6. Стартап
Лидер продукта в стартапе
Успешный лидер продукта вообще редкая порода, а успешный лидер продукта в стартапе и вовсе экзотический вид. Сложности этой стадии часто недооценивают. От лидера продукта ждут практического мастерства в своей сфере рынка и одновременно способности собрать и провести команду с нуля до намеченного рубежа. Большинство предпочитает либо начинать с чистого листа, либо присоединяться к уже сложившейся команде. Человек, умеющий и то и другое, — большая редкость. Толковый лидер знает, что ему удается лучше, и этим занимается. Конечно, соблазнительно погнаться за двумя зайцами, но желание всем угодить никого еще не приводило к достойным результатам.
Мы разделили эту часть на три главы в соответствии со стадиями развития компании, но стоит заметить, что между ними есть промежуточные этапы. Любой бизнес по-своему неповторим, как снежинка. Стартапы проходят через такие быстрые изменения, что наше определение для них может не полностью соответствовать всем циклам стремительного роста.
На ранних стадиях стартап хаотичен. Стратегические планы, если таковые вообще имеются, в погоне за быстрой выгодой игнорируют. Джон Маэда, ранее сотрудничавший с Kleiner Perkins Caufield & Byers, сказал: «В большой компании главное — создать культуру, сосредоточенную вокруг продукта. В стартапе проще — ничто не мешает начать с хорошего опыта пользователя». В команду стартапа обычно собираются предприимчивые люди со спокойным отношением к неопределенности. Они проводят время за тестированием новых идей и «намыванием» драгоценных крупиц из данных обратной связи от клиентов, а если их пока нет, то сначала выпускают продукт, а вопросы задают потом. Как говорится, лучше сто раз извиниться, чем один раз спросить разрешения. Времени мало, поэтому важно все делать быстро. Бюджет рассчитан на несколько месяцев, от силы на год, так что мудрствовать некогда.
Если приходит успех, то разгребать завалы хаоса призывают специалистов широкого профиля. Тем, кто любит заниматься всем понемногу, эта стадия нравится. Официальной структуры пока нет, акцент стоит на преодолении препятствий и принятии решений. Накапливаются новые клиенты и данные, и команда начинает понимать, что требует внимания. Прием новых сотрудников на этой стадии осложняется желанием как можно быстрее закончить работу, не углубляясь в тонкости собеседований и адаптации кадров.
Когда стартап достигает зрелости, процессы становятся отлаженными, появляются критерии точных измерений, намечается скоординированность продукта и отделов продаж и маркетинга. Команда продукта начинает углубляться в детали. На повестке дня снижение издержек и повышение совокупной прибыли. При найме рассматриваются кандидаты, опытные в этой сфере. Менеджеры и лидеры предпочитают более официальный подход.
В таких условиях лидер вынужден максимально быстро развиваться или нанимать более компетентных людей. Первая стадия — это гонка со временем и невежеством. Далее мы рассмотрим сложности фазы стартапа и решения, предложенные нашими собеседниками.
САМОЕ СЛОЖНОЕ
Во время интервью почти все лидеры самым сложным сочли неопределенность будущего. А конкретнее — невозможность с уверенностью планировать. Они хотят точно знать, что роадмап даст ожидаемый результат. Но в условиях стартапа, при отсутствии данных обратной связи о соответствии продукта требованиям рынка, планировать будущее практически невозможно. Здесь главная задача лидера — это снижение рисков. Чтобы выпустить продукт на рынок, необходим выверенный баланс между экспериментами и удовлетворением нужд клиента, но не всегда доступен полный объем информации. Такую ситуацию Джим Семик называет «туманная клиентская сторона».
«Основная составляющая процесса — это привлечение потенциальных покупателей, что отчасти заключается в качественном сегментировании рынка для выявления целевой аудитории. Почти все новые продукты, особенно стартапы, выходят под знаменем “для всех”. Это сомнительный сегмент», — считает Семик. Он и другие успешные лидеры продукта не готовы держать пари, что удовлетворят всем и всех. Скорее они нацелены значительно сузить рынок, чтобы точно попасть в целевую аудиторию. И тогда уже можно общаться с ней. Со всеми переговорить невозможно, поэтому четкого фокуса на малом сегменте достаточно с учетом ограниченного времени и внимания.
Общение с ключевой группой пользователей обеспечит обратную связь, которая покажет степень соответствия продукта рынку, исходя из которой уже можно планировать будущее. Мы, лидеры продукта, понимаем, как трудно принимать решения в условиях неопределенности. Успешные лидеры не сопротивляются ей, а принимают все как есть и становятся маэстро даже самой «туманной клиентской стороны».
Лидер продукта не может игнорировать хаос, поэтому развивает навыки для комфортной деятельности. Ему нужно смириться с тем, что в той или иной форме хаос присутствует всегда. Принятие неопределенности порождает здоровый образ мышления, что, в свою очередь, снижает уровень тревожности. Лидеру следует открыто обсуждать это с командой. Команды Fresh Tilled Soil часто беседуют о том, что они могут или не могут контролировать. И назначают критерии, по которым проверяют, в их ли силах что-то изменить. Неконтролируемые факторы заносят в список и решают, как снизить их негативное влияние на процессы и психологическое состояние. Публичное обсуждение помогает лидеру и команде подготовиться к грядущему и не позволить неизбежным сюрпризам застать себя врасплох.
Новый образ мышления позволяет лидерам быть выше суеты. Рассматривая то, что невозможно изменить, и общую картину, они трансформируют видение ситуации и указывают команде, на чем следует сосредоточиться. «Наверное, самое сложное в лидерстве в стартапе — это найти компромисс между видением и работой над насущными задачами. Думаю, второе поначалу гораздо важнее, и генеральный директор будет рассуждать о том, как именно работает конкретная функция; а потом лидер продукта будет рассуждать о том, как именно работает конкретная функция. Постоянно переключаешься туда-сюда между видением и деталями», — добавляет Эллен Чиза, вице-президент по продукту Lola.
Такой подход всех координирует и позволяет определить, все ли находятся на верном пути. Неопределенность — составляющаая уравнения успеха. И часть уравнения провала, если уделять ей слишком много внимания. Команда направляет энергию туда, куда покажет лидер. Стоит сосредоточиться на видении, и вы реализуете его, на хаосе — получите еще больше неопределенности взамен.
Решение правильных проблем
Несомненно, самый сложный вопрос для стартапа в том, правильную ли проблему он решает. Готовы ли люди заплатить за решение, представляет ли оно долгосрочную ценность? К сожалению, на ранней стадии ответ на этот вопрос не всегда возможен. Это минус. А плюс в том, что лидер кое-что может сделать, чтобы не пустить бизнес под откос.
Мы наблюдали, как многие менеджеры и лидеры продукта посвящают недостаточно времени проблеме, которую собираются решать. Руки чешутся приступить к решению, так что исследования можно опустить. Все мы участвовали в исследовательских собраниях ранней стадии, когда команда предлагает опыт пользователя, интерфейс и инженерные решения, между тем как проблема еще не определена. Зная об этой тенденции, можно переключить внимание на проблему.
Майк Браун, менеджер продукта в PatientsLikeMe, рассказал поучительную историю о чрезмерной сосредоточенности на манящем решении при полном игнорировании очевидной насущной проблемы. Браун и его команда задумались над тем, почему люди проводят на свежем воздухе недостаточно времени: «Основной вывод из управления интернет-сообществами таких компаний, как GearCommons: в этой сфере есть две проблемы, которые мы можем решить. Первое, чем люди оправдывают недостаточное пребывание на улице, это нехватка времени. Такая формулировка нам показалась тупиковой. Непонятно, как дать людям больше времени. Вторая причина — отсутствие подходящего оборудования. Например, если у вас нет каяка, то вы не занимаетесь каякингом. Для активного отдыха нужно много специализированного и очень дорогого оборудования, и это сдерживает людей. Нас осенило, что вторую проблему (доступности) мы можем решить с помощью долевой модели, как в Airbnb и RelayRides. И бросили на это все силы. Мы обеспечили Бостон оборудованием более чем на миллион долларов, а затем подключили еще несколько городов. Мы поставили перед собой цель, достигли ее — и ненамеренно спровоцировали другую проблему. Мы узнали о ней уже перед тем, как бизнес закрылся. Все крепки задним умом. Оказалось, что, сосредоточившись на второй проблеме — доступности, мы усугубили первую, то есть нехватку времени.
Поместив оборудование в одном месте, мы увеличили количество времени, которое нужно, чтобы до него добраться и им воспользоваться. Потом мы выяснили, что люди были готовы заплатить больше, лишь бы не ехать так далеко, но поскольку мы обеими руками ухватились за повышение доступности, то забыли про время. Своим предприятием с долевой экономикой мы только обострили первую проблему, и потому дела не пошли. Вывод: нужно решать первую проблему, а не вторую».
Баланс внутренних и внешних сил
Качественная обратная связь с пользователями — это всегда хорошо, но ей не видно конца и края. Нелегко уравновесить ее с внутренними силами и идеями. Не все идеи по улучшению должны исходить от пользователей. Совершенно нормально и даже приветствуется, когда команда предлагает к внедрению идеи. Как же все это объединить, составить роадмап и наладить процесс принятия решений? Как обработать информацию и выбрать, что внести в роадмап или список приоритетов?
