Четыреста двадцать девять компаний из списка Fortune 500 за 1955 год больше не существуют. С 1950-х годов средняя продолжительность жизни крупных компаний из списка S&P 500 снизилась с более чем 60 лет до 15. Рынки меняются быстрее, чем когда-либо, и, чтобы выжить, компании нужно двигаться со скоростью интернета. Легко сказать, но для большинства крупных компаний это невозможно.

Скорость изменений только возрастает. И крупные компании вынуждены прилагать небывалые усилия для внедрения инноваций и создания отличных продуктов, чтобы опередить конкурентов. В то же время традиционные инструменты маркетинга для завоевания позиций на рынке отмирают, издержки на приобретение потребителей и их ожидания возрастают, а расходы на техобслуживание и обновление унаследованных систем препятствуют новшествам.

Груз всех этих проблем ложится на плечи лидера продукта крупной компании.

У крупных компаний много трудностей, общих со стартапом и с развивающейся организацией. Уникально для них то, что им нужно постоянно бороться с самонадеянностью и не пренебрегать внедрением инноваций. Следует подпитывать желание перемен, особенно в отношении уже зарекомендовавших себя продуктов.

«Успех тормозит дальнейшие успехи, — говорит Барри О’Райли, соавтор книги «Бережливая корпорация: внедрение масштабных инноваций в высокопродуктивных организациях» (Lean Enterprise: How High Performance Organizations Innovate at Scale). — Если дела многомиллиардной компании идут успешно, цифры радуют, кривые графиков ползут вверх и вправо, и к нынешнему успеху вас привели разработанные вами стратегии, то зачем меняться?»

Восприятие успеха как риска кажется противоречащим здравому смыслу, но уже много раз подтверждалось, что довольная своим положением крупная компания, занятая поступательными улучшениями, упускает блестящие возможности. И молодые, голодные конкуренты легко ее обходят.

«Требуется смелость, — продолжает Барри, — чтобы признать необходимость всегда испытывать себя, проверять работоспособность текущих методов. Может, попробовать что-то другое? Или что-то изменить?»

«Трудно владеть огромным состоянием, — считает Лиза Лонг, вице-президент по продукту в Telenor, норвежской телекоммуникационной компании, имеющей более 200 миллионов клиентов на 27 рынках. — На что его потратить? В стартапе ресурсов мало. Приходится считать каждую копейку, а у крупной компании этой проблемы нет. Зато есть другая: ресурсов так много, что хочется продолжать не особенно успешные проекты, теша себя надеждой “вот-вот что-нибудь придумать”. Трудно понять, когда пора перестать вкладываться во что-то, потому что это уже не вопрос жизни и смерти, как в стартапе».

Любой хороший лидер продукта подтвердит, что нельзя везде успеть. Через это заблуждение проходят все компании. Следует сохранять фокус на конкретном рынке, не забывая при этом о развитии. На ранней стадии компания сосредоточена на конкретной проблеме, но с ростом задачи усложняются. Чем крупнее проблема, тем сложнее сфокусироваться.

Самая сложная задача лидера продукта в крупной компании — это показать ценность существующим клиентам и одновременно расширить рынок. Простого решения для нее нет, зато есть что позаимствовать у успешных компаний.

В первую очередь надо убедиться в наличии у компании как минимум одного продукта, отличающего ее от остальных. Если продуктов много, то вас должен интересовать тот, который на порядок возвышается над остальными. В крупной компании это инновационный или лидирующий на рынке продукт, представляющий ценность на долгий период. В ориентированных на потребителя компаниях, таких как Apple, это iPhone. В компаниях «бизнес для бизнеса», таких как Intuit, это QuickBooks. У Google это поиск на основе AdWords.

Этот флагманский продукт несет двойную нагрузку — представляет огромную ценность как для потребителя, так и для бизнеса, а также служит хорошей рекламой. Компаниям, у которых продукты не стали хитами, рекомендуем выбрать один из них и сделать его исключительным.

Также важно понимать, какой из продуктов наиболее наглядно демонстрирует клиенту ценности компании. Чаще всего (но не всегда) это ее выдающийся продукт. Определив, какой продукт откроет двери к базе клиентов и поможет установить с ними отношения, вы проложите дорогу остальным. Если выдающийся продукт продвигает компанию, то он же и привлечет продажи.

И наконец, следует сосредоточиться на самом привлекательном сегменте клиентов. Не все они одинаковы. Одни приносят высокий доход, но не обеспечивают большую долю на рынке. У других сегментов широкая сеть связей, но они не приносят значительного дохода. Важно определить цели и ключевые результаты для каждого сегмента. Следует приложить серьезные, направленные маркетинговые усилия, соответствующие целям продукта.

