Управлять ростом команды в ходе развития организации — непростая задача. Нужно не только набрать подходящих сотрудников, но и перевести коммуникацию на новый уровень — от незначительной или отсутствующей к продуманной и четко сформулированной. Необходимо, чтобы все действовали в согласии друг с другом и с видением продукта. С развитием команды встает задача сохранить фокус на пользователях, поскольку между ними и лидером продукта увеличивается количество прослоек.

Пол Адамс, вице-президент по продукту в Intercom, с этим согласен: «Сложнейшей проблемой роста было донести до всех философию и процесс. Три наших ключевых принципа — «“Думать о большом, начинать с малого”, “Учиться на опыте”, “Разрабатывать на основе двух предыдущих принципов” — в общем понятные, но есть нюансы. Так что сложнее всего было ввести новых людей в курс философии управления продуктом. Поскольку все сразу включаются в процесс, а темп работы у нас высокий, то вечно не хватает времени обсудить базовые вещи».

Трудности не ограничиваются принципами управления, они касаются и лидерства тоже. Рост воздействует на все операционные аспекты бизнеса, но ключевая концепция должна оставаться неизменной.

В растущих компаниях лидеру сложно переключиться с управления процессами на управление людьми. Если точнее, то на управление и лидерство. Момент трансформации менеджера в лидера, несомненно, может стать решающим. Партнер Silicon Valley Product Group Крис Джонс приводит такой пример: «Самый полезный совет за всю карьеру я получил от своего руководителя Стива Рупа. Я тогда считался эффективным продакт-менеджером, готовился нанять собственного непосредственного подчиненного и и руководить им. Стив сказал мне, что в первую неделю я должен донести до него две важные вещи. Во-первых, он больше всех в компании должен знать о своей области продукта и о клиентах. То есть гораздо больше, чем я (а Стив знал о моем опыте). Во-вторых, в течение первых 90 дней работы он должен одержать одну победу, очевидную для всех».

Как мы уже говорили, когда понимаешь, что ты не должен быть лучшим техническим сотрудником в команде, то это одновременно и шок, и озарение. В этот момент осознаёшь, что ступаешь на путь лидерства. «Совет очень простой, но невероятно помог мне, — продолжает Джонс. — С тех пор всегда им пользуюсь, когда нанимаю новых продакт-менеджеров или повышаю старых сотрудников».

Как и многие другие, Джонс убедился в том, что превращение технического работника в лидера, управляющего людьми, дается непросто как новому сотруднику, так и его начальнику. Идентичность человека во многом связана с работой и навыками. Если несколько лет (а то и десятки) развивать конкретные умения, то весьма печально выяснить на новой работе, что они не нужны. Неожиданные требования новой должности выталкивают из зоны комфорта и порождают растерянность. Лидерам, которые наблюдают или инициируют этот период, важно понимать, какое это трудное время для команды и что только чуткое руководство в этот период приведет к положительным результатам.

Если вы директор продукта (вице-президент продукта, технический директор), то помните о риске однобокого подхода к опыту пользователя, управлению продуктом и технологическим решениям. Кто сказал, что только вы знаете, как лучше для продукта и как ваши решения повлияют на тысячи (а то и миллионы) пользователей? Так, недавно мы наблюдали, как лидер в развивающейся организации в сфере здравоохранения сам тестирует дизайн непосредственно перед выпуском продукта. В таком сценарии решения по дизайну принимаются в изоляции, без отзывов конечных пользователей. А ведь для организации это огромный риск. Лидер самонадеянно полагает, что полностью понимает, что именно хотят видеть на экранах миллионы сотрудников здравоохранения или пациентов.

Разногласия с командой являются помехой для выпуска. «Как продакт-менеджер, вы должны доказать целесообразность для компании определенного решения, — считает Жакель Аманкона, международный программный менеджер YouTube. — Если не подкрепить свою идею фактами и данными или полагаться только на интуицию, то мало кто серьезно отнесется к вашему мнению». Наш опыт показывает, что принимать такие решения следует, ориентируясь на пользователя и предоставив ему последнее слово. Конечно, это всегда непросто, ведь нужно уравновесить потребности бизнеса с данными и обратной связью от клиента.

