гончарную фабрику, то есть относился к среднему классу. Он хорошо понимал потребности и чаяния его представителей и активно поддерживал промышленную революцию. Его родители были диссентерами, сам Веджвуд выступал за предоставление мужчинам права голосовать и за отмену рабства. Его вкладом в кампанию против рабства было создание керамической камеи с изображением коленопреклоненного раба в цепях, с надписью: «Разве я не человек и не брат вам?» (вероятно, это был первый политический слоган в истории). Эта камея стала своеобразным символом поддержки аболиционизма.

Веджвуду и Starbucks, как большинству компаний с качественным позиционированием, успешно удалось создать хорошую узнаваемость бренда, повысить лояльность бренду благодаря повышению ценности компании для потребителей и росту эффективности деятельности компании. Это, в свою очередь, ведет к еще большей узнаваемости бренда, лояльности и признанию качества среди увеличившегося сегмента аудитории, автоматически повышая ценность компании (рис. 3.9).

Рис. 3.9. Факторы создания капитала бренда для повышения ценности для потребителей и эффективности компании

Генри Минцберг — настоящий бунтарь, он выступал даже против того, что недавно сам горячо поддерживал. Например, в 1989 году он занял пост президента Общества стратегического менеджмента, а вскоре после этого объявил о «провале стратегического менеджмента» как концепции.

В своих ранних исследованиях Минцберг выяснял, на что именно тратили рабочее время топ-менеджеры компаний. Как отмечалось ранее, бизнес-стратегия во многом заимствовала элементы военной стратегии, но при этом Минцберг обнаружил, что львиную долю времени топ-менеджеры занимались отнюдь не разработкой генеральных планов, перестановкой своих «войск» туда и сюда, обдумыванием маневров и тактик и размышлениями, как выиграть сражение. Минцберг убедился, что блестящее полководческое искусство — это миф, а реальность — это лихорадочная импровизация, так как большую часть рабочего времени топ-менеджеры проводят, решая срочные вопросы, закрывая неожиданные проблемы и подстраиваясь под новые условия. Практически постоянно они отвечали на телефонные звонки или находились на срочных совещаниях, стараясь минимизировать объем ущерба.

Первое представление о стратегическом менеджменте Минцберг назвал «героическим». Его придерживаются СЕО компаний, которые для оправдания своей завышенной зарплаты изо всех сил стараются убедить акционеров в том, что они виртуозно управляют имеющимися в их распоряжении ресурсами. Минцберг сравнивал эту версию стратегии с битвой при Пашендейле в Первой мировой войне: после шести недель непрерывных дождей союзные войска были брошены в атаку, в то время как генеральный штаб имел очень слабое представление об особенностях болотистой местности. В первый же час сражения союзная армия потеряла 20 тысяч человек убитыми и 60 тысяч ранеными. Многие солдаты буквально утонули в грязи. Генерал Хейг надеялся, что прорвет линию обороны врага и бросит в образовавшуюся брешь кавалерию. Это пример катастрофического несовпадения между абстрактным планированием и реальностью, как показано на рис. 3.10.

Рис. 3.10. Метафора Минцберга битвы при Пашендейле

Минцберг называл себя Дарвином, выступающим против догматов церкви. Он имел техническое образование и, по его словам, «не боялся испачкать рук» или «мыслить на основании аналогий».

Минцберг писал (1967): «В Библии создание человека описано в терминах осознанного планирования и стратегии. Теория Дарвина утверждает, что никакого великого замысла изначально не было и постепенная эволюция человека определялась действием внешних сил».

Согласно Минцбергу, проблема заключалась в рациональной модели, навязанной сверху экономистами и специалистами по стратегии. Представление о том, что стратегия разрабатывается где-то наверху мудрыми руководителями с даром предвидения, а затем воплощается в жизнь верными работниками, разбивается о тот простой факт, что разработка идеи и вывод продукта на рынок могут занять не один год, а за это время условия внешней среды могут полностью измениться. Кроме того, ваши конкуренты, вероятно, читают те же самые статьи и разрабатывают похожие планы действий, которые неизбежно столкнутся с вашими.