Рэнди Сильвер, ранее работавший в HSBC, а ныне — старший руководитель проекта в Digital Workplace & Collaboration Sansbury’s, развивает эту идею: «В крупной компании все происходит в другом масштабе. В маленькой компании мне казалось неудачей, если результата нет два-три месяца. Здесь же глобальные изменения занимают два-три года. Плюс еще несколько месяцев, если среда контролируемая. Решать такие вопросы, как трансграничная передача данных, подключение нового подрядчика услуг или даже получение данных обратной связи от сотрудников из других стран, неизмеримо сложнее. И это касается не только унаследованных систем. Процессы и организационная динамика могут быть очень запутанными. Компании вырастают в результате слияний и присоединений, и структурные подразделения и филиалы в разных странах унаследуют разные процессы. К тому же проявляются и не описанные в документации пункты, которые нужно пройти для изменения любых систем, не охваченных известными структурами».

Барри О’Райли добавляет: «Как правило, инновации ограничивают противоречивые цели бизнеса и приоритеты, специфические показатели эффективности работы и критерии успеха. Это традиционные инструменты управления для контроля поведения и результатов деятельности персонала. Однако в высококонкурентной и быстроразвивающейся среде они дают негативный эффект — искореняют креативность, оперативность и нестандартное мышление».

«У нас в портфолио более ста сорока продуктов, — рассказывает Мария Джудиче, вице-президент по UX-дизайну в Autodesk. — Понятно, что между опытом отдельных продуктов нет цельности. Много лет назад это было неважно, но сейчас мы отходим от фокуса на программных продуктах и ориентируемся на опыт, поэтому цельность очень важна. Следует спросить себя, получают пользователи единообразный опыт или нет».

Чаще всего акции крупной компании котируются на бирже (хотя и необязательно). В этом случае вы, как старший руководитель, должны еженедельно обсуждать увеличение ценовых ориентиров после того, как фактическая цена превысила прогнозы. Что преобладает в маркетинге продукта — сам продукт или маркетинг? Кто решает, как, что и когда выводить на рынок? Кто определяет необходимые продукту функции? В прошлом, отвечая на эти вопросы, часто (если не всегда) ориентировались на доходы.

Для нас не новость, что роадмапы большинства опрошенных нами компаний продиктованы верхней третью приносящих доход потребителей. Причина в том, что организация может оправдать прогноз по ежегодному росту увеличением ценовых ориентиров после того, как фактическая цена превысила прогнозы. Предсказуемость показателей повышает биржевую стоимость акций компаний. Прибавьте сюда акции сотрудников или доли старшего руководства. Получится крайне нестабильная среда. Если нет согласованности с предоставлением клиенту ожидаемой им ценности, то сложится неблагоприятная ситуация.

Мы в ней побывали и потому сочувствуем вам. Это как непреодолимая, нарастающая волна, но лучшие лидеры продукта умеют предусмотреть и ее. Они видят то, что на горизонте, куда раньше команд вывода продукта на рынок. Их тайное оружие — это клиентоориентированные исследования. Для крупной компании жизненно важно собрать идеи и данные задолго до того, как рынок потребует изменений. Лидеру продукта нужна ориентированная на клиента информация до того, как аналитик на совещании по доходам задаст неизбежные трудные вопросы.

Старая максима «данные не врут» пригодится на встречах с высшим руководством и по поводу показателей рынка. Конкретные и проверенные статистические данные дают лидеру продукта большую фору. Данные, подтверждающие желания сегмента потребителей (готовых оплатить их), указывают путь к будущим релизам и инновациям. Это подчеркивает превосходство стабильного опыта над функциями. С помощью исследований лидер продукта может отделить желания верхней трети от ситуаций увеличения ценовых ориентиров после того, как фактическая цена превысила прогнозы, и одновременно решить основные проблемы пользователя и покупателя.

Все успешные лидеры продукта в крупных компаниях имеют хорошие навыки коммуникации, причем не только с командой и непосредственным начальством, но и с отделами продаж и маркетинга. У лучших лидеров с ними почти родственная связь: многие садятся за соседние столы, чтобы поддерживать контакт по всем проектам. Для эффективной коммуникации с этими департаментами мы рекомендуем регулярные и частые встречи, как минимум раз в неделю. Отделы продаж и маркетинга надо постоянно держать в курсе всех соответствующих исследований и новостей по реализации. Важно, чтобы они тоже вносили идеи. В конце концов, они ежедневно работают на передовой, им поступает множество отзывов.