«Как обеспечить высокое качество услуг и быстрое выполнение роадмапа? Я бы сказал, это очень сложно», — согласен Брайан Данн из Localytics. Как же лидеру продукта решить эту проблему, к тому же с быстро растущей (или уже огромной) базой пользователей? Надо учесть два момента. Во-первых, ориентированность на клиента должна лежать в основе любого успешного бизнеса. Во-вторых, с разрастанием организации именно клиентоориентированность должна оставаться нерушимой как в дизайне, так и в разработке продукта. То есть лидеру нужно постоянно пропагандировать и отстаивать интересы клиента.

Учредители сталкиваются с этим почти сразу и иногда терпят крах. На раннем этапе легко обмануться, решив, что знаешь ответы на все вопросы. Опровержение предположений о должной работе продукта, поступившее с обратной связью, весьма огорчительно. Здравый лидер проходит через эту трансформацию и учится «служить в лидерстве» — удовлетворять потребности клиента, а не продвигать свои идеи. Обратное, нездоровое поведение — это пренебрежение обратной связью и исследованиями пользователя. Последнее приобрело популярность в последние десять лет. Его сторонники цитировали Стива Джобса: «Люди не знают, чего хотят, пока им это не дашь». Эта фраза из интервью журналу Business Week за 1997 год для многих лидеров продукта стала оправданием отказа от исследований рынка и сбора данных обратной связи. Не все осознают факт, что на тот момент Джобс уже несколько десятков лет занимался разработкой потребительских товаров и накопил достаточно информации, чтобы делать обоснованные предположения. Apple к тому времени стал всемирным брендом ценою в миллиард долларов, что дало Джобсу уникальную возможность выпускать продукты с несравнимым маркетинговым преимуществом. Такой эффективности не достигла ни одна современная компания и, соответственно, ни один лидер потребительских товаров. И хотя Apple на своем пути не избежала провалов и шла к успеху не одно десятилетие, наивно применять слова Джобса к любым другим разработкам продукта.

Нынешним лидерам продукта следует прислушиваться к пользователю. Это заметно снижает риски. Пользователь замечает то, что никогда не пришло бы в голову вам. Некоторые считают, что раннее обнародование проекта испортит эффектный выход на рынок. Это нашептывает ваше эго. Открытость обратной связи не умалит оригинальности ваших идей, это лучшее из всех краткосрочных и долгосрочных решений. Продукт — венец вашего творческого процесса, и если вы с командой провели качественные исследования, то бояться нечего: вы уже на пути к успеху. Закрывать глаза на правду, выявленную в пользовательском исследовании, значит обрекать себя на сизифов труд. С пользователями надо общаться и учитывать результаты исследований при анализе конкурентной и рыночной среды, а также при оценке технической выполнимости решения.

Как метко заметил Рейд Хоффман, основатель LinkedIn: «Если вам не стыдно за первую версию продукта, то вы выпустили его слишком поздно».

В процессе прохождения компанией стадий роста эго учредителей подвергается трансформации, порой — деформации. Как только стартап готов выпустить первый продукт, наступает важный этап как для учредителя, так и для бизнеса. В этом и похожих случаях часто упускают видение продукта и желаемый опыт. И даже толковые люди под влиянием своего эго возвращаются к привычным, неоригинальным идеям, отключаясь от любой внешней информации. И, как результат, почти всегда теряют представление о том, чего хочет пользователь.