Вместо того чтобы изучать идеи тщательно выверенной, спущенной сверху стратегии, Минцберг рассматривает спонтанное возникновение стратегии на операционном уровне в компании. Он отмечает, что многие изменения происходят в результате того, что потребители просят о новом продукте или услуге, предложения появляются в подразделениях компании на местах, и компания реализует новую идею настолько успешно, что на нее растет спрос, а вместе с ним и усилия всех остальных подразделений компании по удовлетворению этого спроса. Иногда стратегия, подобно эволюции, заключается в открытии, что нечто случайное гораздо эффективнее вписывается в условия окружающей среды, чем продукт, который планировался к выпуску изначально. Приведем два примера.

1. Канадское национальное управление кинематографии за 18 месяцев переориентировалось с производства фильмов для киноиндустрии на производство телевизионных кинофильмов. Все произошло очень быстро, но никто не приказывал и даже не предлагал это сделать. Просто независимые продюсеры увидели в ТВ растущий рынок и соответственно изменили свои цели.

Скутеры Honda с объемом двигателя 50 см³ неожиданно имели успех. Руководители японской компании воспользовались ими для быстрого бюджетного перемещения по Лос-Анджелесу как раз в тот период, когда безуспешно пытались вывести на американский рынок мотоцикл с объемом двигателя 300 см³. Они припарковали скутеры у здания, где должна была состояться рабочая встреча, а выйдя после встречи, обнаружили вокруг них толпу восхищенных зевак. Так было принято решение выпустить на рынок скутер.

Какое решение этой проблемы предложил Минцберг? Если разработанная (преднамеренная) стратегия получается слишком умозрительной, абстрактной, далекой от эффективных действий, если она предпочитает правила исключениям, очевидное-непредсказуемому, спланированное-счастливой случайности, получается, что само управление в принципе невозможно? Для чего тогда нужны руководители? Минцберг сформулировал свою прорывную концепцию «созданной стратегии», наблюдая за работой бывшей жены, которая занималась гончарным делом. Стратегия возникает подобно тому, как гончар придает форму глине, позволяя ей подниматься у него в ладонях на гончарном круге. Это интуитивная, эстетическая работа. Задача лидера — использовать любое благоприятное обстоятельство при работе со стратегией, придавать ей форму, пользуясь своими знаниями и навыками.

Важно отметить, что Минцберг не отрицает возможности спланировать стратегию. Он лишь считает, что немногие руководители способны начать с чистого листа. Согласно Минцбергу, стратегия должна создаваться на основе имеющихся наработок и постоянного взаимодействия с потребителями. Он называет этот процесс «вовлеченным лидерством». Сотрудники вовлекают в процесс потребителей, а руководители — сотрудников.

Преднамеренная стратегия создается высшим руководством компании. На нее начинают влиять последствия ее реализации, а также обратная связь от покупателей и неожиданные события.

В результате формируется стратегия, представляющая собой комбинацию преднамеренной и спонтанно возникающей стратегий. В случае со спонтанной стратегией, как правило, очевидны две вещи: а) компания может это сделать, и б) потребителям это нравится настолько, что они могут попросить о большем. О преднамеренной стратегии такое можно сказать не всегда.

Минцберг не ограничивает себя нормами и приличиями и явно не без удовольствия развенчивает претензии «сильных мира сего». Он больше увлечен контратаками, чем примирением разных точек зрения, хотя у него есть и такая возможность, поскольку его очень уважают коллеги-ученые. Генри Минцберг отвергал идею о том, что стратегию придумывает мудрое руководство, а потом спускает ее низшим звеньям для реализации. Он придерживался той точки зрения, что стратегия возникает спонтанно, а затем встраивается в общее направление движения. Предположим, Том, Дик и Мэри проявили инициативу в работе с клиентами и клиентам все понравилось. Увидев это, высшее руководство может сформулировать стратегию на основе их действий, точно зная, что компания сможет это выполнить и что клиенты будут довольны.

Внешнюю инициативу, идущую от потребителей, можно совместить с внутренней стратегией, разработанной руководством компании, как показано на рис. 3.11. Почему бы то, что возникло по счастливой случайности, не включить целенаправленно в разработанный план. Абстрактная стратегия, как мы уже видели, рискует провалиться, а вот стратегия, скорректированная на основе обратной связи и основанная на реальных событиях, это совсем другое дело. Благодаря внимательному отношению к обратной связи такая стратегия направлена на то, что хочет потребитель. Обратите внимание на спиральный характер улучшений. Сначала компания смотрит, что именно имеет успех у покупателей, а затем включает это в свою стратегию.