Жакель Аманкона, международный программный менеджер YouTube, советует: «Мы не можем ничего делать, не можем принимать решения, не подумав об авторах и зрителях. Я в команде авторов, поэтому всегда на их стороне. Это не просто информация к размышлению. Мы учитываем ее в поиске баланса между этим приоритетом и бизнес-приоритетами. Возможно, какую-то проблему авторам и зрителям трудно сформулировать, но мы понимаем, что можем эффективно решить ее, подобрав соответствующие технологии. И проверяем это. И, предположим, спрашиваем: “Если бы была волшебная кнопка, которая запускает полностью автоматический процесс, то каким вы хотели бы его видеть?”».
Аманкона знает, что общими вопросами команде и пользователям проблему не определить. «Конечно, мы не только спрашиваем “Чего бы вы, друзья, хотели?”, — добавляет она. — Наоборот, мы начинаем со списка приоритетов, с роадмапа. Мы должны убедиться, что все, что мы хотим сделать, все наши великолепные идеи ведут в нужную сторону». Для этого Аманкона составляет список улучшений дизайна и разработки. Затем команда обсуждает, когда это лучше сделать, потому что все взаимосвязано. Иными словами, помешает запуск одной функции работе другой или добавит ей ценности? Иногда не помешает одновременный запуск, чтобы убедиться в их адекватной ценности, а иногда отдельный, чтобы сохранить работоспособность каждой.
YouTube нет смысла выпускать все одним пакетом, потому что пользователи ожидают постепенных улучшений, а не глобальных изменений интерфейса. «Мы стараемся всё это уравновесить, чтобы получить четкую и цельную историю конечного пользователя, — продолжает Аманкона. — Даже если ей занимаются разные команды, мы все вместе делаем единый выбор от лица YouTube».
В разработке роадмапа принимаются во внимание все эти внутренние и внешние тонкости. На что у нас есть время? На что мы могли бы его найти? Какие ресурсы имеются у команды? Каковы насущные проблемы пользователя? Как воплотить всё запланированное технически интересным и инновационным способом? Ответив на эти вопросы, команда переходит к определению оптимального способа. «Потом мы перепроверяем все это на критическом опыте пользователя, — рассказывает Аманкона. — Нам надо убедиться, что авторы удовлетворены. Они хотят удобный способ загрузить видео, проверить количество просмотров или прочитать комментарии за прошлую неделю. Если все от начала до конца проходит гладко, мы переходим к следующему пользовательскому пути. Нужна прочная основа, а всякие украшательства можно оставить на потом».
«Всегда думайте: “А зачем?” — настаивает Мина Радхакришнан. — Нет смысла делать функцию, если не знаете, для чего она. Новых идей тысячи, но к чему они приведут? Какова цель их воплощения? Как они связаны с целями компании?»
В интервью мы услышали столько ценных предложений, что решили составить шпаргалку, о чем лидеру стоит задуматься, уравновешивая потребности клиента и своей организации:
• понять, зачем решать эту проблему клиента;
• понять, приведет ли предлагаемое компанией решение к желаемому результату;
• понять проблемы обеих сторон — клиента и компании — и выяснить, как они связаны;
• сосредоточиться на «проблеме номер один», а не «два» или «три»;
• выделить в недельном расписании время для общения с клиентами или пользователями;
• узнать о насущных потребностях пользователя, проведя опросы или наблюдения;
• разработать роадмап с обозначением ключевых тем и приоритетов;
• определить время, которое понадобится команде на внедрение проекта;
• выяснить, нужна ли команде помощь со стороны (фрилансеры, агентства и т. д.);
• обсудить технические детали того, как сделать результат интересным и инновационным.
Всем командам на сбор и анализ этой информации потребуется разное количество времени. Опытный лидер продукта всегда контролирует и направляет процесс принятия решений во избежание расползания границ и возникновения сдерживающих факторов. Для этого требуется постоянно напоминать коллективу о целях компании. Аманкона рассказывает: «Мы делаем это с помощью целей и ключевых результатов (OKR), установленных для всей компании Google. Большинство команд полностью полагается на них. У нас есть ежегодный план, с которым мы сверяемся в конце года. Мы только что завершили планирование на 2017 год и предусмотрели анализ сделанного: что прошло хорошо и где мы еще упускаем возможности? Какова ситуация в нашей сфере? К чему мы идем? На что сделаем крупные ставки в предстоящем году? Руководство объединилось, и при помощи всех команд мы пытаемся определить ключевые задачи на будущий год. Это может быть что угодно — от небольших изменений и подтверждений, что именно это стоит продолжать, до значительных преобразований».
Цели и ключевые результаты, видение продукта и другие важные показатели помогут команде решить, что в черновом роадмапе стоит вложения усилий.
Знакомство с клиентом
В книге мы часто упоминаем Directed Discovery, дизайн-спринты и другие методы исследований. Они представляют большую ценность, и успешные лидеры продукта постоянно обращаются к ним. Исследуйте, собирайте данные, делайте прототипы, пока не поймете проблему и не сформулируете решение, четкое и несомненное. В наше время тестирование очень доступно, а инструменты прототипирования практически бесплатны, поэтому неверной формулировке проблемы и соответствующего решения нет никаких оправданий.
В докладе InVision по дизайну продукта за 2016 год предложено 87% дизайнерских прототипов. Это число впечатляет и вдохновляет, но лидеру продукта нужно, прежде всего, убедиться, что все команды занимаются такими исследованиями и пользовательскими тестами, имеющими непосредственное отношение к прототипированию. В Pluralsight, Fresh Tilled Soil и Mind the Product количество прототипов достигает 100%. Тестируются все без исключения проблемы, потому что отсутствие тестов не может быть оправдано ничем.
Предварительное тестирование среди пользователей и сбор обратной связи до начала работы пойдут на пользу и вам, и продукту, и компании. «Реальная стоимость функции — это не издержки на дизайн, инжиниринг, продукт и все остальное, что для нее нужно, — предупреждает Майк Браун. — Реальная стоимость станет понятна только после выпуска. И не раньше, потому что только тогда у вас есть что-то, что может сломаться. Это нужно учитывать во всем, что будет надстраиваться позже. Вот почему реальная стоимость известна только после реализации». Браун считает (и мы с ним согласны), что это обязывает к предварительному сбору информации для принятия решений и определения требований до начала работы.
Опыт в нашей сфере это подтверждает: основываясь на данных о своих членах, Институт электротехники и электроники (IEEE) установил, что исправление программной проблемы после внедрения обойдется в сто раз дороже, чем до.
Браун усвоил трудный урок и настаивает на прототипировании всех инноваций. «Вот, например, на этой неделе мы делаем бумажный прототип, который будем тестировать на сотрудниках компании. Мы спрашиваем их: “Какой смысл в этих аспектах взаимодействия? Есть ли что-то непонятное?” Когда закончим с этим этапом, перейдем к деталям, и тогда подключим пациентов и понаблюдаем, как они используют конкретные взаимодействия. Таким образом мы выявим закономерности и узнаем, решат ли они какие-то проблемы сайта».
Генеральный директор Produx Labs Мелисса Перри согласна с мнением, что и в маленьких, и в крупных компаниях исследованиям отводится недостаточно внимания. «У некоторых это налаженный процесс, но большинство этим вообще не занимается, — говорит Перри. — Они создают минимальный жизнеспособный продукт, и он становится первой версией. Ее не меняют и не экспериментируют. Сделали одну версию и запустили. Они не измеряют ей свой успех. При таком подходе отсутствует логичный этап ответов на вопросы команды, возникшие до работы над кодом». Перри считает, что компании спешат вывести продукт на рынок и не выясняют, как и почему он работает. Чтобы избежать издержек в случае неудачи и кредитов на продукт, проводите хотя бы самое легкое тестирование (из разумных). Это лучший способ убедиться, что продукт окажется полезным и им будут пользоваться.
С решением правильной проблемы связаны разговоры с правильными людьми. Если знать, с кем говорить, то снижается риск, а знание, о чем говорить, принесет ценные плоды. Независимо от сферы всегда нужно знать конкретную проблему пользователей. А это можно выяснить лишь при непосредственном разговоре с ними, что требует верной постановки вопросов. Они позволят нащупать проблемы и определить, стоят ли они решения. «Это еще одна сложность стартапов и новых продуктов, — говорит Джим Семик. — Если внутри компании в чем-то видят проблему, то пользователь не обязательно считает так же. Для него может быть важнее разрешить что-то другое».
Прояснение «туманной клиентской стороны» заключается в признании лидером продукта (перед самим собой), что его приоритеты не всегда совпадают с приоритетами конечного пользователя. На ранних стадиях продукта правильный разговор не касается его компонентов, цены и внедрения. Основной фокус должен быть на понимании решаемой проблемы и оценке, стоит ли она решения. Иными словами, достаточно ли проблема важна для пользователя или клиента? Готов ли он отдать что-то ценное (время, деньги, энергию) за ее решение?
Нужно предложить адекватную цену, достаточную для преодоления естественной инертности пользователей. Они уже вложились в используемый продукт или решение, поэтому ваше предложение должно быть не просто лучше, а настолько лучше, чтобы переход на него стоил всех издержек.
Под разговором с правильными людьми не подразумевается ваш монолог. Все должно быть наоборот: это вы должны задавать тщательно сформулированные, правильные вопросы и без предубеждений выслушивать ответы.