В период таких деформаций некоторые лидеры забывают про общую картину и углубляются в детали. Нередко сосредотачиваются исключительно на цифрах: изучают доход, LTV, стоимость привлечения клиента и прочее. На этом этапе все завязано на юнит-экономику, но опять же растет опасность позабыть о том, что хочет и ценит пользователь. Ориентируйтесь на него, на реальную вероятность совершения покупки и факторы удержания ценных клиентов — и проблема разрешится сама собой. Учредители компаний, мотивированных на рост и расширение, обычно по природе не ориентированы на клиента, не умеют поставить себя на его место. «Думаю, важно рассуждать о том, что создаешь и для кого. В этой связи надо глубже понимать точку зрения пользователя», — говорит Марко Марандиз. Его опыту можно доверять: он работал в CapitalOne, создал такие продукты, как HoverCards и Instant Logo Search, а в настоящее время занимает пост продакт-менеджера в HomeAway.

Марандиз считает, что недостаточно понимать поведение пользователя. Конечно, это основа, но более эффективное решение заключается в изучении взаимодействия людей с продуктом. «Идею эмпатии следовало бы насаждать сверху — от UX-дизайна к продакт-менеджеру и к разработчикам, — утверждает Марандиз. — Продакт-менеджер постоянно должен спрашивать себя: что за продукт мы делаем? В чем его ценность?» По словам Марандиза, обратная связь должна исходить от участников создания продукта. Для организации это большой плюс. Если инженер не верит в то, что его работа понадобится пользователю, то его мнение следует учитывать. Обдумайте. Разберитесь, зачем делаете или оптимизируете функцию. «Если цель состоит в том, чтобы кто-то уделил продукту на 10–15 минут больше — даже если это не сделает его жизнь лучше, — все в организации должны об этом знать».

Учредители компании и лидер продукта обладают очень разным опытом в продажах, маркетинге, инжиниринге, операциях и дизайне — список можно продолжить. Лидерство в сфере продукта — относительно новое понятие в цифровой сфере, и немногие учредители и лидеры имеют опыт работы с продуктом. Это вопрос времени: пока мало кто накопил соответствующий опыт.

Трансформация технического работника в лидера продукта не проходит гладко и часто сопровождается резкой сменой ролей. «Они поговорили с одним из старших разработчиков, выбрали его и назначили старшим продактом. Потом меня из техподдержки назначили младшим, — вспоминает Жанна Бастоу, соучредитель ProdPad и Mind the Product. — Мы двое и стали первой командой продукта в технологической компании, которой было десять лет и где работало больше трехсот человек. Задача была непростой. Сначала мы даже гуглили запросы типа “что такое менеджер продукта” и “как составить спецификации и роадмап продукта”».

Пример, приведенный Бастоу, не уникален. Путь из технической сферы прошли многие лидеры продукта.

В развитых компаниях такое происходит и по сей день. Наши взгляды почти полностью основаны на темпах развития технологий и инноваций. Пока еще длится медовый месяц технологической эволюции, и некоторое время все останется по-прежнему. Если вы уже сейчас лидер продукта, то ваша техническая стратегия станет корпоративной. Нравится вам это или нет, но так обстоят дела. Возможно, что скоро все повернется в сторону человекоориентированных стратегий, но пока придется сопротивляться желанию изъясняться на техническом языке.

Вот что связывает организацию на любом этапе — как стартап, так и зрелую компанию:

• арсенал технологий;

• создаваемый опыт;

• возможности страницы для акцентуации опыта;

• взаимодействие пользователя со всем этим.

Перечисленные пункты следует рассматривать именно относительно пользователя. Как лидер продукта вы должны знать, как каждый элемент влияет на пользователя, без этого коммерческий продукт не представляет никакой ценности. Задача лидера продукта — объединение технологий, опыта, возможностей и взаимодействий в контексте пользователя или клиента. Да, ее часто делят между группами или командами, но это неправильно. Вы должны понять, как технологии, опыт, возможности и взаимодействия работают одновременно. Поставьте себе такую цель, а в ее достижении поможет организация команд и обеспечение коммуникационного потока.