Рис. 3.11. Стратегические стили по Минцбергу

Кувшин в руках гончара создается отчасти запланированно, а отчасти — спонтанно. То, что начинается как импровизация или возрождение феникса из пепла в правом нижнем углу рисунка, трансформируется в процесс создания стратегии в правом верхнем. Руководители высшего звена обладают необходимой квалификацией для разработки стратегии. Они занимают свои места не просто так, им нет смысла игнорировать обратную связь от покупателей или мнение сотрудников, напрямую работающих с покупателями. Чтобы принимать информированные решения, руководство должно знать, что происходит на всех уровнях компании. Творческие порывы топ-менеджеров должны иметь под собой реальные основания. Стратегия должна разрабатываться на основании взаимодействия с покупателями. Из совокупности трех-четырех успешных инициатив можно создать общую стратегию, имеющую все шансы на успех, так как ее элементы уже были протестированы на практике. На основе получившейся стратегии впоследствии можно будет разрабатывать что-то новое. И, как мы увидим далее, такое движение по спирали важно для согласования позиций.

Боб де Вит и Рон Мейер — научные сотрудники и директора Стратегической академии (Strategic Academy) в Нидерландах и консалтинговой компании Strategy Works. Они приобрели известность после своего заявления о том, что специалисты в области бизнес-стратегии слишком сильно расходятся во мнениях друг с другом. В результате мы видим множество острых дебатов, в которых оппоненты всеми способами стараются доказать свое превосходство, но при этом увязают в противоречиях и парадоксах. Как только высказывается одна точка зрения, тут же появляется противоречащая ей. Очевидно, причина того, что ситуация постоянно заходит в тупик, а спор продолжается без конца, кроется в самой сути стратегии как дисциплины — у участников крайне велико стремление выглядеть «стратегами» и изобретать формулы, позволяющие одерживать верх в любых обстоятельствах.

Авторы этой концепции выступают за стратегический синтез: заимствование идей у обеих сторон и их интеграцию. Они считают, что если специалисты по стратегии и практики повернутся лицом к вышеописанным конфликтам, то они начнут искать пути между спорными точками зрения. Авторы выступают за подход «обсуждаем, решаем, делаем», при котором вербальные противоречия разрешаются благодаря конкретным действиям. Если заставить людей увидеть тщетность ведущихся споров, они перестанут принимать ту или иную сторону, а начнут делать что-то инновационное — не защищающее их точку зрения, а ставящее под сомнение услышанное мнение.

Рис. 3.12. Противоположные точки зрения обеспечивают основу для стратегической рекомендации

Ниже приводятся десять пар противоположных точек зрения, выдвинутых признанными специалистами в области стратегии (табл. 3.2).

Проанализируем три пары из представленных утверждений (1, 2 и 4) и попробуем уловить логику (рис. 3.13а, b и c).

Рис. 3.13а. Рациональное мышление против генеративного мышления

Кеннет Эндрюс утверждает, что стратегия — это в первую очередь рациональный план действий, разработанный руководителями для реализации на местах. Компания определяет свои цели, а средствами их достижения служат логические заключения и тщательно спланированные шаги в упорядоченном процессе. Компания может достигнуть целей или не достигнуть. Во втором случае она пробует альтернативные средства, пока не добьется желаемого результата. Стратегию невозможно реализовать, пока она не будет понятна всем участникам. Аналогичным образом покупатели должны понимать, как пользоваться товарами и услугами, которые им предлагает компания.

Кеничи Омае, напротив, называет стратегию генеративной. Сначала нужно разделить текущую ситуацию на составляющие, проанализировать их, попробовать переставить их местами, определить уникальную конфигурацию, а затем протестировать эту модель на практике, проверяя, удастся ли получить результат лучше, чем изначальный. Этот процесс частично интуитивный, частично механический, однако синтез компонентов будет уникальным. В этом и состоит оригинальность стратегии: вы изобретаете новые правила игры, уклоняясь, таким образом, от прямой конкуренции, что дает вам преимущество над соперниками.