Майк Браун из PatientsLikeMe рассказывает: «Лучший профессиональный совет мне дала мама в детстве (правда, смысл его я понял только лет в двадцать пять): “У тебя два уха и один рот. Используй их пропорционально”». Похоже, что слушать трудно всем, и не только в сфере продукта. Сознательно заставить себя слушать — этот навык стоило бы развить всем. Вот несколько способов:
• начинайте любой разговор с заинтересованными лицами, пользователями или клиентами с намерением выслушать; по возможности вступайте в беседу в последнюю очередь;
• когда собеседник высказал свои замечания или дал отзыв, попросите рассказать подробнее;
• получив предложение обновить или добавить что-то, спросите: «А как бы вы это сделали?»;
• когда собеседник закончит свою мысль, повторите за ним последние фразы, чтобы он убедился, что вы его выслушали.
«Я все еще работаю над собой, — признаётся Браун. — Я продакт-менеджер, то есть работаю с большим количеством людей, и к тому же экстраверт, и иногда мне трудно замолчать и выслушать. Этот навык я все еще развиваю. Мне проще говорить, пока я наконец не найду правильные слова, но слушать гораздо важнее. Моя обязанность — задавать вопросы и собирать отзывы от многих людей. Думаю, когда я начну пропорционально зайдействовать уши и рот, это пойдет на пользу и мне, и всем окружающим».
К этому мы добавим, что у всех нас по два глаза. Итого: два уха, два глаза и один рот.
Управление ожиданиями команды
Конкретные ожидания помогают команде пройти через трудные времена, и лидеры продукта постоянно и прямо говорят, чего хотят от команды, используя положительные формулировки. Разговор идет только о достижимых ожиданиях. И это важный нюанс. Проговаривать нежелательные действия и их негативные последствия — неверная мотивация. Лучшие лидеры продукта так не делают, и если вы знаете это за собой, то немедленно прекращайте. Неудачи тоже часть процесса, это нужно учитывать, а не запугивать ими. Провалы в результате экспериментов, обучения и выхода за привычные границы вполне нормальны и ожидаемы. И если этим постоянно стращать, то люди откажутся от экспериментального поиска решений. Все мы понимаем, как нехорошо подводить компанию, пользователей и команду. Но чтобы научиться жонглировать тарелками, придется сначала разбить несколько штук. Никогда не устраивайте нагоняй за неудачные эксперименты.
Познать себя
Судя по результатам, полученным по итогам наших интервью, некоторым лидерам более подходит работа в стартапе. И руководство новоиспеченной командой, несомненно, главная трудность на этой стадии. «Я пробовал и то и другое, — рассказывает Джефф Вин, партнер по дизайну в фирме VC True Ventures, бывший вице-президент по продукту в Adobe и руководитель отдела в Google Analytics. — Я работал с готовыми командами и сам набирал людей. Со сложившейся командой мне ни разу не удалось прийти к ощутимому успеху. Я предпочитаю формировать коллектив под себя». Вин — соучредитель TypeKit и Adaptive Path, передовой компании по опыту пользователя в Сан-Франциско, — признался, что предпочитает команды стартапа, потому что ему сложнее работать с устоявшейся командой. Он хочет определенного баланса людей в команде, а в сложившемся коллективе этого трудно добиться: «Руководство готовой командой — не для меня». Мнение Вина не уникально и распространяется не только на стартапы. Адаптация или присоединение к существующей команде связаны со слиянием культур и стилей.
Это непростая задача для любой команды, поэтому важно выбрать подходящего лидера. Он должен знать свои сильные и слабые стороны, такие как недостаток терпения и профессиональных или личностных навыков. Кейт Порт, вице-президент по продукту в Zmags, обладает свойственной лучшим лидерам способностью к самоанализу: «Думаю, терпение — это плюс. Я всегда мечусь и жду, что будет дальше. Я очень увлеченная, мотивированная, энергии мне не занимать, и я люблю, когда все происходит быстро. Мне надо “уже вчера”. Но за годы в профессии я поняла, что иногда очень-очень важно иметь терпение: тогда набирается больше отзывов и данных обратной связи, и информация лучше усваивается. Раньше я не понимала, почему нельзя все делать быстрее. Почему мы так долго возимся с таким-то делом? Постепенно я вживалась в роль, наблюдала за собой и за другими и поняла, как полезно терпение, особенно для продакт-менеджера, и что в нашей сфере все немного сложнее, чем “делать продукт — выпустить — начать следующий”. Себе тогдашней я бы посоветовала быть терпеливее и с процессами, и с людьми».
Лидеру продукта важно понимать, в какой роли он будет полезнее. В каких ситуациях ему комфортно? Подходит ли команда ранних стадий под его характер и стиль управления? Что получается само собой, а для чего приходится напрягаться, ломать себя, подгонять под неподходящие вам требования? Всё это мы наблюдали на своем и чужом примере. Очень мало кто бывает одновременно гуру стартапа и хорошим лидером продукта в зрелой организации.
СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ СТАРТАПОМ ПРОДУКТА
Пока мы пишем эту книгу, сфера современных технических продуктов переживает кризис подросткового возраста — страдает от неловкости, смущения и недостатка уверенности. В это сложное время лидерам трудно понять, как вести людей за собой. И это неудивительно, учитывая, что в последние несколько десятилетий во главе компаний стояли лидеры с сильным характером: Билл Гейтс, Стив Джобс и Ларри Эллисон. Дальновидная личность с деспотичным стилем управления — это миф, с которым выросло новое поколение лидеров. Книжные стойки в любом аэропорту завалены книгами о том, как эти маэстро технологий привели свои компании к успеху. У этого растиражированного образа есть один изъян: с тех пор, как эти любимчики СМИ окончили школу и основали компании, прошло несколько десятков лет. Многое изменилось.
Комплектующие, программы и интернет теперь уже не те, что при первых менеджерах продукта. И вслед за этими головокружительными переменами появилась и развивается роль лидера продукта.
И, к счастью, большинство лидеров продукта в состоянии облегчить эту трансформацию. С изменениями в сфере сложность их работы взлетела до небес. Лидерам рынка теперь недостаточно сделать для своего устройства самую красивую коробочку; приходится глубже изучать клиента и решать более сложные, зачастую неочевидные проблемы, чтобы повысить ценность продукта.
КООРДИНАЦИЯ ВИДЕНИЯ ПРОДУКТА СО СТРАТЕГИЕЙ И ТАКТИКОЙ
Несомненно, самую большую сложность для любой организации или лидера представляет соотнесение видения с повседневной работой. Это особенно верно для стартапа, потому что видение еще не продумано окончательно. В обязанности лидера не входит определение видения компании (а следовало бы!). По крайней мере, лидер продукта и его команда должны иметь возможность кардинально повлиять на видение, исходя из текущей работы. Однако налицо значительная разница между работой людей, ответственных за стратегическое видение продукта, и обязанностями тех, кто сосредоточен в основном на тактике. Для стартапов это не всегда имеет значение, но лидеры нередко сталкиваются с подобной ситуацией. Кроме того, у большинства сотрудников в любой организации имеются тактические задачи. То есть даже если лидер не влияет на видение, то он отвечает за то, чтобы донести его до команды. Самое сложное — это убедиться, что каждый понял стратегическое видение и осознал его влияние на свои тактические решения. В стартапах ответственность за объяснение команде значения видения и способов его внедрения на тактическом уровне лежит на генеральном директоре и лидере продукта.
Решение этой задачи следует начать с вопроса: повлияют ли видение и стратегия на организацию? К сожалению, в большинстве стартапов все происходит не так. Видение и стратегия отдельного лидера продукта или команды разработки не влияют на общие тенденции компании. Поэтому придется вернуться к исходному сценарию. И задать вопрос: достаточно ли компания знает о продукте и его влиянии на клиента? Возможно ли обеспечить продукту поддержку за счет функций отдела продаж, маркетинга, работы с клиентами, операций, инжиниринга и прочего? Если да — то есть компания дала согласие, — то стратегия и видение заработают на тактическом уровне.
Лидеру важно донести видение до каждого. Для этого видение и стратегия должны быть основаны на реальности. Следовательно, стратегию надо привязать к юнит-экономике. А для этого сначала определите, чье поведение вы измеряете. Стоимость привлечения клиента ничего не скажет о его ценности и долгосрочных требованиях. Это всего лишь стоимость. В погоне за тем, чтобы что-нибудь измерить, многие лидеры продукта пренебрегают общением с клиентом.
Разработка видения
Лидер должен воплотить видение в карте опыта, роадмапе и карте продукта. Как можно убедиться, что вы идете верным путем? Самое сложное — это отфильтровать решения, связанные с видением. Когда тактическая команда работает над роадмапом продукта, она легко теряет из вида общее видение. Например, Tesla начала свой бизнес с позиционирования себя как энергетической компании будущего. К сожалению, менеджер продукта на производстве за волнениями по поводу одного компонента программного обеспечения для автомобиля забывает про общее видение. Иногда пункты роадмапа оказываются оторванными от стратегических целей организации.
В проработанное и сформулированное видение входит следующее:
• вневременное определение ценности, которую предлагает компания (вспомним Disney и ее «нести людям счастье»);
• видение, отделимое от конкретных технологий и трендов;
• документы с описанием целей пользователя и целей продукта;
• роадмап с общими темами или стадиями разработки продукта;
• связь между этапами реализации и предлагаемой ценностью.