Технологические тренды — не только арсенал, но и устройства, обеспечивающие получение опыта, — развиваются быстрее, и лидеру продукта за ними не успеть. Будь то переносное устройство, бытовая электроника с выходом в интернет, iOS, Android, компьютерное или веб-приложение — неважно. Нюансов будет куда больше, чем в состоянии учитывать одна компания. За чем только не приходится следить в зависимости от корпоративной стратегии и выхода на рынок.

Чтобы решения не сводились исключительно к обсуждению технологий, лидеру продукта необходимо серьезно задуматься о сосредоточенности компании на основном продукте. Прочная основа становится единственным источником истины для компании. Ключевой продукт (или платформа) послужит фильтром для принятия деловых и операционных решений. Для маркетинга и продаж, клиентского сервиса и техподдержки бесконечно проще исходить из основы.

В переходный период и в развитых компаниях лидерам трудно найти путь. На раннем этапе учредители еще бывают вовлечены в ежедневную работу над продуктом, но развивающимся (и быстро растущим) компаниям эта схема уже не подходит. Придется нанять продакт-менеджеров с тем, чтобы разгрузить старших лидеров. Естественно, возникают новые проблемы. Во-первых, темпы роста не всегда совпадают с переходом лидера в следующую фазу. Для продакт-менеджеров, желающих стать лидерами, это чаще всего самая сложная стадия. До этого момента лидер был практиком, а новая роль требует технических и взаимосвязанных личностных навыков. Часто менеджеры продукта в ходе этой трансформации возвращаются назад и снова берутся за технический руль: это помогает вернуться в зону комфорта. Они чувствуют себя уверенно. Технические навыки так долго стояли на первом месте, что нетрудно было убедить себя, что личностные им не нужны. «Я уже почти восемь лет этим занимаюсь, — рассказывает Брайан Данн из Localytics. — Мы реализовали много продуктов. На раннем этапе нужны постоянные релизы, чтобы поймать большого клиента, получить возможность платить всем зарплату и продолжать заниматься делом. Сейчас у нас отличное соответствие продукта и рынка. Пора задуматься о том, что мы будем выпускать и, еще важнее, что выпускать не будем». Последнее — неожиданное озарение для компании в переходной стадии. Поначалу выпускается недостаточно, а потом резко становится наоборот. «Все продукты требуют обслуживания, сервиса и поддержки, что вынуждает замедляться», — рассказывает Данн.

Лицу, ответственному за организацию, необходимо помнить об этом и не надеяться, что лидер самостоятельно справится с трансформацией.

Будьте внимательны и старайтесь обратить трансформацию во благо всей команды и каждого сотрудника в отдельности. Как правило, когда продакт-менеджер пытается совершить скачок, он развивается по одному из двух сценариев: или за скачком запаздывают личностные навыки, или переход к лидерству происходит, а вышестоящий руководитель не дает возможности вжиться в новую роль. Итог обоих сценариев один: отсутствие дополнительной ценности для меняющегося лидера и разочарование для всех сторон.

Как уже было сказано, от способов коммуникации зависит очень многое. Все великие продукты выжили или погибли в процессе коммуникации. Речь о коммуникации внутри команды и продукта. Предлагаем лидерам продукта четыре подсказки для улучшения навыков коммуникации.

• Выявите личные предубеждения. Джон Маэда из Automattic напоминает: «Не забывайте, что все делают люди. А от отношений зависит почти все. Если и то и другое в порядке, то и результат не заставит себя ждать». В сфере пользовательского опыта мы привыкли (и обязаны) учитывать нужды пользователя. Следует применять этот подход в коммуникации с остальными. Когда лидеру продукта нужно что-нибудь донести до людей, то важно учитывать восприятие ими его как лидера. Дело не в том, как сказать, а в том, как вас поймут и истолкуют. Многие уверены, что все слышат именно то, что они говорят. Для примера вспомните вчерашние разговоры с коллегами, семьей и друзьями. Подумайте, как они восприняли ваше поведение и слова, а потом спросите их об этом. Не объясняйте, не защищайтесь, а слушайте, не перебивая. Ручаемся, что ваше впечатление в корне отличается от чужого.