Барри O’Райли обозначил одну из самых сложных задач в корпоративной среде: «Большая часть информации по пути к руководству подвергается цензуре.

Например, команда разработчиков чем-то занимается и регулярно отправляет отчеты. Но кое за что им немного стыдно (или им надо сообщить статистические данные посещаемости, а не другие показатели); в общем, какую-то проблему они скрывают, потому что не знают, как к этому отнесутся. Или у них в проекте фигурирует нечто красное, а руководитель сомневается, не выбрать ли янтарный. А потом кто-то из вышестоящих меняет все на зеленый. Итог: руководство крупной компании смотрит на зеленую контрольную панель и принимает стратегические решения, опираясь на неверную информацию. Решение закономерно оказывается неверным, а следом и результаты. Эта информация распространяется по всей организации, что приводит к повсеместным неправильным решениям, потом их становится еще больше… Это губительный процесс».

Вот когда лидеру продукта пора встать из кресла и пройтись по офису (или даже по всему зданию), поговорить по душам с командами и клиентами. Неприкрашенная информация из первоначальных источников — вот гарантия оптимальных решений.

«Наверное, лучший пример, — добавляет Барри O’Райли, — это Рид Хастингс из Netflix. Каждые двенадцать недель он проводит тридцатиминутное совещание со всеми директорами компании. А каждые три месяца — сеанс тестирования с клиентами, в котором участвуют все главы крупных отделов. Так все понимают, что происходит, что хорошо и что плохо».

Наличие такого рода сенсорной сети внутри и вне организации — передачи точной информации и обратной связи без цензуры соответствующим сотрудникам, чтобы они принимали верные решения, — вот признак отличного лидера продукта.

Создание качественных продуктов основано на измерении успеха, а также способности команды развиваться в соответствии с его показателями. Однако в крупных компаниях часто измеряют не то.

Жакель Аманкона из YouTube измеряет успех несколькими способами. Для YouTube очень важно, чтобы авторы были довольны сервисом: «У нас есть показатель удовлетворенности авторов. Мы стремимся, чтобы он был как можно выше. Авторы — наша живительная сила, наша кровь. Кроме них, у нас есть только зрители и потребность удовлетворить и их». Показатель удовлетворенности авторов — это оценка автором удобства создания сообщества на YouTube: «Насколько наша коммуникация с ними полезна для роста их бизнеса на нашей платформе? Предоставили ли мы им все необходимые инструменты? Понятны ли им стратегии роста на YouTube? Сервис, поддержка, партнерство и прочее. Для нас это важные показатели». Аманкона также использует опросы, ее команда рассылает их с разной частотой и с разными типами вопросов: «Я бы сказала, что это дает больше всего данных по интересующим нас показателям. Мы всегда перепроверяем данные в разговорах с авторами, чтобы выяснить причины того, о чем они рассказывают. Изучаем колебания между разными группами и вертикалями. Например, у “музыкального” автора иное впечатление, чем у “игрового” — почему? Мы опрашиваем авторов, чтобы они своими словами объяснили, насколько мы соответствуем их представлениям об идеальной платформе».

В первые 25 лет у Adobe был только один ключевой показатель — количество проданных программных пакетов. Но ведь это ничего не говорит о темпах восприятия, использовании, удовлетворенности клиента и никак не стимулирует установление долгосрочных отношений с ним, лишь ускоряет продажи новой версии. Когда Adobe перешла на облачную модель, она коренным образом пересмотрела показатели успеха. Теперь компания измеряет его подписками (регистрацией и обновлениями), что требует уже совсем других отношений с клиентом. Изменение привело к возникновению Marketing Cloud — совершенно новой области для Adobe, когда продукт (инструменты онлайн-маркетинга) согласован с потребностями клиентов (привлечение и сохранение клиентов).

Как определить, какие показатели и измерения подходят для вашей организации? Надо выбрать ключевые показатели эффективности, цели и ключевые результаты. Но как узнать, откуда поступит правильная обратная связь? Извечная проблема многих лидеров продукта: масса информации и неэффективные методы переработки данных в идеи. Нужен процесс выбора показателей и обоснование их значимости.

Джонатан Гоуинс, менеджер продукта в D+H, так описывает подход своей компании: «Один из ключевых показателей эффективности — это доход. Здесь все просто: нет продаж — нет дохода — нет эффективности. Еще один показатель — индекс потребительской лояльности. Он произвел революцию во всех сферах. Итак, мы в курсе, как клиенты работают с продуктом и довольны ли они. Дальше идет комиссионное вознаграждение брокера, потому что кто-то продает, а вы продвигаете и вносите ценные предложения. Когда всё готово, то что-то может сломаться. И это проблема. Но индекс потребительской лояльности дает нам полное представление о продукте. Мы используем оба способа».