Физическая форма видения и роадмапа не столь существенны, как их содержание. Всегда важнее тщательно продумать сами шаги, а уже потом облекать их в конкретную форму.
Непрерывная коммуникация
Лидеру продукта необходимо работать с заинтересованными лицами (инвесторами, учредителями, членами совета директоров, ключевыми сотрудниками, основными клиентами и партнерами), чтобы понять их приоритеты и заручиться поддержкой на следующий период. Когда видение становится ясным, лидер продукта уточняет с ними инициативы, удовлетворяющие стратегическим целям. Ни лидер, ни менеджер продукта не работают над роадмапом единолично. Они всегда вовлечены в совместный творческий процесс, подкрепляющий видение и координирующий команду. Роадмап — это всего лишь результат обретенного согласия по итогам диалога, который иногда повторяется неоднократно по ходу развития продукта. Роадмап не догматичен. Как почти всегда в вопросах управления, это способ разговорить людей, побудить их общаться друг с другом.
Хорошие лидеры работают вместе с заинтересованными лицами или, по крайней мере, постоянно держат их в курсе. Для бесперебойной коммуникации больше — всегда лучше. Так налаживаются связи между отдельными частями компании. Необязательно устраивать долгие встречи, иногда достаточно уведомить руководство, что, например, утвержденная полгода назад функция более не актуальна из-за изменения обстоятельств. Возможно, появилась новая информация от конкурентов или не удалось реализовать планы по разработке. Очень важно напоминать влиятельным лицам, что в нашей сфере все постоянно меняется. Джим Семик предлагает описывать свои ожидания руководству следующим образом: «В планах на ближайшие два-три месяца я уверен. Что касается дальнейшего периода — у меня есть примерное представление, но гарантировать я ничего не могу».
Понятно, что лидеру продукта надо серьезно отнестись к обсуждению ожиданий с влиятельными лицами, и здесь не обойтись без регулярной коммуникации. Но, к сожалению, это не норма даже для маленьких компаний и команд. Судя по информации, полученной в результате проведенных интервью, самые успешные лидеры продукта регулярно и активно общались со всеми коллегами, пользователями и внешними партнерами. Самые серьезные проблемы возникают в организациях с некачественной или эпизодической коммуникацией. Единой структуры коммуникации, подходящей для всех, нет. В каждой организации свой стиль, но, как бы он ни проявлялся (на официальных встречах с влиятельными лицами, ежедневных планерках, ежемесячных заседаниях или в процессе неформального общения), главное — наличие каналов. Проницательные лидеры продукта налаживают подходящие каналы для всех сотрудников. Вот что предлагаем мы:
• кому нужны детали, получают подробные отчеты;
• кто занимается анализом, тот получает варианты и аргументы для выбора;
• кто занят производством, тот получает краткие, но частые оповещения об обновлениях и принятых решениях.
Еще способы по принципу «покажи и расскажи»:
• прототипы демоверсий;
• пошаговый разбор компонентов продукта;
• введение всех в курс последних идей и обратной связи с помощью большой карты опыта.
Независимо от стиля коммуникации для успеха важно одно: она должна быть постоянной.
ПОСТАВИТЬ СЕБЯ НА МЕСТО КЛИЕНТА ДЛЯ ВЫЯСНЕНИЯ КЛЮЧЕВОЙ ЦЕННОСТИ
На раннем этапе лидер продукта совмещает все роли, но одна из них обязательна. Это роль потребителя. В отсутствие готового продукта или хотя бы прототипа лидер выступает от лица конечного пользователя. В стартапе ему должно хватить гибкости, чтобы отбросить субъективные мнения и взгляды и непредвзято принять точку зрения клиента. Это трудно, особенно на раннем этапе, когда данных в поддержку качественной перспективы мало или вовсе нет.
Многие учредители уверены, что они и есть клиенты. В этом кроется немалый риск. Задача компании — учитывать потребности реальных клиентов, а не выдумывать их на основе субъективного опыта учредителя. Это касается ценности и продукта, и бренда. «Не вы создаете бренд, а клиент. Вы же соответствуете ему», — считает Джереми Бейли, креативный директор продукта FreshBooks.
На ранней стадии развития бизнеса относительно легко теоретизировать о целевой аудитории. Однако, чтобы перейти к практике, придется начать все заново. Стартапу необходимо выйти из комфортной зоны привычных представлений о клиенте. Надо же, в конце концов, выяснить, кто платит за продукт. Этого можно достичь только тестированием прототипов и первых версий продукта.
Узнав своего клиента, надо понять, кто пользуется продуктом. Это не один и тот же человек, если продукт относится к категории «бизнес для бизнеса», да и в «бизнесе для потребителя» нередко тоже. Например, люди часто покупают продукт для ребенка или для своих родителей. Мало знать, кто именно покупатель. Важно узнать, кто влияет на использование продукта, а также кто продвигает его. Скажем, сложный продукт покупает один человек (например, руководитель отдела), платит другой (финансовый отдел), а пользуются им третьи. А теперь еще запутаннее: эти персоны не взаимоисключающие. Покупатель может быть также клиентом и пользователем, или это могут быть разные люди. Все они важны для разработки первоначальной стратегии, и между ними нужно обозначить приоритеты. Как и следовало ожидать, ценность бизнеса вытекает из того, кто пользователь и клиент. Картирование потока создания ценности позволяет определить оптимальные критерии оценки бизнеса. Только установив источник и направление потока создания ценности, вы узнаете, какую юнит-экономику применить для измерения успеха (или провала) продукта.
Чтобы при выборе юнит-экономики попасть в точку, лидеру продукта нужно обсудить конечную стадию и решить, какие элементы работы потребуют вклада со стороны клиента. Обратная связь нужна не всегда, за исключением приоритетных функций и взаимодействий. Если раньше вы работали в сложившейся среде продукта, то для возвращения на раннюю стадию, к свободным потребителям, придется изменить образ мышления. «Что делать с привычкой к клиентоориентированным дизайну и системе на этапе, когда клиента нет? — спрашивает Дэвид Кэнсел из Drift. — В этом случае лидеру и команде придется выдвигать гипотезы и некоторое время играть роль клиента, чтобы наладить систему». Кэнсел считает, что такими маленькими шагами менеджер или лидер продукта смогут поднять процесс на новый уровень и в подходящий момент внести соответствующий вклад от лица пользователя. Когда продукт почти готов, а бета-версия запущена, то в роли клиентов выступают ежедневные пользователи. Следующий шаг — реальные клиенты во всем своем разнообразии. Хотя изучение взаимоотношений пользователя и продукта никогда не заканчивается, на каком-то этапе лидер может переложить его на команду.
«Так, постепенно набрав весь объем необходимых средств для бизнеса — например, клиентскую базу, — можно передать бразды правления в руки команды, предоставить ей возможность действовать самостоятельно», — говорит Кэнсел. Этот процесс выявляет поток создания ценности, который, в свою очередь, указывает направление лидеру продукта.
Отношения стартапа с первыми клиентами и пользователями могут зависеть и от дизайна. Знать клиента — это означает понимать, какой визуальный дизайн и интерфейс дадут ему более значимый опыт использования продукта. Для большинства стартапов ключевое значение имеет то, для кого предназначен дизайн. Элли Шир, соучредитель и директор по продукту в ANSWR, бостонской компании по обмену опытом и созданию решений для сотрудничества в команде, так описывает этот подход: «Все начинается с понимания пользователя: как мы хотим с ним работать и что его мотивирует». Стиль и функции продукта сообщают не только о решениях стартапа, но и о том, к какой категории он себя относит. «Я уверена, что компании с сильным брендом или идентичностью демонстрируют их не только на корпоративном веб-сайте, но и в продуктовых линейках», — отмечает Шир. По ее мнению, для конечного пользователя важно соответствие предлагаемого решения и его воплощения: «Клиент понимает, кто вы. И он не читает посты в корпоративном блоге, а использует продукт. Если вы стремитесь к такому единообразию, то действительно чего-то достигли».
Как мы уже сказали, ключевой фактор успеха — понимание проблемы клиента или пользователя. Нам кажется, что разработка пользовательского роадмапа представляет сложность в случае, если команда недостаточно времени посвящает конечному пользователю. Исследования в условиях цейтнота оставляют пробелы в информации, необходимой для четкого планирования пути вперед. Выявление потребителей или выявление проблем — как этот процесс ни назови, но именно он ведет к успеху современного лидера продукта. Идеи, почерпнутые в опросах и беседах с пользователями, проясняют ситуацию, и каждая из них позволяет точнее формулировать дальнейшие вопросы и получать на них более подробные ответы. «Десятому или пятнадцатому предполагаемому клиенту вы уже сами можете изложить его проблему, — отмечает Джим Семик. — И, что самое интересное, он с вами соглашается». Качественные диалоги для подробного понимания проблемы проясняют количественные аспекты эффективного сбора данных.
До того как предложить решение, лидер должен полностью разобраться в проблеме. Семик подчеркивает: «Только после этого можно предлагать решение клиентам и пользователям — будь то продукт, прототип или что-то еще».