• Нарабатывайте навык активного слушания. Для эффективной коммуникации в любой ситуации необходимо умение выслушать. Хорошее упражнение: внимательно прослушать монолог собеседника, а затем пересказать его вслух. Это подтверждает, что вы слушали, приводит к совместному творчеству и к готовности слушать.

• Стремитесь получать информацию из первоисточника. Теперь объединим два предыдущих пункта — предубеждения и слушание — и учтем другую сторону. В идеале коммуникация всегда двусторонняя: одна сторона излагает другой, — но, к сожалению, не все умеют слушать. И донести информацию до таких людей крайне сложно. Абсолютно всё — от стратегий высокого уровня до постановки ежедневных задач — фильтруется принимающей стороной. Слушая, люди подсознательно складывают информацию в отдельный «ящик». Например, вы рассказываете о релизе отделу продаж. Сотрудники воспринимают вас как лидера продукта, и потому все, что вы скажете, они помещают в ящик с надписью «лидер продукта». И преуменьшают значимость всего, сказанного лидером продукта касательно сферы продаж, потому что не он руководитель продаж. Для умного лидера это блестящая возможность. Если заранее продумать, как соотнести информацию с интересами сотрудников, они это почувствуют, и вы произведете куда большее впечатление. Они не будут складывать ваши слова в ящик «лидера продукта», так как убедятся, что вы компетентны в их сфере. Сначала надо выслушать, затем подкрепить слова действиями и объединиться с ними.

• Устраните препятствия. Наконец, на работе и дома стало больше отвлекающих факторов, чем раньше (уведомления мобильных устройств как будто специально запрограммированы прерывать разговоры), что нарушает коммуникацию и мешает излагать идеи. Советуем запретить пользоваться телефонами на встречах.

Даем вам задание. Чтобы слышать пользователя и стать настоящим лидером, сначала научитесь налаживать отношения и строить совместную работу со своей командой. Лидеру продукта эти навыки необходимы. Если не получится с командой, то с имеющимися и потенциальными клиентами и подавно.

Умение слушать и работать в команде не сделает вас хорошим лидером продукта, но зато сможете быть уверенным в том, что вы — хороший менеджер.

Развивающиеся компании существенно отличаются от стартапа. Они вышли из свойственного раннему этапу хаоса, хотя его последствия, скорее всего, еще не преодолены окончательно. Когда компания и продуктовая команда начинают расширяться, привычки, поведение, устои и реакции трещат по швам. Благодаря им компания встала на ноги, но теперь они способны негативно повлиять на достигнутый успех. В развивающейся компании мог сохраниться дух раннего этапа, но системы и процессы, работавшие поначалу, скорее всего, устарели. Руководства это тоже касается. В экстремальных случаях нужен новый руководящий состав, но в большинстве организаций для плавного и непрерывного роста достаточно подобрать нужных людей на правильные позиции. На вопрос «Что делать конкретно?» ответят культура компании и сформировавшиеся ограничения.

Постараемся понять разницу между лидерством в стартапе и развивающейся компании.

Последняя достигла скорости отрыва, обеспечивает продуктом постоянно растущую аудиторию пользователей, у нее много хороших идей, и основной продукт уже зарекомендовал себя. Модель развития доказала свою эффективность, и пора вкладывать время, деньги и энергию в планирование новых линеек или функций для имеющихся продуктов. Говоря языком инвесторов, компания продвинулась. При этом есть реальные клиенты, и больше не нужны ни непроверенные персоны, ни общие данные рынка. Она получает реальную обратную связь от реальных людей. Однако новые идеи продуктов и функций до сих пор в основном исходят от маленькой группы ветеранов. Так было всегда, и только несколько человек замечают, что вклад клиента разбавляется идеями старшего менеджмента. Задача лидера развивающейся компании — обеспечить плавный переход от замкнутого, ориентированного внутрь мышления к комплексному рассмотрению всех мнений. Теперь встает вопрос, как вычленить полезные идеи и данные обратной связи, чтобы они получили заслуженное внимание.