D+H занимается финансовыми технологиями с фокусом на дизайне и разработкой решений «бизнес для бизнеса» для банков и финансовых компаний. Деньги тесно связаны с эмоциями. Накопить на покупку нового дома, заказать подарок для любимого человека или изыскать средства на починку дорогого автомобиля — все это неизбежно вызывает эмоциональную реакцию. Сегодня можно мгновенно соединиться с человеком в другой точке земного шара, и всем хочется такого же уровня доступа и контроля финансов. Гоуинс, как и другие менеджеры продукта, выслушивает группы влиятельных лиц и воплощает их желания в продукты, удобные для реальных людей. Гоуинс знает, что, хотя его компания производит продукт для бизнеса, конечный пользователь все равно важнее, и акцентирует важность индекса потребительской лояльности.

Какие бы показатели вы ни выбрали, помните, что результаты увидят и ваша команда, и вся компания. «Что касается данных, то мы работаем с клиентами, потому что они создают прецедент своих потребностей, — говорит Гоуинс. — Мы предлагаем нужное решение. Если они его покупают, то это валидация номер один. Если мы получаем высокий индекс потребительской лояльности, то это валидация номер два».

Это подчеркивает значимость выбора уравновешивающих друг друга показателей, отслеживающих и производительность (доход, расчетная норма прибыли, издержки на приобретение), и качественную удовлетворенность клиентов (совокупная прибыль компании от одного клиента и индекс потребительской лояльности).

Рэнди Сильвер из HSBC рассказывает: «Некоторые всю жизнь работают в одной компании на разных должностях. Так создается уникальная корпоративная культура, иногда очень устойчивая к изменениям, и, возможно, в ней причина первоначального успеха и жизнеспособности компании. Это одновременно и большое разочарование, и прекрасная возможность. Даже если вы не полюбите культуру, умейте ее ценить. Без нее вам не привлечь таких ветеранов».

Конечно, такие масштаб и культура есть не во всякой организации. Но в любом случае лидеру продукта следует учитывать, как его команды вписываются в общую структуру и культуру, а также сосредоточиться на коммуникации (еще больше, чем его коллегам в маленьких компаниях). Умение влиять, вести за собой и вдохновлять в крупной организации важнее, чем создать ориентированные на клиента итеративные функции разработки продукта.

Лидеру продукта в крупной компании также следует учитывать ее организационную структуру, бюджет и процесс развития. «Создавая штатное расписание, вы создаете продукт — в нем отражается структура организации; глубина работы над компонентами видна в распределении ресурсов; координация работы — в лидере и так далее», — утверждает Стивен Синофски, бывший президент подразделения Windows в Microsoft.

Чтобы влиять на перемены, лидер продукта должен представить их в понятном организации виде. «Объединяя инновации со стратегией роста, вы обеспечиваете организации направленный, стратегический приоритет и координируете бизнес-план и его воплощение в реализации продукта», — добавляет Барри О’Райли.

Планирование процесса (и сопутствующего ему стиля управления) для успеха команды — одна из сложнейших задач лидера продукта. В нем обнаруживается много препятствий. Прежде чем погрузиться в эту тему, давайте задумаемся над основной проблемой. Борьба за власть, или потребность лидера контролировать закрепленную за ним область, встречается во многих организациях. Это мешает работе команд. Но мы смеем надеяться, что времена меняются. Старшее руководство все больше внимания уделяет людям, а не техническим навыкам. Правда, последствия старого административно-командного стиля управления еще не изжиты окончательно, и некоторые лидеры по умолчанию перенимают его.

Чаще всего это проявляется в давно существующих компаниях с руководителями на бессрочном контракте: эти привычки засели у них в генах. Но все же намечаются позитивные сдвиги. Мы видим, что в крупных компаниях есть насущная потребность в опытных лидерах технологий и продуктов, а также в переходе к управлению людьми и культурой. И они заинтересованы в том, чтобы лидеры обладали техническими и личностными навыками, необходимыми для этого.

Чем крупнее организация, тем выше вероятность плохой коммуникации. Если в команде более 20 человек, то возрастает риск забыть ввести в курс одного сотрудника или пропустить неформальную клиентскую встречу. Здравый взгляд на коммуникации таков: каждый — клиент. То есть и внутренние команды, и внешние пользователи. Глядя вокруг сквозь призму клиента, лидер продукта расширяет горизонты. Воспринимая внутреннюю команду как клиентов, вы автоматически переключаетесь в режим «лидерства как служения». И, следовательно, становитесь максимально сосредоточенными на росте и благополучии сотрудников. Традиционный лидер стоит во главе организации или команды, аккумулирует власть и вершит ее. Лидер-слуга делится властью, превыше всего ставит потребности других, помогает людям развиваться и работать с полной самоотдачей.

