Как улучшить инновации, используя внешние ресурсы?

За концепцией «открытых инноваций» Генри Чесбро стоит следующая основная идея: в мире, где знания широко распространены и степень прозрачности постоянно увеличивается, компании не могут позволить себе полагаться исключительно на собственные исследования, а должны покупать процессы и изобретения (то есть патенты) либо лицензии на их использование у других компаний. Кроме того, внутренние изобретения, которые не использует сама фирма, необходимо выводить за ее пределы (например, с помощью лицензирования, а также совместных или дочерних предприятий).

Пол Слоун скомпилировал разные подходы к реализации открытых инноваций (Paul Sloane, 2012), включая следующую типологию, предложенную Джеффри Филлипсом.

Приведенная выше типология, слегка измененная для данной книги, поможет решить, какие слабые и сильные стороны (обозначенные соответственно с помощью + и —) этих четырех категорий лучше всего соответствуют целям и возможностям вашей организации.

Открытые инновации обеспечивают компаниям, вступившим на путь глобального сотрудничества, несколько преимуществ: меньше расходов на исследования и разработки; рост потенциала для роста производительности; вовлечение клиентов в процесс разработки на ранних стадиях; более точные исследования рынка и четкую ориентацию на целевую группу для вирусного маркетинга.

Понятно, что при использовании модели открытых инноваций возникает ряд рисков и трудностей, среди которых: риск распространения информации, не предназначенной для других; риск потери конкурентного преимущества в результате публичной демонстрации интеллектуальной собственности; сложности с контролем над инновациями и над тем, как участники влияют на проект; создание средств для выявления и внедрения внешних инноваций; необходимость пересмотреть стратегию в части инноваций так, чтобы они не ограничивались пределами фирмы, а внешние инновации приносили максимальную прибыль.

По мере того как происходящее в мире становится все прозрачнее, кажется очевидным, что компании должны следить за новостями в своей области, чтобы не упустить передовые разработки. Очень немногие фирмы обладают возможностями и опытом, позволяющими разрабатывать новые товары или услуги самостоятельно, в условиях секретности. Джеймс Суровецки в книге «Мудрость толп. Почему большинство умнее меньшинства и как коллективная мудрость влияет на бизнес, экономику, общества и страны» (The Wisdom of Crowds: Why the Many are Smarter than the Few and how Collective Wisdom Shapes Business, Economies, Societies and Nations, 2004) утверждает, что информация, накапливаемая в группе, часто позволяет принять более удачные решения, чем когда их принимает любой отдельно взятый член группы. Но даже если это так, отдельные предприниматели и руководители все равно должны решить, какая идея созрела для разработки и как надо управлять процессом.

Chesbrough, H. (2011) Open Services Innovation: Rethinking Your Business to Grow and Compete in a New Era, San Francisco, Jossey-Bass.

Huff, A. S., Moslein, K. M., Reichwald, R. (2013) Leading Open Innovation, Cambridge, MIT Press.

Sloane, P. (2012) A Guide to Open Innovation and Crowdsourcing: Advice from Leading Experts, London, Kogan Page.