Переходный период для продакт-менеджера еще больше осложняется нарастающими каждодневными правками и улучшениями, которые необходимо усваивать и обслуживать. Успешный переход от управления стартапом к управлению развивающейся компанией заключается в возвращении к истокам. Лидеру надо вернуться к ключевому видению бизнеса, проверить его актуальность и то, насколько его понимают. Это не шаг назад; помните, что видение важно для управления независимо от стадии. Люди идут за тем, кто четко сформулирует видение и будущее компании. Отлаженность технической и операционной деятельности позволит лидеру завоевать доверие, но из-за одних профессиональных навыков за лидером никто не последует.

Лидеру продукта надо убедиться, что он достаточно хорошо понимает видение, чтобы уверенно транслировать его команде. Убедившись, надо сформулировать его так, чтобы команда поняла и поверила в него. Если здесь все в порядке, то необходима соответствующая стратегия — общая картина будущего и путь, ведущий команду к ней. Иначе говоря, видение — это вдохновение, а стратегия — его материальное воплощение. И старшим лидерам продукта, и отдельным сотрудникам надо понимать разницу между ними. Две эти совершенно разные вещи часто путают, а это большая ошибка.

Разница между видением и стратегией заключается в том, как ценность идей циркулирует внутри организации. В здоровой организации лидеры, в том числе продукта, определяют видение высокого уровня. Затем начинается претворение в жизнь на уровне отдельных специалистов. А вот и камень преткновения: лидеры разрабатывают видение, но это не значит, что ценность начинается с них и ими же заканчивается. Чтобы в организации сохранилась координированность действий, ценность идеи следует возвращать с уровня претворения на уровень видения. На практике это означает, что специалисты организуют работу в соответствии с видением, а лидеры должны быть готовы его корректировать с учетом идей, поступающих от сотрудников и клиентов. Когда доступны данные от реальных пользователей, то лидерам надо быть готовым к коррекции видения, смиряясь с тем, что и стратегия может радикально измениться.

Давайте рассмотрим на реальном примере, как обратная связь повлияла на видение и стратегию. Команды Pluralsight работали над «путями обучения».

Согласно видению основателя компании Аарона Сконнарда, клиенты (в компании их называют «учащиеся») выиграют от нового способа использования веб-приложения. Он предположил, что эффективность возрастет, если вместо приобретения конкретных навыков они будут участвовать в путях обучения. Они во многом схожи с карьерным путем. Эта идея родилась из наблюдений за тем, как путь обучения соотносился с темами на корпоративном блоге. За последние пять лет в Pluralsight возникло более сотни методов обучения, и все они брали начало из тем блога, получивших высокий трафик. Казалось очевидным, что идея уже завоевала доверие. Сконнард был уверен, что популярность этих методов обучения указывает на новое видение, следовательно, надо ввести их в веб-приложение. Для тестирования видения команда продукта разработала макет новой версии приложения в соответствии с идеями Сконнарда.

Но во время бесед с клиентами выяснилось, что методы обучения не имеют к компании никакого отношения. Несмотря на то что трафик с веб-сайта был большой, пользователи проводили там совсем мало времени. Исследования команды Pluralsight доказали, что видение не сходится с реалиями. Основные клиенты — разработчики с большим опытом (от 7 до 15 лет) — хотели расширить навыки, но не на предопределенном карьерном пути. Их интересовали конкретные технологии. Они не собирались становиться инженерами клиентской стороны интерфейса, а планировали приобрести навыки, скажем, в Angular и изучать Angular 2. Так видение основывалось на претворении прототипа и обратной связи от пользователей об этом прототипе. Неожиданно оказалось, что видение требует правок.