Лучшие лидеры продукта выделяют в ежедневном расписании время для коммуникации. Хорошая физическая форма требует в первую очередь регулярных упражнений, то же самое и с коммуникацией. «Я ввел встречи с коллегами в ежедневную практику, чтобы связь была постоянной. Человеческий фактор очень важен», — подтверждает Мэтт Асэй, вице-президент по мобильным приложениям Adobe Marketing Cloud. Нужно общаться и с командами, и с клиентами. В зрелых компаниях есть риск ограничиться отчетом, сводкой данных и успокоиться, решив, что обязанности выполнены. А ведь ничто не заменит общения лицом к лицу. «Это можно делать по-разному, — подчеркивает Асэй. — Данные важны, но люди важнее. Раз в неделю я угощаю обедом кого-нибудь из тех, кто занимается мобильными приложениями в офисе в Юте».

Регулярное общение с членами команды не заменит ничто, но нужно еще и понять потребности клиентов. Кейт Порт из Zmags считает, что в состоявшейся компании коммуникации должны вестись разными способами: «В управлении продуктом это в порядке вещей. В той или иной форме мы с командой тестируем удобство пользовательского интерфейса и опыта. Сейчас я работаю с командой пользовательского опыта над разработкой сценариев и проверяю соответствие данным обратной связи. В других сценариях я пытаюсь понять приоритетные проблемы клиентов, касающиеся компании или конкретно продукта». Сочетание формальной и неформальной коммуникации дает Кейт все, что ей нужно. Но для получения конкретных идей она предпочитает структурированные практики. «У нас есть “стодолларовый вопрос”: как бы вы потратили на нашей платформе ваши последние сто долларов? Отличная практика для определения приоритетов с клиентами!» Такие узконаправленные или структурированные коммуникации разработаны для получения от клиентов конкретных данных и идей.

Как и большинство руководителей, лидер продукта — источник коммуникаций, и, соответственно, принятия решений. Если он не получает верную информацию, то не может выносить обоснованные и своевременные решения. Его задача в том, чтобы узнать, какие каналы и практики позволяют получить самую актуальную и важную информацию. Неправильно воспринимать и усваивать все подряд. А если фильтровать информацию через менеджера или лидера продукта, то проблема только усугубится. Лучшие лидеры продукта умеют отличить хорошую коммуникацию от посторонних, отвлекающих факторов. И к источникам они подходят очень избирательно. Прямые контакты с клиентами и пользователями являются пока наиболее ценным источником: «Я стараюсь общаться с клиентами по крайней мере раз в день. Мне это нравится, потому что немного опускает на землю, когда все время думаешь о стратегиях бизнеса, — рассказывает Порт. — продакт-менеджеру крайне важно услышать клиента и понять его проблемы, и я хочу убедиться, что последовательно выполняю каждую роль».

«Работая над продуктом, до этапа дизайна мы опрашиваем много пользователей, — говорит Джо Ранфт, соучредитель и директор пользовательского опыта в Cinch Financial. — Мы проводим одно- или двухчасовые интервью, и это помогает нам определить, какая информация нужна людям». Ранфт объясняет, как его команда нарабатывает идеи, упрощая коммуникацию с клиентом: «Один наш продукт предлагает сфотографировать и опубликовать ежемесячный счет, и мы уведомляем клиентов, если нужно его изменить. Так мы узнали, что людям нужен совет для совершения покупки. Результат: теперь мы работаем над совершенно новым продуктом. Мне нравится , но еще больше мне нравится сидеть рядом с пользователем и задавать ему вопросы. С онлайновыми методами тестирования это, на мой взгляд, сложнее.

Я большой поклонник традиционных пользовательских тестов, где вы ищете пользователей, наблюдаете, как они работают с продуктом, и выясняете, что они думают по этому вопросу».

Ранфт подтверждает слова Порт и остальных коллег: коммуникация лицом к лицу с клиентом — наиболее предпочтительный метод для получения полезных данных. «Вы смотрите им в глаза. И видите, если они растеряны, — говорит Ранфт. — Особенно это видно во время тестов дизайна для телефона и мобильных устройств: люди пробуют что-то, и оно не работает. Надо наблюдать. Вот почему старомодный способ личного общения полезен».