Не забывайте про исследования
В стартапах и на ранних этапах проекта продукта часто упускают это из вида. Все спешат создавать непроверенные компоненты и интерфейсы. Но, как мы уже говорили, непонимание опыта пользователя оставляет серьезные пробелы, ведущие к разочарованию в будущем. Хорошо узнав свою аудиторию и разработав ее адекватные описания, лидер продукта снизит неопределенность. Только после этого можно переходить к тестированию на потребителях для полного понимания продукта и его потенциала в решении описанных пользователями проблем. Пройдя эти два этапа, лидер продукта приступает к следующим, например, решает, что входит в минимальный жизнеспособный продукт, или определяет его рыночную стоимость.
Стоит еще раз повторить, что преодолеть неопределенность в том, что создавать и когда реализовать функции, поможет только знание клиента. С картами персон и ключевой ценностью продукта, соответствующей фактическому доходу и использованию, уже можно вносить одно-, двух- и трехступенчатые коррекции стратегии выхода на рынок. К каким новым продуктам стремиться? Какую выбрать географию? Становится яснее, что делать не надо и какие варианты напрашиваются сами собой.
ИССЛЕДОВАНИЯ, ДАННЫЕ И ТЕСТИРОВАНИЕ
В стартапе лидеры продукта изначально стараются поставить себя на место клиентов и пользователей. Но это не заменит полноценное качественное исследование и надежные данные. Их получают в ходе интервью, методика которых описана в предыдущей части, и обоснований в форме тестирования реального продукта (прототипа). Для этого есть множество инструментов, сред, сфер и типов пользователей. И нас, как лидеров продукта, интересуют результаты исследований.
Следующий вопрос очевиден: как исследования и полученные данные влияют на первоначальную концепцию продукта и предлагаемую компанией ценность?
Доступность исследований
«Пришлось потрудиться, чтобы вручить команде результаты исследования в удобоваримом виде, — рассказывает Джош Брюер, генеральный директор фирмы по дизайну продукта Abstract и бывший ведущий дизайнер Twitter. — В первую очередь эти данные важны для команды. Она начинает улавливать и повторяет, если можно так выразиться, мелодии, которые мы слышим в огромном совокупном объеме данных». Брюер старается перевести результат исследований на понятный язык, а не перебрасывает их команде. Замечательный метод. Вываливать результаты или данные «как есть» бессмысленно и только помешает улучшению продукта, потому что их сначала нужно осмыслить. Лидеру не стоит пропускать информацию через фильтр собственных предубеждений и предпочтений, скорее нужно предоставить ее в определенной форме. Для этого каждая команда определяет подходящий для себя вектор или канал коммуникации. Данные становятся доступными, но это не всегда решает проблему качества. Например, качественные интервью с клиентами лучше размещать на обсуждение на форумах, чтобы каждый мог задавать вопросы и вносить ясность. Обширные исследования рынка вполне возможно донести и без личных встреч.
Прежде всего, лидеру продукта на ранней стадии для определения направления нужны только самые важные и качественные данные. Для базовой проверки соответствия продукта рынку компаниям редко необходимы масштабные исследования. О зачаточных стадиях создания продукта рассказывает Брайан Вайнберг, соучредитель Blueprint Health, нью-йоркского сообщества предпринимателей в сфере здравоохранения, курировавшей десятки стартапов продукта на ранних этапах: «Мы стараемся выяснить основную проблему клиента и сформулировать ее». Задача лидера продукта в стартапе — объяснить потенциальные возможности бизнеса для решения проблем пользователей и уточнить соглашение с клиентом. «На первом этапе достаточно плана высокого уровня», — говорит Вайнберг. Это первый шаг для лидера и его команды. В плане высокого уровня имеется ряд вопросов, на которые нужно ответить, прежде чем идти дальше: «Расспросите клиентов о насущных вопросах и проблемах, как они их решают и какого решения ждут от вас. Следующий шаг — согласование».
Этот цикл иногда требует нескольких итераций. Данные, полученные по обратной связи от потенциальных клиентов, могут изменить то, как вы преподносите решение или идентифицируете новых персон. Вайнберг уточняет, что смысл этих колебаний туда-сюда состоит в том, чтобы убедиться, что вы решите проблемы и что клиент купит решение. Третий шаг — склонить заинтересованных клиентов к покупке продукта и совершенствовать его. Вайнберг рекомендует делать то, что потенциальный клиент увидит, потрогает и прочувствует: «Создайте параллельно несколько структурных схем страниц (wireframe) и мокапов». В начальной стадии лидер продукта сосредоточен на базовой функциональности, например, как в структурной схеме решается пользовательская история. Артефакт — это не объект; скорее, лидеру нужно обратить внимание на реакцию на предложенное объектом решение. Базовыми мокапами вы проверяете предыдущие предположения. Суть не в превращении тестовой аудитории в гарантированных клиентов, а в проверке твердости их намерений. Цикл «интервью — создание — проверка» можно повторять несколько раз, пока команда не достигнет комфортного для себя уровня риска. Иными словами, пока им не покажется, что накопилось достаточно данных обратной связи для обсуждения следующей версии прототипа.
Прототипирование — это один из способов обрести внутреннюю определенность и гармонию в процессе тестирования видения. Обязанность лидера продукта — настаивать на создании прототипов в качестве ключевых элементов стратегии тестирования. С внедрением прототипов на рынок и учетом их в работе над продуктом встает вопрос: в какой последовательности проводить качественное пользовательское тестирование и исследования — исследование прежде каких-либо действий или после? «Мы проводим исследования пользователей разными способами, — рассказывает Эмили Равич, старший менеджер дизайна проектов Spotify. — Иногда проводим раннее тестирование видения на высоком уровне, а иногда тестируем его на этапе разработки. Бывает, что проводим исследования, когда оно уже готово. Раннее тестирование видения мы выбираем, если нужно делать все в темпе, как в дизайн-спринтах. Между собой мы называем их дизайн-swats, как будто команда SWAT или группа специалистов решает срочную проблему».
Раннее тестирование концепции в стиле SWAT ускоряет команде Равич поиск решений. «Мы ускоряемся, потому что времени мало», — объясняет она. Полностью ввести в курс всех членов команды при необходимости действовать быстро — настоящее искусство: «Мы не можем далеко отрываться от спринта, и разработчики уже на низком старте. Чаще всего на это уходит четыре-пять дней. Чтобы вы поняли, как выглядит такое гиперскоростное исследование, приведу пример буквально двухнедельной давности. В первый день мы рассмотрели множество решений методом дивергентного мышления. На второй день мы объединились с инженерами и менеджерами продукта, чтобы привести идеи к общему знаменателю и хотя бы приблизительно определить, что мы собираемся узнать. Третий день — завершение прототипа и привлечение реальных пользователей, планировочные сессии и составление опросника. На четвертый день мы проводили опрос пяти-семи пользователей в течение 30 минут, и уже к концу рабочего дня составили и разослали бриф-исследования. Далее мы были готовы продолжать работу с прототипом».
В результате подобных исследований выясняют, нужен ли этот продукт вообще кому-нибудь, прежде чем начать его делать. И тогда можно обойтись без описания функций продукта в мельчайших деталях. На раннем этапе слишком много допущений и даже допущений о допущениях. Пока их не идентифицировали и не разрешили, создание любого продукта строится на догадках. Многие считают, что оптимальные методы и предыдущий опыт команды продукта помогут заполнить информационные пробелы, но это сомнительная замена детальным исследованиям. В любой ситуации лидеру продукта придется идти на компромиссы и определять, в какое исследовательское решение вкладывать время, деньги и силы.
Обозначение приоритетов
Сделав необходимую работу (получение данных обратной связи от конечного пользователя и проведение соответствующих исследований), лидеру продукта и команде предстоит обозначить приоритеты. Иначе говоря, определить, какие неудовлетворенные потребности требуют внимания в первую очередь. «На это есть два ответа, — говорит Джош Брюер. — Первый: у любого продукта есть изначальный набор приоритетов. Уже на раннем этапе мы решили, что пара моментов должна присутствовать обязательно. Без них остальное не имеет значения».
Исследование или тестирование изначального соответствия рынку всегда выливается в список ключевых задач. «Второй: если не сделать Х, все связанное с Х в системе не существует. И знаете что? Этот единственный Х несет большой риск». В простой двухшаговой модели Брюер определяет, что требует первоочередного внимания команды.
Это либо ключевой элемент, либо критическая составляющая, без которой не могут существовать другие ключевые элементы. Затем Брюер проходится по списку и выясняет, как команда будет тестировать перечисленное. «Помимо ключевых частей, остальные мы оцениваем баллами в соответствии с использованными исследованиями и методами. И сразу понимаем: “Отлично, у нас в самом верху списка четыре неудовлетворенных потребности”».
Определение приоритетности проблем, которые решает продукт, осложняется жизненным циклом его разработки. В реальности уже после обозначения приоритетов поступают предложения от руководства, учредителей или «гиппо» пополнить список, даже если на новые пункты нет времени.
Иногда приходится смириться с тем, что надо сделать. Вот как этот сценарий описывает Брюер: «Надо — и точка. Приходится с головой погрузиться в работу и выполнить ее. А уже потом решать, как все объединить и как что между собой соотносится». Мы не рекомендуем соглашаться на все требования, но нам импонирует, что в результате обсуждение поворачивает в новое русло. От структуры команды и используемых процессов зависит, как построить разговор. Идеальной схемы обсуждения приоритетов нет, но обязательно надо делать это почаще, и без политики. Рассказывает Роуз Грабовски, бывший директор по управлению продуктом Invaluable: «Это смесь долгосрочного анализа и командной работы над получением обратной связи по инициативам в текущих спринтах, рассмотрения багов и попыток установить связь между выявленными проблемами. Каждый день переключаешься с высокого уровня на мелочи. Уж таковы особенности нашей сферы».
