Мы выяснили, какие качества должны быть у менеджера или лидера продукта, но это только полдела. Еще надо знать, когда нанимать, как выбрать правильное время для поиска хорошего лидера. Разумнее относиться к этому как к продажам, то есть считать проблемой поставок. Чтобы найти сильных кандидатов, удовлетворяющих всем требованиям, требуется большой поток соискателей. Для каждой стадии бизнеса он будет разным, но нужен некто, утверждающий кандидатуру либо готовящий ее к последующим собеседованиям и приему на работу. Оставаясь верными формату книги, мы рассмотрим требования к соискателям для каждой стадии продукта и коснемся того, как воспитать собственных лидеров с помощью, например, программ стажировки.

Если топ-менеджер, или лидер, появится в стартапе слишком рано, то он может чрезмерно усложнить процесс и задержать реализацию, не говоря уже о расходах на него при ограниченном бюджете. Развитым компаниям трудно соизмерить потенциальное влияние лидера. Основателям, директорам и кадровикам также следует знать, стоит ли нанимать лидера продукта именно теперь, так как при некоторых сценариях он не увеличит выгоду от бизнеса или продукта. Возможно, что с текущими задачами вполне справится внешний консультант, агентство, партнер по разработке или дизайнерская фирма.

Высшее руководство и кадровики нередко полагают, что новый лидер продукта должен быть прославленным инженером или стратегически мыслящим UX-дизайнером. Они ошибаются. Инженеры, дизайнеры и маркетологи играют важную роль в создании продукта, но это не делает их лидерами автоматически. Личностные навыки не вытекают из профессиональных. Лидер продукта должен быть наставником, направлять, обучать и управлять. Его взгляд должен простираться за пределы бизнеса, разработки, дизайна или маркетинга. Ему надо видеть общую картину, изъясняться с каждым специалистом на его языке, а еще найти подход к высшему руководству, команде и партнерам. Но и это не всё: еще он должен понимать потребности пользователя, соблюдать его интересы на протяжении работы над продуктом. Нанимайте людей, которые смогут справиться с предстоящими трудностями, и не обращайте внимания на их предыдущий опыт.

Нанимая хороших сотрудников, вы упрощаете работу лидера. Джейсон Фрайд из Basecamp упоминает о «начальнике для одного», имея в виду, что хороший кандидат, прежде всего, способен управлять самим собой. Нам по душе его идея. Конечно, это не значит, что человеку вообще не нужны поддержка и наставления, но его не придется целыми днями водить за ручку. И, кстати, опыт менеджера тогда не нужен. Уметь управлять собой и называться менеджером — не одно и то же.

Задача лидера — набрать людей, которые упростят работу ему и всей команде. Поэтому следует нанимать сотрудников с повышенной производительностью. Те, кто успевает в два-три раза больше обычного, сократят издержки — если не деньги, то, по крайней мере, время и нервы. Если хотя бы на секунду заподозрите, что человек прибавит вам работы, не нанимайте его. Если помимо необходимого введения в курс дела новому сотруднику нужно от вас что-то еще, то для этой должности он не подходит.

Хорошего кандидата легко выявить по нескольким простым признакам. Лидер продукта понимает, что это командная работа, и заинтересован в слаженности действий своих людей. Его фокус должен быть направлен на команду, конечного пользователя и рабочую среду и вообще, и во время приема на работу. В идеальном случае он задает много вопросов. Поощряйте его в этом, даже если он нервничает. Для собеседования это нормально, и он оценит ваше понимание и участие.

Лучшие кандидаты для команды тоже будут задавать вопросы о продукте, рынке и бизнесе, проявят интерес к потенциальным коллегам. Внимательно прислушайтесь к ним. Спрашивают ли они о команде? Интересуются ли, чем она хороша/интересна/продуктивна? Спрашивают о вашем стиле лидерства и управления людьми? Сопереживают ли они другим? Понимают, что создание качественного продукта требует серьезных усилий, в том числе моральных, и все равно любят свою работу?

Если они только говорят, но ни о чем не спрашивают, не нанимайте их. Если не слушают и перебивают — тоже. Если пришли неподготовленными (без продуктов, портфолио, кодов, прототипов, карт опыта и т. д.), то они вам не подходят. Особенно если они не могут сформулировать, чем будут вам полезны. Звучит жестко, но это правда. Неподходящие люди создадут проблему и вам, и команде. Сначала собеседуйте всех, а потом только избранных. Проверяйте рекомендации, просите предъявить дополнительную информацию, представьте их будущим коллегам. Сделайте все, чтобы узнать их ближе и проверить, впишутся ли они в вашу культуру.

Лидер всегда ведет за собой. И навыки лидерства почти всегда приобретенные. Прирожденные лидеры встречаются очень редко. Кадровикам и директорам, набирающим команду, не следует предполагать, что человек сумеет вести за собой лишь потому, что это предусматривает его должность. Найдите человека с навыками лидерства и обучите в контексте своей организации. Не полагайтесь на удачу.