Поскольку одна из основных задач лидера продукта — усвоить информацию и использовать ее для принятия решений, то ему надо понимать, что он, по сути, фильтр для команды. И убедиться, что в работу поступает только самая важная информация и идеи. Однако стоит пойти еще дальше и определить, каким образом донести их до команды. «С клиентами я работаю еще и над аналитикой, потому что, в числе прочего, мы собираемся разрабатывать аналитическую панель, — рассказывает Порт. — Мы заинтересованы в том, чтобы узнать, как клиент измеряет успех. Какие факторы имеют значение для его бизнеса? Что он хочет от нашего продукта?»

Качественное управление продуктом «заключается в переменах, а они требуют лидерства, — говорит Мария Джудиче из Autodesk. — Следовательно, сегодняшние менеджеры и дизайнеры продукта должны быть лидерами. Из производителей артефактов перевоплотиться в агитаторов единого сообщества. Лучшие идеи и решения исходят от многопрофильных команд, где каждый ощущает свой вклад. Все способны на креатив. И пусть все будут частью творческого процесса».

Считайте коллег соавторами и уважайте личный и профессиональный вклад каждого. При этом надо учитывать, что, хотя у членов команды и общие цели, говорят они на разных языках. Как же построить сильное внутреннее сообщество?

Послушаем Барри О’Райли: «Все думают, что кроссфункциональность имеет значение только на уровне маленькой команды продукта, а это неверно. Как мы уже выяснили, самые продуктивные команды действуют на кроссфункциональном уровне во всей компании. Для этого и нужны руководители. Все происходит в макро-, а не в микромасштабе относительно отдельных команд по разработке продукта».

«Чтобы не вариться в собственном соку, мы идентифицируем основные проблемы и выбираем людей из разных команд для совместного решения, — говорит Мария Джудиче. — Так мы добавляем свежей крови, и опыт пользователя получается более качественным, потому что их индивидуальные субъективные мнения по продукту объединяются в стратегию. Мы также создаем целевые рабочие группы. У нас есть люди, увлеченные исследованиями, визуальным дизайном, информационной архитектурой, и они собираются в группы. Их задача — улучшить работу всей организации, чтобы в будущем создать лучший продукт».

С внедрением изменений в корпоративную среду в одиночку не справиться, каким бы хорошим лидером вы ни были. Для перемен и инноваций важно сотрудничать и задействовать уже доступные ресурсы.

«Подключайте внутренние источники идей, чтобы полностью вовлечь организацию в инновационный процесс, — предлагает Барри О’Райли. — Чаще всего требуется одновременно изменить корпоративную культуру — устранить установку “такого тут никогда не было”, — чтобы интрапренеры и другие лидеры открылись внешним источникам инноваций. Будьте готовы сообщить людям о том, что другое подразделение лучше справится с воплощением их идей — с ними или уже без них».

«Старшему руководству я стараюсь предложить сценарии изменения восприятия мира в безопасных в случае ошибки экспериментах — тестировании возможных новых продуктов, процессов или реальных изменений в себе как в лидере», — рассказывает О’Райли.

Вдохновляйте своим примером, демонстрируйте команде и коллегам, как жить и дышать в клиентоориентированном, итеративном процессе разработки продукта. Они должны понять, как он работает, какую представляет ценность и насколько сложно выполнить его качественно.

Таня Кордри, бывший директор по цифровым технологиям Guardian, добавляет: «Изыщите способ достичь быстрых результатов и поднять показатели. Это понравится всем. Радуйтесь каждый раз, когда цифры растут. Вам надо заработать кредит доверия для себя и своей команды. Когда кое-что сделано и все довольны, то можно попробовать внести более серьезные изменения».

«Итеративная и экспериментальная разработка продукта с текущей оценкой эффективности проста на бумаге, но сложна на практике, — заключает О’Райли. — Лучшее, что можно сделать для трансформации руководства и членов команды, — это позволить им пережить это на собственном опыте. Руководство и сотрудники начинают понимать сложности в задачах друг друга и перестают думать, что все так легко».

«В роадмапе описывают видение и цели, — рассказывает Мэтт Попсель, вице-президент по продукту Predictive Index. — Думаю, нам удалось внедрить в этой сфере несколько инноваций, наши конкуренты по сравнению с нами не продвинулись». Компания по анализу персонала Predictive Index работает уже 50 лет. Ежегодно компания проводит оценку более чем 3 миллионов соискателей и сотрудников для 5000 клиентов по всему миру. «Для нас роадмап — это воплощение видения», — говорит Попсель. Для того чтобы соответствовать видению, роадмап должен быть очень динамичным, поэтому его пересматривают и корректируют каждые 90 дней. Он приводит изменчивую, развивающуюся среду продукта в соответствие с долгосрочным видением. Попсель делится опытом: «В первую неделю каждого квартала мы обновляем версию роадмапа, но вообще он рассчитан на пятнадцать месяцев». Такой подход уравновешивает противоречивые требования к лидеру продукта: сфокусировать команду на отдаленном будущем и одновременно управлять ближайшим будущим.