Баланс приоритетов и противоречия
Между общими приоритетами компании и конкретными приоритетами продукта противоречия неизбежны, и не только позитивные. В процессе создания компании возникает много забот (например, собрать средства, необходимые для начала деятельности). Все это может повлиять на продукт. И наиболее распространенный вопрос среди лидеров продукта, как уравновесить эти противоречия. Лидеру всегда следует приоритизировать предложения, исходя из обсуждений функций и идей. Большинству хочется, чтобы их идею оценили.
Идей, как правило, слишком много. Советуем завести для них резервный список — на вайтборде, стикерах, канале Slack или в инструменте управления идеями. Если каждый уверен, что его идея будет где-то храниться и ее рассмотрят, а не отметут сразу, то тогда обсуждения проходят в разы проще.
«Работа у меня в самом разгаре, потому что моя цель — доходная компания, — рассказывает Брюер. — Мы работаем над платным продуктом и уверены в его ценности. В этом направлении нужно еще многое проверить, такова уж наша работа. Но у нас уже есть путь, и мы знаем, куда он ведет». Сценарий Брюера напоминает стартапы и развитые компании. Ограничения и компромиссы — неотъемлемая часть работы лидеров. И лучшие из них принимают все как есть. В компромиссах и осложнениях Брюер видит возможность использовать преимущества лучших процессов. «Создайте схему того, чем вы будете заниматься и чем не будете, исходя из количества времени, людей и их навыков». Решения ограничиваются и направляются в том числе видением компании, видением продукта командой, ее навыками, имеющимися и отсутствующими, и уровнем приоритизации.
В такой схеме лидер продукта разносит задачи по приоритетам и приступает к выбору. Цель Брюера состоит в том, чтобы выяснить, над чем команда хочет работать, и сказать: «Так, всего мы, скорее всего, не успеем, но как построить систему “на вырост”? И все ли согласны, по крайней мере на этот момент, с учетом имеющихся данных, что мы хотим расти именно в этом направлении? Да? Отлично. Тогда поехали».
Углубление в приоритеты
Лучшие лидеры продукта поведали нам о самом большом своем страхе — обнаружить, что работаешь не над тем, что нужно. Что команда гробит недели, месяцы или годы на решение проблемы продукта, а потом окажется, что либо проблема не та, либо все вышло из-под контроля. «Если бы они на секунду подняли головы, огляделись и задумались о проблеме пользователя, то поняли бы, что не возникнет никакой проблемы, если убрать что-то и заменить на что угодно», — рассказывает Брюер.
«Как правило, стартапы в технической сфере — в том числе в медицинской — перегружены инжинирингом, — говорит Брэд Вайнберг из Blueprint Health. — Поэтому в первую очередь учитывается функциональность, а не опыт пользователя». Вайнберг уверен, что лидеру продукта следует мыслить на уровне пользовательской истории. Чтобы расставить приоритеты, надо оперировать на уровне решения проблем, а не функциональности. «Лидер продукта направляет мышление людей, — говорит Вайнберг. — Это то же самое, что и инжиниринг, но по-другому. Инженеры так делают, потому что очень хорошо знают свое дело и код, а остальные — потому что чаще всего, как и все, кто раньше не работал в сфере продукта, думают о функциях». Вайнберг считает, что надо задавать правильные вопросы, и тогда команда сосредоточится на правильных действиях. «Как это решить? Как этого добиться с точки зрения дизайна и инжиниринга с максимальной эффективностью и одновременно решить ключевые проблемы?»
О приоритизации говорит Фред Таунс из Placester: «Важно распространять информацию как можно шире. Наши сессии начинаются так: “Вот что мы сделали. Вот что мы узнали. Мы решили, что это важно. Вот так мы будем делать”. Обо всем говорится прямо». Многие лидеры акцентируют внимание на огромном значении хорошей коммуникации. Для большинства из них это настолько очевидно, что они об этом не упоминали, а ведь это так легко упустить из вида. Младшие менеджеры или неопытные лидеры полагают, что коммуникация налаживается естественным образом. Однако, как мы уже говорили, для этого требуются систематические усилия.
Исследования и смещение приоритетов
В процессе исследований иногда выясняются неожиданные вещи, из-за которых приходится пересматривать приоритеты или вычеркивать задачи, над которыми команда собирается работать. Происходит смещение приоритетов, и иногда они уходят на второй план.
Эмили Равич из Invaluable привела пример смещения приоритетов в результате изменения изначальных допущений об идее продукта: «Это был необычный опыт. Мы хотели сделать редизайн результатов поиска на веб-сайте. Сейчас они решены в виде списка». Invaluable — это аукцион премиум-уровня, его бизнес-модель и опыт пользователя во многом схожи с таковыми в электронной коммерции. «Но все-таки есть большая разница: у нас очень подробное описание предметов и их состояния, — продолжает Равич. — Люди хотят быть уверены, что на дорогой вазе нет сколов, и знать, какова ее примерная стоимость по экспертной оценке. Информации очень много. Мы посмотрели ментальные модели результатов поиска на большинстве торговых сайтов — у них по большей части красивая сетка с фотографиями».
В результате исследований команда Равич установила, что потребителям нравятся крупные изображения с высоким разрешением. Что предсказуемо, ведь это аукцион ценных вещей. «Раз нашим пользователям нравятся картинки, мы решили попробовать сетку». Сначала сделали прототип, чтобы протестировать концепцию до разработки. «Мы попробовали одновременно список и сетку в InVision. И пообщались в общей сложности с десятью-двенадцатью людьми». Изначально команда предполагала, что пользователей устроит сетка, потому что во время исследования они высоко оценили наличие изображений в результатах поиска. Но реакция последовала неожиданная: сетка им не понравилась. «Они не выразили того восторга, которого мы ожидали. Мы-то думали, что сетка лучше, потому что сразу видно несколько предметов, это удобно для онлайн-шопинга».
Из этого следует, что подходящее другим не всегда впишется в ваш контекст и расставлять приоритеты необходимо по результатам свежих исследований предпочтений пользователя. Приоритеты, основанные на интуиции или предположениях, не всегда оправдывают ожидания, что подтверждает пример, приведенный Равич: «Большинство пользователей сообщили, что стало сложнее сопоставлять информацию: невозможно прокрутить страницу и сравнить стоимость по экспертной оценке и состояние. Теперь для этого приходится постоянно переводить взгляд туда-сюда, что неудобно. Мы, конечно, удивились. Это было совершенно неожиданно. Вероятно, мы все равно когда-нибудь это внедрим, ведь мы общались с давними пользователями, а у них может быть предвзятое мнение или нежелание перемен. Они уже привыкли к тому, что есть. Потенциальных пользователей мы не опрашивали. Но, поскольку никто не прыгал от восторга по поводу новой функции, мы смогли быстрее исключить ее из приоритетов и заняться чем-то более ценным для пользователей».
Учредитель продукта и первые сотрудники
В идеальном случае лидером продукта в стартапе становится соучредитель, отлично знающий его начальное видение, стратегию и функционирование. Но неизбежно наступает момент, когда ему уже не хватает времени или опыта для расширения или развития функций продукта, и пора передать бразды правления опытному лидеру. Чаще всего это бывает, когда учредитель одновременно и генеральный директор с переизбытком обязанностей — управлением командами, сбором средств и руководством правлением.
О совмещении обязанностей генерального директора и лидера продукта рассказывает Рич Миронов: «В тот единственный раз, когда я стал генеральным директором и учредителем маленькой команды, я выполнял функции продакт-менеджера. Большую часть из 20–25 лет я твердил, что надо все проверять, согласовывать с клиентом, наблюдать за рынком и думать, прежде чем делать. Я был так занят сбором средств, кадрами, недвижимостью, расчетными листами, наймом инженеров и всем, что положено делать генеральному директору, что не выяснил, нужен ли кому-то наш продукт. И, что вполне закономерно, оказалось, что, в общем-то, никому». Миронов получил жесткий урок, как и многие до него и после: «Я еще больше стал уважать генеральных директоров за их труд, но сам больше не хочу этим заниматься. Теперь я стал скромнее и с большим участием смотрю на лица, озабоченные квартальными отчетами». Миронов напоминает о реалиях учредителей продукта: «Я сделал вывод: очень легко говорить всем, что надо думать о работе, валидации рынка, слушать клиентов и постоянно записывать, но на практике это сделать сложно. Зато легко оправдать отказ от этого». Перед учредителями вопрос стоит ребром: кто будет руководить компанией, а кто — продуктом.
Если учредитель готов передать продукт в руки специалиста, то нужно найти подходящего работника для конкретной стадии. Неопытные учредители ищут бывалых лидеров, но нанимать слишком быстро и на старшие позиции неправильно. «Нанимая в первый раз продакт-менеджера, не берите вице-президента по продукту, — советует Кен Нортон из GV. — Возьмите хорошего менеджера и дайте ему вместе с командой дорасти до вице-президента. Но если он не оправдает ожиданий, то сильный вице-президент вам все-таки понадобится, чтобы вывести команду на новый уровень».