Это пример не столько о нерабочем видении, сколько о том, как его обогащает тестирование в реальном мире. Команда продукта проверила идею на практике и выяснила, что вместо методов обучения надо запускать методы наработки навыков. Так и сделали. Они получили информацию непосредственно на рынке, и она повлияла на видение. В результате изменилась стратегия продукта, и то, что компания запустила, наконец-то приятно удивило пользователей.

Но в то же время надо всегда помнить о видении продукта и не давать сбить себя с толку новой информацией. «Люди всегда просят больше. Если слепо верить им, то можно оказаться на другом рынке. У продукта будет больше функций, он потребует больше памяти, усложнится — и может утратить изначальную ценность», — считает менеджер продукта Basecamp Райан Сингер.

Как мы уже убедились, идеального метода создания команды не существует. Контекст крайне важен для структуризации и найма специалистов. Успешные продакт-менеджеры всегда учитывают культуру бизнеса. При условии, что она более или менее здоровая, она способна повлиять на структуру команды. Соответствие культурному контексту — вот первый шаг в наборе или реструктуризации команды. «Думаю, самое главное для продакт-менеджера — это думать о своих людях: “Кто они?” — говорит Тим Бантел из XebiaLabs. — Менеджер продукта — это рупор клиента. В управлении продуктом это уже почти клише, но все же лучше, чтобы вам нравились люди, с которыми вы работаете». Бантел знает, что лидер продукта представляет и внешнего клиента, и внутреннего: «Вы будете отстаивать их интересы, поэтому надо поставить себя на их место и верить им».

В развивающихся компаниях уже сложившаяся команда, а лидеру продукта остается только убедиться в согласованности ее действий с целями и культурой всей организации. Команда продукта обычно занята повседневными задачами и не так часто вспоминает про общую картину, как лидер. «Надо помочь им увидеть долгосрочные приоритеты, — говорит Мэтт Асэй, вице-президент по мобильным приложениям Adobe Marketing Cloud. — Иногда все внимание получает ближайшая задача. Я помогаю своим сотрудникам смотреть вперед». Асэй уверен, что, если помочь команде увидеть долгосрочные перспективы, от этого все только выиграют: «Мне надо быть связующим звеном».

Далеко не всегда структура команды уникальна и оригинальна в каждой компании. Для упрощения задачи и ускорения процесса можно позаимствовать успешную модель у похожей организации. При необходимости структуризации команды в развитой компании не всегда есть возможность экспериментировать с моделями. «Обычно работа над продуктом включает в себя управление продуктом, опыт пользователя, анализ и обработку данных, стратегию и маркетинг продукта, — поясняет Брайан Данн из Localytics. — У нас еще есть департамент маркетинга, отличный от стандартного».

Данн описывает, как команда Localytics копировала модель отряда Spotify для быстрой структуризации: «У нас пять full-stack команд. В них не только инженеры, а еще менеджер продукта, руководитель (технический), а для работы с клиентской стороной интерфейса еще и UX-дизайнер». Общие для всех команд эксперты предоставляют консультации по конкретным техническим вопросам. Эти люди — как команда для команды. «Еще у нас есть команда по анализу и обработке данных, — продолжает Данн, — которая работает со всеми по необходимости; у некоторых команд есть возможность улучшить отдельные части продукта с помощью алгоритма машинного обучения. Им помогут создать эти алгоритмы и перейдут к работе с другой командой, которой нужны сейчас».