Попсель подробно описывает процесс: «Мы опубликовали роадмап на пятнадцать месяцев, потому что он охватывает все достигнутое за предыдущий квартал. Для нас это очень важно, ведь нелегко держать в курсе быстро развивающуюся организацию.

Чтобы было понятно, что сделано, мы взяли девяносто дней с учетом предыдущего периода с последними релизами, очертили прогноз на двенадцать месяцев вперед с планируемыми на это время релизами. Так наши партнеры будут полностью в курсе, чего им ожидать».

Здесь для успеха важно знать, как задействовать ресурсы, имеющиеся в компании. Все продукты разные: одни на стадии замысла, другие уже имеют стабильный спрос на рынке, одни готовы к росту, другие к закрытию. Поэтому следует соответственно построить организацию. С продуктовым портфелем все продукты учитываются комплексно, и каждому отводятся ресурсы в соответствии со стадией и потребностями.

Компания Telenor (так же, как IBM и Microsoft) разработала пятиэтапную систему внутренней классификации продуктов. С первого этапа, когда продукт пока лишь замысел для группы пользователей со схожим поведением и потребностями, и до последнего, когда продукт уже зрелый и нуждается в оптимизации, в Telenor соответственно распределяют ресурсы.

На первом этапе будет много ошибочных идей, и это нормально. Поэтапно распределяя ресурсы, в Telenor могут быть всегда уверены, что только проверенные идеи дойдут до этапа разработки, и только проверенные продукты достигнут стадий развития и выхода на рынок.

Важно, что итоги всех пяти этапов хранятся в центральной базе данных. Вице-президент по продукту Лиза Лонг рассказывает: «В базе данных содержится информация обо всем, что мы пробовали, так что любой менеджер продукта, интересующийся, что сделано в сфере образования, например, в Бангладеш, мог посмотреть и все выяснить. И сказать: “Ах да, мы уже делали такой проект. И вот что мы узнали”. И у них есть трамплин, чтобы сделать свой продукт еще лучше».

Мало что так привлекает инновации, как предпринимательство в организации. И единственный способ для этого — это изъять бразды правления у руководства и предоставить автономию подразделениям и командам, работающим над продуктом.

Ранее в этой книге мы уже обсуждали, что автономные кроссфункциональные команды куда ближе к клиенту, они обладают независимостью для воплощения собственных стратегий и тактик, и что это лучший способ создать продукт, который люди полюбят. Но как реализовать это в масштабе крупной организации?

Решение напрашивается само: разделить составляющие бизнеса на мелкие части. Amazon, как известно, придерживается принципа двух пицц (если команду нельзя накормить двумя большими пиццами, то она слишком большая, помните?). А если в компании больше 200 тысяч сотрудников, то команд выходит многовато. (И пицц, пожалуй, тоже.)

Другой подход — доверить решение проблем маленьким командам. Могут ли четыре человека что-то изменить в корпорации? В Adobe могут. Талин Уодсворт, руководитель дизайна последнего продукта Adobe — Adobe XD, объясняет, как начать с малого в большой компании, чтобы выпустить масштабный продукт. Большинство читателей наверняка помнят, что все началось с изменения инструментов дизайна, с флагманских продуктов, как Photoshop и Illustrator, на гибридные, как Fireworks. «Его создали для нас, — рассказывает Уодсворт о Fireworks и дизайнерах цифрового продукта. — Хотя некоторые дизайнеры работали в Photoshop и все мы немного пользовались Illustrator, Fireworks оказался идеальным инструментом, потому что не надо думать о разрешении. Мы делали дизайн экранов, и он как раз для этого, так что можно быть уверенными, что все точно». Потом маленький стартап Sketch поставил под угрозу доминирование Adobe на рынке инструментов цифрового дизайна. Fireworks занимал скромное место в портфолио Adobe, но его закрытие спровоцировало волну разочарования и замешательства, прокатившуюся по всей индустрии цифрового дизайна. И в Adobe поняли: вот возможность направить новые усилия на инструменты, которые помогут специалистам создавать новый дизайн.