Джош Брюер из Abstract с ним согласен: «Я наблюдал, как вице-президенту по продукту вручают все полномочия — как будто будущее компании определяет он, — и это ведет к провалу. Он ни за что с этим не справится. К тому же это освобождает от ответственности генерального директора, что, на мой взгляд, чревато негативными последствиями». Стоит нанять опытного продакт-менеджера, который вырастет в лидера и возьмет на себя повседневную работу по продукту, но это предполагает неизбежные трения между двумя лидерами.
Кто формирует итоговую концепцию? За кем остается последнее слово по продукту?
Главное — это заранее прояснить разделение обязанностей и ожидания по коммуникации. Брюер продолжает: «Оптимально сначала наладить взаимоотношения». Разработать стиль и способы коммуникации между учредителем и лидером продукта так же важно, как и в работе с другими влиятельными лицами.
«Как понять, что мы пришли к успеху? Оба ли так считают? Если менеджер продукта полагает, что успех — это А, а генеральный директор — что Б, то назревает проблема. Нужно постоянно держать в уме эти вопросы. И, что забавно, они вообще не касаются продукта, а лишь отражают нюансы совместной работы и общения».
В ситуации, когда ни у кого из учредителей нет опыта работы с продуктом, необходимо как можно скорее найти опытного лидера продукта для разработки его видения. Как мы уже подчеркивали, стартап не увенчается успехом без ясного и цельного видения продукта и способности претворить его в жизнь.
Команды продукта в стартапе
Набор команды для стартапа — одна из сложнейших задач лидера продукта. На этом этапе, как правило, компания все еще в поиске своего места на рынке. Одни в такой среде процветают, а другие не могут смириться с неопределенностью. Некоторые из опрошенных нами лидеров работали и со стартапами, и в крупных корпорациях и не понаслышке знают, в чем разница между ними. В одних случаях она сводится к стилю управления и личным предпочтениям, а в других связана с конкретными стадиями развития компании.
Далее мы рассмотрим особенности подбора персонала в стартап, поиска идеальных сотрудников и динамику развития компании. Конечно, не существует одинаковых компаний и продуктов, но есть общие закономерности в отдельных элементах формирования команды и управления ею.
СОВМЕЩЕНИЕ ОБЯЗАННОСТЕЙ В МАЛЕНЬКОЙ КОМАНДЕ
В маленьких компаниях (или стартапах с маленькой командой) лидеру продукта приходится совмещать обязанности. Они связаны с ежечасными задачами дизайна и разработки продукта, стратегии и управления командой. В отличие от крупных компаний, у команд в стартапе нет ежедневного плана, и далеко не все сотрудники — опытные специалисты. А обратная связь может кардинально и быстро изменить приоритеты. Вы только что обсуждали роадмап компонента, а в следующий момент уже решаете горящую проблему с очередным багом. Переключаться с одних действий на другие умеют только особенные лидеры и команды.
Независимо от размера компании маленькая команда работает лучше большой. Не нужно ограничивать расширение компании, достаточно разбить ее на меньшие команды. Это подтверждают наши исследования и опыт успешных команд. Быстрое освоение Scrum и Agile, судя по всему, укрепило концепцию эффективности маленьких команд, как и правило двух пицц Amazon и другие известные примеры. Ричард Бэнфилд, работая над книгой «Управление в дизайне» (Design Leadership, 2015), опросил более 85 лидеров команд и компаний цифрового дизайна, и все они подтвердили, что оптимальный состав региональных офисов не превышает 25–30 человек. Аналогичные примеры можно найти и в вооруженных силах: команды спецназа ВМС США разделены на отряды по 30–40 человек, а в некоторых всего по 18. Для спецопераций формируются бригады из восьми огневых групп по 4–5 человек, позволяющие быстро и гибко реагировать.
Управление динамикой команды
«Нас мало, и преимущественно мы работаем командой, в первую очередь над дизайном высокого уровня, — рассказывает Элли Шир из ANSWR. — Детали, например выпадающие меню, другие элементы или стили, определяются в парах». Шир описывает типичную динамику группы в стартапе. На этом этапе сотрудники ежечасно реформируются из пар в маленькие и большие группы. Это значит, что лидеру надо за секунду перевоплотиться из менеджера в наставника и обратно. Такая необходимость переключаться отлично развивает навыки коммуникации. Лидер не может отстраняться от команды. Джим Семик уверен, что для управления динамикой стартапа продакт-менеджеру непременно нужно развивать эти навыки: «Он обязан уметь налаживать коммуникации и знать политику компании, чтобы понимать, с кем и как часто разговаривать».
В стартапах небольшой штат, поэтому для продуктивного общения порой достаточно развернуться на стуле. С разрастанием команды эта роскошь общения заканчивается и начинается логистический кошмар, особенно если команды находятся в разных местах. Предпочтительно, чтобы все работали в одном помещении, но с ростом популярности дистанционного сотрудничества это встречается все реже. Плюс расширения команды в том, что в продукт вкладываются и отвечают за него больше людей. А минус — в недостатке коммуникации. Чтобы работа не затягивалась, требуются четкие решения. У маленьких команд нет структурированных каналов коммуникации, поэтому стиль общения накладывается на непостоянство рабочей среды. Один день или неделю все обсуждают проблемы и ищут решения, а потом занимаются производством и тестированием.
«Вчера я весь день отвечал на вопросы, а потом на дополнительные вопросы, искал нестыковки и еще многое», — рассказывает Джош Брюер, не только соучредитель Abstract, но и соавтор популярного сайта («52 недели пользовательского опыта»). «Но прогресс огромный», — оценивает он эффект от частых переключений в стартапе. В одну неделю команда с головой погружается в решение фундаментальных задач, а потом понимает, что необходим целый день обсуждений. Неделю с низкой коммуникацией можно и проскочить, если шквал решений рождается в спонтанном взаимодействии.
Динамика изменчивая, но маленькой команде достаточно одного дня интенсивной коммуникации, чтобы ускорить принятие решений и устранить помехи. Брюер говорит, что в таких случаях «большой объем готовой работы отправляется к инженерам, а остальные в обсуждении еще раз проходятся по процессу».
Умение обеспечить и поддерживать оперативность в структуре группы — важный навык для лидера продукта. Но не стоит надеяться, что он разовьется сам. Ему учатся, в том числе на практике, а не рождаются с ним. Для развития очень пригодится опыт работы со слабоструктурированными и ограниченными по времени решениями. Наблюдение дизайн-спринтов, Directed Discovery, координация и глубокое погружение дадут лидеру необходимые знания и опыт управления изменчивой динамикой группы.
Координация личностей и философии
Стартапу нужны сотрудники, уважающие друг друга и способные адаптироваться. Эти качества позволяют им меняться ролями и обязанностями в обстановке неопределенности. Дискретность динамики команды и потенциальные разногласия требуют широты мышления и уважения к чужой точке зрения. Под способностью адаптироваться можно понимать и разносторонность. Проще говоря, человек может взять на себя другую роль или дополнительные обязанности, отличные от оговоренных при найме. Сотруднику молодого стартапа иногда приходится становиться то лидером продукта, то торговым представителем. Некоторых частая смена ролей путает и раздражает, и, конечно, такая работа подходит не всем. Толерантность к переменам заметна либо в резюме, либо в ответе на вопрос о реакции на изменения в других аспектах жизни. «По моему опыту, не все могут работать в стартапе или на ранней стадии продукта, когда известно только 80% ответов и нет определенности», — делится соображениями Семик из ProductPlan. Мы бы добавили, что неопределенность свойственна не только стартапам, но и всем компаниям продукта. Жизнь лидера состоит из ежедневных погружений в океан неопределенности, изменяется в нем только глубина.
Менеджеры и лидеры продукта могут добиться многого от коллектива таких гибких личностей. «Я обычно ищу людей с разносторонним опытом и специфическим подходом, — рассказывает Джош Брюер о командах Abstract и разных стартапах. — Тех, кто готов продуктивно работать с людьми, не похожими на себя. Дизайнер, интересующийся инжинирингом, или инженер, интересующийся дизайном, главное — чтобы все они были заинтересованы в продукте». Брюер ищет и нанимает кроссфункциональных сотрудников с пересекающимися навыками. Но есть одна оговорка: разносторонние личности, легко меняющие роли, хороши для стартапа, но не всегда вписываются в крупную или зрелую организацию. Этот нюанс мы рассмотрим в соответствующих главах.
В душе лидера всегда живет мечта о том, чтобы найти идеального человека с обширным опытом и навыками во всех интересующих его сферах. Однако эти мифические создания редко встречаются в природе, и поиск рискует бесконечно затянуться. Важнее найти человека с опытом в проблемной сфере, с подходящим настроем и с готовностью проявить себя и в других областях.
Согласованность действий членов команды
Не у всех в команде продукта есть соответствующий опыт. «У нас очень молодой стартап, ему всего три года, — рассказывает Марк Коффри, директор по прибыли в бостонской компании Gameface Media, описывая свой опыт команды стартапа продукта. — У нас очень-очень маленькая команда: только технический директор, два разработчика и ответственный за продукт, причем это не обязательно человек с опытом в этой сфере». Приоритеты по созданию дохода Коффри согласует с работой команды продукта. «Я очень доволен техническим директором: он понимает, что продукт создается не только для клиента, но и ради дохода. Если человек понимает очевидное, то меня это всегда радует». По мнению Коффри, хороший лидер продукта осознаёт, что на каком-то этапе работа должна начать приносить доход и сделать бизнес выгодным. Планируя и проводя собеседования, он нацелен на тех, кто «очень хорошо умеет сложить два и два».
