Какая общая стратегия оптимально подходит для компании?

Майкл Трейси и Фред Вирсема отметили, что лидеры рынка, как правило, фокусируются на одном из трех преимуществ, предлагаемых клиентам: лучшее исполнение (стратегия под названием «производственная эффективность»), лучший продукт (стратегия «лидерства продукта») или лучший сервис (стратегия «близости к потребителю»). Эти компании знают, что они не могут быть лучшими во всех отношениях для всех потребителей. Поэтому Трейси и Вирсема предлагают компании не сражаться сразу по всем фронтам, а сосредоточить усилия на одном направлении. На основе этого разрабатывается уникальная операционная модель, включающая основные процессы, бизнес-структуру, системы управления и корпоративную культуру, которая обеспечит превосходное качество в выбранном направлении в долгосрочной перспективе. Эта идея совпадает с тремя базовыми стратегиями Портера (1980) — стратегией ценового лидерства, стратегией дифференциации и стратегией сегментации (или фокусировки).

Согласно Трейси и Вирсема (1995), компания может стать лидером рынка, если будет следовать четырем правилам.

1. Обеспечьте лучшее предложение на рынке в одном из названных ценностных направлений. Для этого компания сначала должна разработать свое предложение с описанием товара или услуги, максимально привлекательное и не имеющее аналогов.

2. Убедитесь, что два оставшихся направления также реализуются на конкурентном уровне. Это правило идет вразрез с предупреждением Портера (1980), что, стараясь «вытянуть» все направления, компания рискует потерять фокус и «застрять посередине».

3. Удерживайте лидирующую позицию на рынке, непрерывно повышая ценность.

4. Убедитесь, что операционная модель компании соответствует выбранному ценностному направлению.

Когда компания решает сосредоточить усилия на определенной ценностной дисциплине, она выбирает и категорию потребителей, на которую будет ориентирована. Фактически выбор ценностной дисциплины и категории потребителей — это единый выбор. Согласно Трейси и Вирсема, чтобы занять лидирующую позицию в какой-то области, компания должна выбирать ценностную дисциплину, которая учитывает не только ее сильные стороны, но также ее возможности и корпоративную культуру. Гораздо труднее, чем выбор ценностной дисциплины, будет ее поддержание, проведение необходимых изменений в компании и достижение внутреннего соответствия.

Клифф Боумен и Дэвид Фолкнер доработали базовые стратегии Портера и создали модель «стратегических часов Боумена» (1997), которая помогает оценить конкурентное положение компании на рынке по сравнению с другими игроками. Как и в случае с базовыми стратегиями Портера и ценностными дисциплинами Трейси и Вирсема, Боумен рассматривает конкурентное преимущество в областях стоимости и дифференциации.

Все эти общие стратегии подвергаются критике за недостаток конкретики и гибкости. В теории управления все еще не сложилось единого мнения, следует ли компании фокусироваться только на одной общей стратегии. Портер считает (1980), что применение более одной общей стратегии приведет к размытию фокуса компании. Это утверждение основано на фундаментальном принципе, согласно которому дифференциация ведет к повышению производственных расходов, что делает невозможным применение стратегии ценового лидерства, а относительно стандартная продукция, подходящая для большинства покупателей, не отвечает стратегии дифференциации.

Тем не менее многие авторы (включая Чарльза Баден-Фуллера и Джона Стопфорда в книге «Омоложение зрелого бизнеса: Конкурентный вызов» (Rejuvenating the Mature Business: The Competitive Challenge, 1994) говорят о том, что наибольшего успеха добиваются компании, которым удается преодолеть так называемую дилемму противоположностей. Вопреки утверждению Портера, результаты современных исследований (например, Ким и Моборн, 2005) показывают, что успешные компании применяют смешанные стратегии, а это больше соответствует идее Трейси и Вирсема.

Porter, M. E. (1980) Competitive Strategy: Techniques for analyzing industries and competitors, New York, The Free Press.

Treacy, M., Wiersema F. (1995) The Discipline of Market Leaders, New York, Perseus.

Treacy, M., Wiersema F. (1993) ‘Customer Intimacy and Other Value Disciplines’, Harvard Business Review, pp. 83–93.