«Мы ошиблись, — признаёт Уодсворт. — Мы знали, что конец близок, но одновременно изучали другие инструменты, которые лучше подходят для нашей работы». Sketch уже набирал обороты, а дизайнеры старались решить проблему самых ранних этапов создания новых продуктов и тестировали все прототипы, которые им попадались. Самым популярным был Keynote. Уодсворт отзывается о нем положительно: «Почти год большую часть работы я делал в Keynote. Как ведущий дизайнер продукта, я занимаюсь ранними концепциями и историями. В презентации и дизайн я встраиваю все больше и больше интерактивности и динамических сценариев». Уодсворт с командой выяснили, что Keynote — удобный инструмент быстрого прототипирования. «Потом мы, конечно, осознали, что происходит и что нам нужен другой современный инструмент». Команда желала получить единый инструмент для дизайна и создания прототипов, а получалось два: Photoshop (или Sketch) для дизайна и что-то другое для прототипирования. Надо было их объединить. «Мы подумали, что это и есть тот самый один инструмент, в нем можно делать дизайн с точностью до пикселя, и, кроме того, добавлена возможность прототипирования. Мы хотели, чтобы в него была встроена интерактивность».

Часто бывает, что инструменты лидеров продукта влияют на результат. «Это как вопрос о курице и яйце: есть проблема, берется инструмент, интегрируется в процесс и влияет на результат, — говорит Уодсворт. — Если у вас есть инструмент, в котором дизайн объединен с новой функцией — интерактивностью, — то можно преодолеть привычные границы интерактивного дизайна. С этого мы и начали в Adobe».

Поговорка «подражай, пока не получится» наверняка вдохновляла большинство основателей стартапов. С развитием команды мы рекомендуем развить эту мысль и внедрить прототипирование в разработку всех новых идей. По словам Уодсворта: «Все начинается как в стартапе. Нас было четверо, поэтому утром мы что-нибудь обсуждали, потом внедряли и к концу рабочего дня уже тестировали». Он поясняет, что изначальную работу по дизайну продукта выполняли в Keynote и пытались сложить головоломку первыми прототипами, поскольку по договоренности команда не могла браться за всю задачу в целом. Самые первые прототипы были простыми инструментами и функциями дизайна экрана в браузере. «Один из первых наших прототипов был простым штампом для клонирования, — продолжает Уодсворт. — Мы знали, что в дизайне пользовательского интерфейса иногда нужно быстро что-то замостить повторяющимися формами. С этим штампом можно взять форму и повторить ее столько раз — по горизонтали или вертикали, рядами или колонками, — сколько захочешь». Такой подход «от малого» необходим в организации любого размера, но упрощение ранних прототипов и тестирование еще важнее, если выбор богатый.

Избыток ресурсов при недостатке ограничений раздувает процесс и провоцирует нерадивость участников. «Нам надо было как-то охватить проблемы, которые мы собирались решить. Их было много, и те, которые выбрали мы, подходили под любое количество процессов. То есть необходимо было расставить приоритеты и решить, что именно мы хотим и как это воплотить. Берутся имеющиеся ресурсы, и все решается по ходу».

Даже когда прототипирование и тестирование окончены, ограничения следует сохранять. Уодсворт описывает следующий шаг после валидации изначальных концепций: «Дальше начиналось самое интересное — уточнение истории. Вот это было здорово. Остальное — просто работа». Хотя Adobe — крупная компания, там и понятия не имели ни о потенциале использования продукта клиентами, ни об их неозвученных потребностях. «Наша компания сосредоточена на продаже креативных инструментов, поэтому мы провели много исследований пользователей и рынка, — рассказывает Уодсворт. — Мы начали демонстрацию ранних прототипов и налаживали партнерство с внешними дизайнерскими группами, показывали им и проверяли свои ранние концепции». Adobe задействовала менталитет стартапа, чтобы достичь выраженного успеха.

Пэт Петитти, соучредитель Catalant (бывшая Hourly Nerd), рассказал нам, как получил внутреннюю поддержку от перспективных клиентов и инвесторов с помощью постоянного прототипирования новых функций и концепций: «Все начиналось как мокап из пяти-шести страниц в Keynote, но потом выросло до семидесятистраничного аналога продукта, который мы делали, не афишируя». Петитти считает, что благодаря прототипу компания заполучила своего крупнейшего клиента (GE) и заработала 33 миллиона — и это на развивающейся платформе.

Такой тип прототипирования полезен для компаний любых размеров — будь то уже зарекомендовавший себя бренд, как Adobe, или новатор, старающийся сохранить инерцию пост-стартапа, как Catalant.