Рис. 3.13b. Преднамеренная стратегия против спонтанно возникающей

Это давний спор, который мы уже обсуждали, когда говорили о Генри Минцберге. Как появляется стратегия — тщательно планируется и спускается руководством «сверху» на места для реализации или возникает спонтанно в результате взаимодействия между подразделениями компании и компании с потребителями? Здесь можно найти точку соприкосновения: иногда руководство может обратить внимание на стратегии, возникшие спонтанно в результате операционной деятельности компании, и официально включить их в свою преднамеренную стратегию, что повышает шансы на успех.

Рис. 3.13с. Рыночно ориентированная стратегия против ресурсно ориентированной

Как мы уже говорили, Майкл Портер больше всего внимания уделял рынкам, их власти и конкурентному положению компании, которое является результатом действия пяти сил, рассмотренных нами ранее и делающих отрасль привлекательной или непривлекательной. Портер обычно рассматривает уже сформировавшиеся отрасли и жесткий конфликт интересов, в котором рыночная власть и стечение обстоятельств используются для захвата наибольшей доли рынка, а не для совместного развития отрасли. Дэнни Миллер, Расселл Айзенштат и Натаниэль Фут выступали с резкой критикой этой точки зрения. По их мнению, компании создают возможности и продвигают их, и этот процесс идет изнутри. В качестве примеров они приводят деятельность Citibank, Shana Corporation и Reed Corporation. Смысл в том, чтобы создать асимметрию, преимущества в определенных областях на основе уникальных особенностей компании, которые конкуренты не в состоянии воспроизвести.

Далее мы покажем, как можно согласовать эти точки зрения, а пока отметим, что де Вит и Мейер дают нам подсказку. Как вы помните, они выделили десять противоположных точек зрения в теории о стратегическом менеджменте. Они рекомендуют прибегнуть к синтезу этих крайностей, но не объясняют, как это сделать.

Одна из основных задач стратегии — со временем учиться. Мысль о том, что одна смелая идея сделает вас победителем или что одна форма доминирует над остальными, — это «дела давно минувших дней». В любом случае компании сотрудничают так же активно, как и конкурируют между собой. Стратегия — это вовлечение и быстрое обучение. Фактически наши скрещенные копья можно трансформировать в петлю обучения. Это показано на рис. 3.14а.

Рис. 3.14а. Синтез: петля обучения между стратегией как созданием взаимосвязей и рационализацией

Обратите внимание: как только эти «противоположности» объединяются в петлю обучения, они начинают поддерживать друг друга. Хотя творческий процесс в левой части нельзя назвать рациональным в привычном смысле слова, у конечного продукта должен быть рациональный процесс производства и распространения, рациональный набор инструкций, а также рациональный комплекс последствий при использовании потребителями. Таким образом, посредством генеративного процесса мы создаем рациональный продукт. Любая хорошая стратегия объединяет эти два подхода, а не сражается из-за различий между ними. Если стратегии не новые, а скопированные, между ними возникает жесткий конфликт, от которого страдают компании.

Аналогичный процесс происходит и во второй паре противоречий между тщательно спланированной стратегией и стратегией, возникающей спонтанно. Согласно Минцбергу, следует сначала позволить инициативам возникнуть спонтанно, а затем использовать лучшие из них. Петля обучения для этого процесса показана на рис. 3.14b.

Рис. 3.14b. Синтез: петля обучения между преднамеренной и спонтанной стратегиями

Наконец, можно точно так же рассмотреть третью пару противоречий между рыночно ориентированной стратегией и ресурсно ориентированной. Компания либо прогнозирует потенциальное движение рынка и создает необходимую возможность, либо создает новую возможность в надежде, что для нее найдется рынок. Это отражено на рис. 3.14c.

Рис. 3.14c. Синтез: петля обучения между рыночно ориентированной и ресурсно ориентированной стратегиями

Проблема с «противоположными» стратегиями де Вита и Мейера в том, что они рассматриваются в определенном интервале времени. При этом все противоречия легко разрешимы, если взглянуть на процессы в долгосрочной перспективе.