Чтобы найти подходящих людей, надо хорошо знать бизнес и рынок. То есть быть в курсе всего и воспринимать новую информацию. Так, неискоренимая проблема с дизайном продукта состоит в том, что все считают себя в нем компетентными, особенно генеральный директор. Дизайнеру команды продукта надо это учитывать и пропускать все через фильтр пользовательского опыта. Коффри описывает, как такой сценарий выявляет умение «сложить два и два»: «Для лидера продукта очень важно переосмыслить то, что он слышит от других, и претворить услышанное в реализуемый план. И предъявить результат команде, но так, чтобы всем казалось, что их мнение учли, и при этом на первом месте стоял бы опыт пользователя». Управление ожиданиями, создание решений и соотнесение предложений с потребностями рынка — вот обычный день коллектива команды продукта. Задачи не из легких, но навыки приходят с опытом.
Предлагаем несколько приемов для отбора и коммуникации. Готовность задавать эти вопросы во время и после встреч позволит отделить зерна от плевел, а также прояснить коммуникации и уточнить дальнейшие действия.
1. Понятно ли, в чем основная сложность? Иначе говоря, можно ли идентифицировать конкретную проблему в гуще информации?
2. Соответствует ли проблема видению и роадмапу продукта или компании? Нужно ли ее решать?
3. Обязательно ли решение проблемы для достижения целей компании? Насколько срочно ее надо решить, чтобы предоставить продукт в распоряжение клиента?
4. Если это срочно, то имеются ли у компании ресурсы для этого? Или можно отложить решение вопроса?
5. Если ресурсы имеются, то подкрепит ли решение ценность продукта? Или наоборот?
6. Если подкрепит, то насколько легко эту ценность сформулировать, а также донести до клиента и команды продукта?
7. Если это нелегко, то почему? Она сложная? Или не соответствует видению, бренду или роадмапу?
Согласованность стиля управления и стиля команды
Личность сотрудника не всегда находится в согласии с другими личностями в организации. Для успешного бизнеса стоит объединить личные цели с целями команды или организации. «Я всегда учитываю амбиции членов команды. Нужно создать среду, которая позволит увидеть перспективы роста», — рассказывает Фред Таунс из Placester.
По мнению Таунса, чтобы избежать серьезных проблем, следует еще до приема на работу убедиться в том, что личность сотрудника соответствует организации: «Проще говоря, они получают мотивацию к росту». Таунс признаёт, что легче сказать, чем сделать. Чтобы сотрудник адаптировался, надо продемонстрировать ему, как он достигнет в организации личных целей.
Для лидера продукта все, как правило, сводится к системе убеждений. В Placester концепции лидерства как служения, принятие решений, основанных на данных, а также желание проверять гипотезы согласуются с философией учредителя в отношении создания качественного продукта. Эти идеи обязательно обсуждаются на собеседованиях.
«Я ищу людей, готовых учиться, и выясняю их систему убеждений, — рассказывает Таунс. — Если понятно, что они учатся, то, скорее всего, они будут успешными, потому что свою интуицию они преобразуют в гипотезы». Свою цель Таунс видит в согласованности поведения и философии лидера со средой, благодаря чему эти качества дополнительно развиваются. Лидер продукта может без опаски проявлять себя с лучшей стороны: «Он экспериментирует, а это безопасный способ валидации. В результате он развивается и его интуиция тоже. И одновременно прогрессирует и приносит пользу бизнесу». Следовательно, если нанимать людей, чья философия совпадает с философией компании, то трений будет меньше, а пользы — больше.
Предупреждаем, что бессмысленно нанимать людей, которые соглашаются с вами во всем, правы вы или нет. Зрелый лидер продукта всегда ориентирован на клиента, ему следует нанимать сотрудников, разделяющих эту позицию.
Ориентированность на клиента
В корне неверно создавать продукт только потому, что у вас есть для этого отличные новые технологии. Мы встречали такую формулировку: «Элегантное решение ищет проблему» (и это не шутка). Кто те люди, кто обрадуется возможности обменять свое время, деньги или энергию на ваше решение? Вы их выслушали? Поставили себя на их место, чтобы полностью осознать проблему?
Между людьми, ориентированными и не ориентированными на клиента, есть очевидная разница. На практике достаточно спросить кандидата на собеседовании, как бы он решил проблему (нюансы зависят от того, кто проводит собеседование). Здесь важно увидеть, как проблема решается с учетом продукта. Кандидат заговорил о технологическом решении, не задумавшись об опыте пользователя? Ссылается на субъективное мнение вместо описания объективного исследования? Рассказывает, как работал бы в команде или индивидуально? То, на чем кандидат акцентирует ваше внимание, процессы и решения, описанные им, говорят о его поведении в будущем. Соответствие его рассказа целям организации играет ключевую роль в успехе продукта.
Это подтверждает Джошуа Портер, соучредитель компании по дизайну продукта Rocket Insights и бывший глава UX HubSpot: «Несомненно, люди должны обладать навыками в своей профессии и по умолчанию быть клиентоориентированными. Помню, в HubSpot я много говорил об этом. На собеседованиях мы всегда в первую очередь оценивали ориентированность на клиента. Предлагали сделать прототип, описать сценарий, но всегда спрашивали, поставил ли кандидат себя на место клиента».
Ориентированность на клиента заметна и в письменном изложении. Например, Портер — соавтор Джоша Брюера по сайту «52 недели пользовательского опыта» — рассказывает, что ориентированность на клиента проявляется в том, как соискатели пишут: от первого или от третьего лица. Это очень важный критерий. Портер считает, что речь от третьего лица говорит об отсутствии эгоизма у кандидата. Для согласованной работы команды следует искать сотрудников, которые хотят создавать качественный продукт и заботятся о клиенте, а не тешат самолюбие и не ищут славы. «Наверное, это такая особенность мышления, — говорит Портер. — Но и для команды это имеет большое значение. Конечно, нужны соответствующие навыки, баланс между ними и всем остальным, но думаю, что в основе успеха все же лежит особенность мышления».
По мнению опытных лидеров продукта, таких как Портер и Таунс, в первую очередь важны личностные навыки. Когда в команде уже установлено взаимопонимание, то новые сотрудники проще и быстрее внесут свой положительный вклад. С сопутствующими профессиональными навыками они без промедления возьмутся за дело и сразу включатся в процесс. Остается только помочь им развернуться в полную силу и начать расти. Таунс уточняет: «Когда человек выказывает желание примерить новую роль, сделать новый шаг или его потенциал удовлетворения потребностей бизнеса выше, чем у остальных, то начинаешь искать возможности для этого». При такой стратегии выявления подходящих кандидатов необходим обильный поток соискателей. Стратегии и тактики найма, специфические для нашей сферы, не входят в тему нашей книги, но лидеру продукта обязательно пригодятся и эти навыки. Для лидеров продукта в стартапах особенно актуальны планы развития компании и подбора кадров.
РАЗВИТИЕ ПЕРСПЕКТИВНЫХ СОТРУДНИКОВ
Для принятия на себя новой роли внутри организации сотруднику необходим постоянный диалог с лидером продукта. В молодой компании, где подразумеваются более быстрое расширение и частая смена ролей, чем в зрелой организации, это весьма актуальный вопрос. Диалог должен быть продуманным, поскольку на раннем этапе мало кто представляет, что будет с компанией через год-два после их трудоустройства.
Если в команде имеется недостаток персонала, то лидеру следует либо пояснить сотрудникам, как это компенсировать, либо нанять новых. Если хотите согласованности команды с видением компании и личными целями, то не полагайтесь на случай. Как ни странно, в больших командах недостаток сотрудников заметить проще. По сравнению с маленькими фирмами, где роли пересекаются, в больших сразу чувствуется нехватка узких специалистов. «Чем больше команда, тем конкретнее очерчены функции и тем проще нанимать людей», — уверен Таунс.
Новый сотрудник собирается расти и развиваться в команде. Лидер определяет оптимальный путь роста для каждого сотрудника и занимается развитием его профессиональных навыков. Это сложная задача. Как и в управлении продуктом вообще, для ее решения приходится мысленно уравновешивать два противоречия. Отличная команда состоит из отличных работников. И все они очень разные. На первый взгляд, индивидуализм и разнообразие идут вразрез с идеей сплоченности. Но сплоченность возникает не внутри однообразной массы, а вокруг общей цели. Индивидуальные различия сохраняются, если сотрудникам ясен путь совместного движения к общей цели и он не требует приносить в жертву собственную личность.
Для этого необходимо донести до всех концепцию и предоставить каждому возможность развиваться. Пусть основным посылом будет: «Посмотри, мы все разные, но разделяем одну концепцию и ценности». Сочетание многообразия и объединенных усилий наиболее заметно в спортивных командах: именно там люди с разными ролями и навыками идут к общей цели.
Это подводит нас к теме следующей главы — уникальным задачам лидера продукта в развивающихся организациях.
Назад: * * *
Дальше: 7. Развивающаяся компания
