Часть III
Стратегия и позиционирование

Слово «стратегия» происходит от древнегреческого στρατηγία («искусство полководца») и означает «способ действий», «искусство общего». Впервые в письменном источнике связь стратегии и военного искусства упоминается в 500–450 годах до н. э. в трактате «Искусство войны», авторство которого приписывается китайскому мыслителю Сунь-цзы. Задолго до того, как современные гуру заговорили о том, что в нынешнем динамичном мире все традиционные решения исчерпали себя, Сунь-цзы писал: «Если я выигрываю битву, я не повторяю ту же тактику снова, а действую сообразно обстоятельствам, которые могут быть самыми разными». В XIX веке прусский военачальник, известный военный теоретик и историк Карл фон Клаузевиц говорил: «Стратегия — это использование всех имеющихся сил ради целей войны. Стратег должен определить задачу всей операционной стороны войны, которая будет соответствовать этой цели». Фон Клаузевиц сравнивал войну и ведение бизнеса: «Война — это серьезный конфликт интересов, который решается кровью, и только в этом его отличие от всех остальных. Было бы лучше вместо того, чтобы сравнивать войну с искусством, сравнить ее с торговлей, которая также представляет собой конфликт интересов и действий разных людей».

Многие современные исследователи в области стратегического менеджмента по-прежнему продолжают ссылаться на Сунь-цзы и фон Клаузевица и изучать их мысли. Их мнение относительно того, что стратегия является средством для достижения цели, уже давно не относят лишь к области политики и военного дела. Когда политическая экономика, а затем экономическая наука выделилась в качестве отдельной научной сферы из классической экономики в XVIII–XIX веках через утилитаризм в неоклассическую экономику, стратегию начали изучать как инструмент современной экономической мысли.

Из-за взаимосвязи стратегии и военного искусства создается впечатление, что при применении стратегии одна из сторон обязательно должна проиграть. Тем не менее Джеффри Сакс (2005) писал: «В экономическом развитии совсем не обязательно одна сторона выигрывает, а вторая терпит убытки. Это игра, в которой победителями могут стать все».

В рамках неоклассической экономики модель компании, закрепившаяся в учебниках, представляет собой эффективную машину, функционирующую в мире без секретов, без неопределенности или конфликтов и без учета временной перспективы. Румельт и др. (1991) назвали это победой доктрины над реальностью, так как теорию, которая «столь очевидно оторвана от элементарных условий реальной жизни, продолжают преподавать в большинстве бизнес-школ в качестве „теории фирмы“». Есть и другие авторы, критикующие подход многих экономистов, бизнес-школ и книг по управлению, склонных к чрезмерному упрощению реальности. Генри Минцберг приобрел известность в том числе благодаря тому, что выступал против «школы планирования», продвигающей идею «стратегического планирования». Сам термин «стратегическое планирование» он назвал сочетанием несочетаемого, так как тот слишком часто демонстрировал свою полную несостоятельность.

Учебники и основополагающие статьи по «стратегическому менеджменту» в нынешнем понимании термина начали появляться в конце 1950-х и в 1960-х годах. К их числу относятся «Лидерство и администрирование» (Leadership in Administration, 1957) Ф. Селзника, «Стратегия и структура» (Strategy and Structure, 1962) А. Чандлера, «Корпоративная стратегия» (Corporate Strategy, 1965) И. Ансоффа или «Концепция корпоративной стратегии» (The Concept of Corporate Strategy, 1971) К. Эндрюса. И согласно всем этим источникам, миссия компании или ее стратегия должны строиться на «уникальной компетенции», обусловливающей метод продвижения компании, с тщательным анализом сильных и слабых сторон и применением «синергии и конкурентного преимущества» для развития новых рынков и новых продуктов. С 1960-х годов центральным элементом этой области стала метафора стратегии, несмотря на отсутствие четкого ее определения, необходимого для исследовательских целей. Примерно в этот же период Игорь Ансофф разработал матрицу диверсификации (1957) и выделил четыре основные стратегии роста.