В предыдущем подразделе было отмечено, что, пытаясь руководствоваться полярными стратегиями, можно «застрять». Долгое время считалось, что конкуренция между компаниями на «ровном поле» — положительный фактор, благодаря которому цены снижаются, а все участники процесса всегда готовы к активным действиям. В экономике в условиях «совершенной конкуренции» все игроки находятся на одном уровне, так что им даже становится сложно зарабатывать себе на жизнь. Например, в такой ситуации оказываются производители сельхозпродукции, которые часто нуждаются в субсидировании. В похожих условиях находятся и работники физического труда. «Совершенная» конкуренция может оказаться совсем не такой привлекательной.

Согласно Киму и Моборн, «единственный способ победить в конкурентной борьбе — это перестать стремиться победить в конкурентной борьбе». Это означает необходимость покинуть так называемый «алый океан», под которым условно понимаются все существующие современные отрасли, известное рыночное пространство. «Голубые океаны» — это метафоричное обозначение тех отраслей, которые сегодня еще не существуют, неизвестное рыночное пространство.

«Алый океан» окрашен кровью: компании либо атакуют друг друга, либо пребывают в погоне за потребителем. В итоге такого соревнования экономика ничего не выигрывает. Благосостояние просто перетекает из одних рук в другие. В противовес этому «голубой океан» открыт для исследований и полон потенциальных сокровищ. Риски «алого океана» — это риски беспощадного сражения. Риски «голубого океана» связаны с исследованиями, экспериментами, поиском и тем, что в итоге вы можете не обнаружить ничего стоящего.

В условиях «алого океана» всегда должен быть победитель и проигравший. Если ваша компания получает прибыль и выигрывает, возможно, другая компания или ваш потребитель остается в проигрыше. Это свойственно для зрелых рынков, где конкуренция игроков определяется ограниченным спросом и рынок не растет. Особенно вероятной такая ситуация становится, когда конкурирующие компании придерживаются похожих стратегий и все уже внедрили «лучшие практики», так что их прямое столкновение неизбежно. Более легкой добычей для таких компаний может стать относительно наивный потребитель, например клиент розничного банка с «несанкционированным овердрафтом». Стратегия «голубого океана» подразумевает взаимовыгодное сотрудничество с клиентами: компания открывает и удовлетворяет новый спрос в условиях динамично растущего рынка, таким образом создается истинное благосостояние, от чего выигрывает общество в целом.

Но есть и другой способ победить в конкурентной борьбе — стать первооткрывателем бесконкурентного рыночного пространства, то есть «голубого океана». Компания «сражается», «убегая» от конкуренции, или, точнее, «забегая вперед ее». Она вынуждает конкурентов устремляться в погоню, а сама уходит от преследования в воды «голубого океана». Конечно, конкуренты последуют за ней, и через какое-то время этот «океан» из «голубого» превратится в «алый», но это будет лишь сигналом к тому, что нужно двигаться дальше, в «новые воды». Авторы этой теории предлагают следующее сравнение двух рыночных пространств (табл. 3.3).

В качестве примера стратегии «голубого океана» авторы приводят канадскую компанию Cirque du Soleil (Цирк дю Солей, или «Цирк солнца»). Этот пример довольно интересен, так как цирковое искусство отличается почтенным возрастом и относительно недавно находилось в глубоком застое, а Cirque du Soleil успешно растет и процветает в этой стагнирующей отрасли. Причина заключается в том, что Cirque du Soleil не является цирком в традиционном понимании этого термина. Он отличается от большинства обычных цирков и выигрывает конкуренцию с ними за счет «уклонения от конкуренции» и формирования нового рыночного пространства.

Конечно, одна из проблем нового рыночного пространства связана с тем, что его не сразу можно увидеть или понять суть предложения. «Голубой океан» может оказаться необитаемым. Если вы скажете что-то вроде: «Это как цирк, только другой», любители цирка могут отказаться воспринимать что-то другое, а тех, кто цирк не любит в принципе, это предложение может и вовсе не заинтересовать. Как убедиться в том, что потребители готовы платить за то, что вы им предлагаете?