«Это был настоящий вызов. Над многим приходилось ломать голову», — вспоминает Дэвид Кац, вице-президент методов пользовательского опыта Virtusa Polaris, всемирно известного подрядчика технологических продуктов в финансовой сфере. Каца наняли для внедрения клиентоориентированности в дизайне и разработке. «Организация огромная, работники рассеяны по всему миру, — рассказывает Кац. — Я хотел сделать все несколько по-другому». Кац подошел к созданию группы по реализации продукта с точки зрения команды: «Я решил, что вместо рассеянных по всему миру людей нам нужна пара студий и сообщество вокруг них». Кац считает, что процесс еще не завершен. Команда не бывает совершенно статичной, особенно в такой большой компании, как Virtusa Polaris. При содействии Каца появилась студия в Бостоне, группа в Нью-Йорке и несколько удаленных сотрудников. С ними компания сохраняет массу важных функциональных возможностей и сплоченную команду. Для компаний, где преобладают удаленные команды, это сложнее, и решение Каца не универсально для любого развивающегося бизнеса. «Сейчас мы занимаемся студией в Нью-Йорке, — рассказывает Кац, — важно, чтобы все были под одной крышей. Когда сотрудники не на встречах с клиентами, к их услугам приятное место для работы и сотрудничества, как мы и хотели».

Команда должна работать совместно, но какие в ней должны быть люди? Выяснив предпочтения компании по поводу расположения офиса (или отсутствия такового) и структуры, эту среду надо наполнить людьми. Как же это сделать? «Мы работали с двумя HR-специалистами, которые уже помогали мне найти отличных сотрудников», — рассказывает Кац. Определив стратегию найма, он приступил к ее пошаговому исполнению. Сначала надо было создать ядро команды. «Мы собрали ядро из 2–3 человек и далее отталкивались от него, — объясняет Кац. — Мы не торопились, стремясь более качественно подойти к выбору. Я старался не занижать планку». Как и другие успешные лидеры продукта, Кац выше всего ценит качества сотрудников. В быстрорастущих компаниях это невероятно сложно. От команды продукта всегда ждут выполнения поставленных задач. «Это непросто, потому что в организации 18 тысяч человек, — продолжает Кац. — У нас много проектов, мы нуждаемся в постоянном изучении опыта пользователя и возможностей продукта. Мы всегда в поиске новых сотрудников с соответствующим опытом». Но лидеру продукта следует найти компромисс между нуждами организации и высокими требованиями к новичкам.

«Для собеседования мы кое-что придумали, — рассказывает Кац. — Например, мне очень сложно оценивать портфолио. Оно есть у всех, у многих там отличные работы, но мне всегда очень трудно понять, в чем заключается вклад конкретно этого человека». Знакомая ситуация. Любому лидеру хотелось бы стандартизировать процесс приема на работу, но возникает риск ненамеренно занизить планку. Самое главное в анализе портфолио — это отделить работу соискателя от общего вклада команды: «Обычно люди работают в команде, так что между индивидуальным и общим вкладом очень тонкая грань. Я придумал практическое задание, которое все выполняют по ходу собеседования».

После вступительной части собеседования, если с соискателем возникает взаимный интерес, Кац предлагает выполнить задание. «Оно очень простое, вообще-то это чекаут для электронной коммерции — наверное, имеет смысл уточнить, что для мобильной электронной коммерции». Кандидату дается пользовательская история, и нужно создать удовлетворяющий ей дизайн. «История очень лаконичная, но работает очень эффективно. Прежде всего, она понятна всем и не требует глубоких познаний в нашей сфере. Сейчас каждый имеет опыт мобильного чекаута. Однако сразу понятно, знает человек о тонкостях или нет».

Верного или неверного ответа не существует. Кац считает, что такие задания помогают команде разглядеть сферу навыков и интересов соискателей: «интерактивный дизайн, визуальный дизайн или архитектура информации. И общий вид: как это сделано? Использован ли инструмент прототипирования? Или статичные макеты? Дизайн с высокой точностью? Или более структурный, скелетный, но со сценарием?» Благодаря этим заданиям Кац получает ответы на такие вопросы, которые не пришли бы ему в голову в разговоре или при изучении портфолио. «Я видел несколько великолепных и нестандартных примеров, но бывало и такое, что я ожидал многого и оказался разочарован, — признаётся Кац. — Зато сразу видно, что люди могут, каков их образ мышления и где они предпочитают проводить время».