В начале 1970-х исследователи в области стратегического менеджмента стали системно анализировать данные по эффективности деятельности компаний, в частности показатель рентабельности инвестиций, в попытке привязать результаты к действиям. Эти попытки и сегодня активно продолжаются в статьях в ведущих профильных журналах, таких как Academy of Management Journal, Academy of Management Review, Strategic Management Journal, Administrative Science Quarterly и Harvard Business Review. Проблема практически всех этих исследований в интерпретации различий в деятельности компаний, которые наблюдают авторы статей. Что означает разница в деятельности между группами? Что означают переменные, коррелирующие с деятельностью компаний? Есть ли действительно простые правила стратегии, от которых всегда можно ожидать отдачу? Очевидно, что исследователи по-прежнему находятся в поисках «священного Грааля» успеха в бизнесе.

Попытки объединить разные идеи о стратегии в связную комплексную теорию привели к формированию двух значительно отличающихся основных подходов, позволяющих объяснить, почему некоторые компании действуют очень эффективно и, как следствие, ассоциируются с более высокой ценностью. Рыночно ориентированная точка зрения на компанию базируется на постулатах производственной организационной экономики. Ее придерживались такие авторы, как Майкл Портер с его моделью пяти сил (1979) и трех базовых конкурентных стратегий, а также Майкл Трейси и Фред Вирсема, предложившие концепцию «ценностных дисциплин» (1993). Согласно этому подходу компания обычно ищет наиболее привлекательный рынок, а конкурентное преимущество в значительной мере зависит от барьеров для конкуренции, обусловленных структурой рынка.

Генри Минцберг (1978) активно критиковал этот подход за чрезмерную узость, а также за то, что он является лишь одной из десяти школ мысли, в которых для характеристики стратегии используются «пять П» (5P): стратегия как план — plan (направление движения из точки А в точку Б); поведение — pattern (последовательное поведение); положение — position (конкретного продукта на конкретных рынках); перспектива — perspective (фундаментальный способ ведения бизнеса); прием — ploy (специальный тактический ход с целью переиграть конкурентов). По Минцбергу, создание общей стратегии возможно только на основе объединения преднамеренной стратегии и стратегии, возникающей в процессе работы.

Второй подход представляет собой ресурсно ориентированную точку зрения на компанию: изначально он использует для объяснения прибыльности компании и ее ценности внутренние ресурсы компании и ее возможности, а затем уже принимает во внимание внешние факторы, то есть имеет место перспектива «изнутри наружу». Согласно этой перспективе, конкурентное преимущество компании основано на характерных ценных ресурсах компании, воспроизвести которые конкуренты не в состоянии. Эта точка зрения получила развитие в 1980-х годах благодаря таким авторам, как Б. Вернерфельт, Дж. Барни, Дж. Пфеффер, Р. Саланчик, затем ее популяризовали Гэри Хэмел и К. К. Прахалад благодаря своей теории ключевых компетенций (1990). В 1990-е годы многие авторы (в том числе Ж.-Н. Капферер, К. Келлер и Дэвид Аакер) изучали, как компании могут позиционировать себя с помощью бренд-менеджмента для наращивания капитала бренда.

Хотя оба этих подхода используют очевидно разные источники конкурентного преимущества компании, некоторые авторы считают возможным их совмещение. Например, Кеничи Омае предложил модель стратегического треугольника «трех К» (3C), сторонами которого являются перспектива компании, клиенты и конкуренция. Омае опубликовал свои взгляды на стратегию в 1975 году на японском языке и получил международное признание, когда в 1982-м вышла его книга «Мышление стратега» на английском языке. Это произошло примерно в тот период, когда японские компании начали активно завоевывать глобальный рынок и значительно потеснили своих американских конкурентов. В 1980 году консультанты компании McKinsey Том Питерс, Роберт Уотерман, Тони Этос и Ричард Паскаль предложили модель «семи С» (7S), сочетающую три «жестких» элемента (стратегия, структура, системы управления) и четыре «мягких» элемента (стиль взаимоотношений внутри компании, состав персонала, сумма навыков, система ценностей). Наконец, Чан Ким и Рене Моборн разработали «стратегию голубого океана», которая идет вразрез с существующими стратегическими подходами, так как предлагает компаниям создавать новые бесконкурентные рынки («голубые океаны»), вместо того чтобы бороться с конкурентами в существующих областях (2005).

В целом выбранные концептуальные модели по стратегии и позиционированию можно хронологически представить в соответствии с их фокусом «изнутри наружу» или «снаружи внутрь».