Один из возможных вариантов — позиционировать компанию между двумя типами развлечений, оба из которых привлекут зрителей. Cirque du Soleil представляет собой художественное сочетание циркового искусства и театральных представлений. Cirque du Soleil — это «как цирк», но без его недостатков, и «как театр», но без чрезмерно высокой цены на билеты. При этом компания не просто заняла промежуточное положение между двумя нишами: она использовала преимущества каждой из них, устранила недостатки и создала новый рынок, как показано на рис. 3.15.

Рис. 3.15. Пространство между цирком и театром

Например, довольно большая часть общества уже давно считает жестоким участие животных в цирковых представлениях, и это только снижает посещаемость цирков, а не способствует росту их популярности. Клоуны в отличие от мимов тоже часто вызывают у публики неприязнь. Высокая стоимость билетов на театральные постановки и пафосное расположение зданий театров в центре города переводят театр в категорию недоступных развлечений для большинства людей.

Cirque du Soleil использовал некоторые черты обеих моделей, а какие-то, наоборот, исключил. Так, например, в Цирке дю Солей вы принципиально не увидите клоунов, животных и некоторых опасных номеров из классического репертуара традиционных цирков. Нет здесь и дорогих билетов, серьезной драматургии или «хитовых» музыкальных номеров. Это мастерское сочетание музыки, хореографии, искусства мимов, акробатики, тематических представлений и меняющегося репертуара. Cirque du Soleil сохраняет мобильность и ценовое преимущество обычного цирка благодаря возможности ездить с шоу по всему миру, выступая на арене под временным шатром, который можно установить, например, в крупной промышленной зоне. Фактически определяющим фактором успеха Cirque du Soleil стало именно одновременное повышение ценности и снижение расходов.

На основе этого примера можно сделать важные выводы. Есть риск, что потребители не воспримут что-то абсолютно новое. Им необходимо предложить что-то новое, но имеющее знакомые характеристики.

• Компания NetJets сдает в аренду корпоративные самолеты, например, на 50 дней в году. Это компромисс между полетами первым классом и собственным самолетом. Можно перемещаться из точки в точку, не прибегая к услугам коммерческой авиации, и при этом нет необходимости нести все расходы по владению самолетом. Логотип компании легко наносится на фюзеляж и так же легко убирается. Кроме того, учитываются предпочтения арендатора самолета в еде, сервисе, его требования к экипажу.

• Pret A Manger — сеть магазинов по продаже готовой еды в Великобритании, которая позиционирует себя как компромисс между продажей фастфуда и настоящей ресторанной еды.

• Успешный бренд Yellowtail торгует высококачественными австралийскими винами. В терминологии Майкла Портера, речь здесь идет о «сверхдифференцированной» компании, в ассортименте которой более 2000 разновидностей вина. К сожалению, дешевое красное или белое вино зачастую бывает непригодным для питья. Yellowtail производит купаж красного и белого вина, качество которого получает неизменно высокую оценку потребителей.

«Голубой / алый океан» — это всего лишь метафора, однако она очень полезна. Метафоры, одновременно похожие и непохожие на категории, с которыми их сравнивают, становятся эффективным средством поиска точек соприкосновения между категориями. На время они становятся «мостиками» между ними.

По мнению авторов стратегии «голубого океана», компания может победить конкурентов, не атакуя их в лоб, а опережая благодаря созданию нового рыночного пространства. Вместо того чтобы рисковать в схватке с конкурентом в «алом океане», компания переводит свой риск в другую плоскость: она открывает новую, еще неизвестную территорию и создает нечто в корне отличающееся от предложения конкурентов. Когда компания попадает в левый нижний угол рис. 3.16, она должна «бить или бежать». Это игра, в которой один выигрывает, а другой — проигрывает. Компания начинает расширять рынок, а не сражаться за долю на существующем, только когда в уравнении появляется новая переменная — какое-то открытие. Компания помогает создавать рынок, а не просто борется за его долю. Компания получает выгоду от конкуренции по вертикальной оси, избегая при этом «кровопролитного» прямого столкновения. Она побеждает в борьбе, уклоняясь от нее, хотя порой это и нелегко.

Рис. 3.16. Стратегия «алого океана» против стратегии «голубого океана»

Применение стратегии в бизнесе началось в середине 1960-х годов Родоначальником стратегического менеджмента считается Игорь Ансофф. На этом раннем этапе подход был в значительной степени аналитическим. Жизнь в эту область вдохнул Майкл Портер. Он сформулировал понятие общей стратегии — единственной в своем роде, а также описал секрет конкурентного преимущества. Он также первым начал рассматривать компанию в контексте ее отрасли. Возможности для достижения компанией успеха либо сильно ограничивались, либо стимулировались особенностями отрасли, в которой она действовала. Иными словами, конкурентное положение компании в отрасли было одним из ключевых факторов. Еще одним важным аспектом был вопрос о единице, которая добивается успеха: будет ли это компания сама по себе или же союз самой компании и сети заинтересованных лиц, сотрудничающих с ней? Портер считал, что стратегия компании должна быть общей и учитывать интересы других участников рынка.

Предшественницей стратегии является дисциплина под названием «деловая политика», основанная на довольно неоднозначном представлении о том, что политика, а следовательно и стратегия, рациональна. Она должна иметь смысл, а ее цели должны логически вытекать из средств. Первым, кто опроверг эту установку, был Кеничи Омае. Возможно, в рамках логического мышления эти категории остаются неизменными, но при творческом подходе прежние категории исчезают, а на их месте формируются новые. Стратегия должна отличаться оригинальностью и иметь творческий характер, иначе компаниям не избежать прямого столкновения в конкурентной борьбе.

Согласно Кристоферу Бартлетту и Сумантре Гошалу, на стратегию также оказывает влияние глобальный или региональный характер вкусов покупателей. В значительной степени стратегия зависит от характера выпускаемой продукции и исторического периода. Так, например, компании, развивавшиеся в период между двумя мировыми войнами в условиях серьезных барьеров между странами, были многонациональными, в то время как компании, ставшие символом гегемонии США после Второй мировой войны, а также японские компании, активно завоевывавшие мировой рынок, стали глобальными. Аналогичным образом компании, производившие товары, которые везде воспринимались одинаково (например, микросхемы), стали глобальными, а страны, производившие товары, которые зависели от предпочтений местного рынка (например, продукты питания и чистящие средства), — многонациональными.

Генри Минцберг указывает на роль случая, шанса на развитие, и возникающих обстоятельств. Изменение стратегий происходит по частям и хаотически. Стратегия не столько планируется, а затем реализуется, сколько возникает под действием конкретных обстоятельств и развивается за счет импровизации и случая.

Еще одним серьезным камнем преткновения стал вопрос об источнике стратегии. Является ли стратегия изощренным планом, возникшим в головах у руководителей, или основывается на комплексе инициатив, которые уже протестированы потребителями, и их остается лишь объединить и сформулировать? Боб де Вит и Рон Мейер изучили научные труды по теме стратегического менеджмента за прошедшие 20 лет и обнаружили, что точки зрения авторитетных теоретиков и практиков в этой области, по сути своей, противоречат друг другу. Не было ни единой рекомендации по стратегическому менеджменту, которая не была бы опровергнута противоположной. Авторы предложили синтезировать эти антитезы. Противоречия и споры между экспертами в области стратегии можно трансформировать в петли обучения, где одна рекомендация связана с другой и они формируют логические последовательности, так что можно сначала конкурировать по принципу «у кого появилась лучшая идея», а затем реализовывать эту идею на практике. В этом случае компания «толкает» рынок, а рынок «тянет» компанию.

Дэвид Аакер показал, что секрет капитала бренда состоит в том, чтобы превратить качество во множество ценных ассоциаций, связанных в сознании потребителя с этим брендом.

Наконец, лучший способ победить в конкурентной борьбе — не сталкиваться с конкурентом лоб в лоб, а обгонять его, выходя за рамки существующего поля, на новую территорию. Согласно Киму и Моборн, если компания опережает своих конкурентов, в океане становится меньше «крови» и больше широких полос «голубого океана» для изучения и использования.

Подводя итог, можно сказать, что стратегия — это непрерывный процесс, а не фиксированный план сражения. Обычно он растянут во времени и занимает не один год. Стратегию нельзя назвать рациональной в традиционном понимании этого термина, как, например, игру в шахматы. Скорее ее можно сравнить с изобретением собственной игры и приданием ей рациональной формы, позволяющей другим людям понять ее и начать играть вместе с вами.