Более того, лидеру придется вести за собой и в хорошие времена, и в трудные. Ничто в нашей сфере не предопределено заранее. Рынки колеблются, новые технологии выводят из строя целые секторы. Опыт работы инженером не поможет лидеру выйти из всех сложных ситуаций, а даже микросреда организации изменчива. Развитым компаниям, где команда быстро расширяется, важнее убедиться в наличии лидерских навыков, чем в умении продакт-менеджера пользоваться Photoshop на продвинутом уровне.

Продакт-менеджера при трудоустройстве на позицию лидера поджидают схожие трудности. Например, если он бывший дизайнер, то может сложиться впечатление, что его интересует только одна сторона продукта, что может вылиться в проблему. Человеку придется доказывать, что он справится с ролью лидера за пределами своей зоны комфорта. Лидер продукта должен знать все аспекты его создания. И, следовательно, расширить накопленный в одной сфере опыт, изучая тонкости других. А также доверить то, в чем он хорошо разбирается, более компетентным людям. «Тем, кто хочет попробовать себя в управлении продуктом, стоит обдумать свою текущую роль и опыт, — говорит Ванесса Ферранто, старший менеджер продукта в Zipcar. — Посмотрите, что из вашей деятельности применимо в роли лидера продукта, и используйте свой опыт в ожидании новой возможности. Посещайте мероприятия, общайтесь с людьми и читайте объявления о приеме на работу с описанием требований к продакт-менеджеру».

Не всегда на позицию лидера продукта приходит новый человек. Иногда имеет место повышение или переход на должность со смежными навыками. Если вы ищете специалиста внутри компании, то требования почти такие же. Рассматривайте людей, искренне заинтересованных в продуктах и клиентах. Проще говоря, все сводится к любознательности и умению сопереживать. «Тем, кто перешел на позицию продакт-менеджера в той же компании и не знает, что делать дальше, я советую проявлять любознательность. Причем не только к бизнесу и клиентам, но и к сфере управления продуктом в целом», — добавляет Ферранто.

Быть одновременно продакт-менеджером и лучшим инженером в одной компании не получится. Технические навыки для лидера не настолько важны. Он не должен быть самым компетентным техническим специалистом в команде, потому что для выполнения своих задач ему нужно абстрагироваться от повседневных технических нюансов. Это займет некоторое время, но это обязательно. Быть в каждой бочке затычкой не надо. Хороший лидер должен понимать, что пришла пора нанять более компетентных людей и поручить им создание продукта.

Даже если лидер продукта не привлечен непосредственно к найму сотрудников (что случается редко и, вообще, нежелательно), он все равно должен влиять на то, с кем будет создавать выгодные предложения. Многие приводят свою команду. Если лидер продукта получил эту должность в порядке повышения или нанят со стороны, то он не принимал участия в найме команды. Но это не повод опускать руки, сетуя, что предшественник оставил за собой руины и бардак. Стоит поближе познакомиться с командой и, узнав сильные и слабые стороны, страхи и амбиции ее членов, начать налаживать отношения. Доверие возникает при взаимодействии и преодолении неизбежных трудностей.

Лидерство не ограничивается дизайном, инжинирингом, бизнесом или маркетингом. Это всё вместе взятое, сдобренное стрессами и противоречивыми ожиданиями разных людей. Это очевидно любому менеджеру или лидеру продукта, но не остальным. А иногда и команда этого не осознаёт, особенно те сотрудники, которые занимаются лишь узкой деятельностью в рамках всего процесса. Кажется, основная сложность в том, что деятельность менеджера понятна только ему, но не окружающим. Каждый лидер продукта должен уметь доносить смысл своей работы до всех и вводить команду в курс дела. Одновременно придется рассказать о своей роли и проиллюстрировать действиями. Для этого можно, например, объединиться с техническими специалистами, продемонстрировать им свою работу. Здесь понадобится немного самоанализа. Оцените себя самостоятельно и выясните мнение коллег о своих лидерских навыках. «В этом лучше всего поможет более опытный наставник, — советует Ферранто. — Мой совет: всегда стремиться узнавать новое, учиться и понимать, какие навыки у вас есть, а какие не помешает развить». Зная свои сильные и слабые стороны, вы лучше справитесь с делегированием обязанностей и наймом сотрудников.

Далеко не везде приему на работу менеджеров и лидеров продукта уделяют должное внимание. В большинстве случаев считают, что у новичка либо уже есть необходимые навыки, либо он всему научится в процессе. Это неправильно. Даже опытным лидерам поначалу трудно сориентироваться на новом месте (конечно, мы имеем в виду не планировку офиса и расположение кухни). Следует представить им подробный список с перечислением всех аспектов работы. Fresh Tilled Soil позаимствовали эффективный процесс внедрения новых сотрудников из книги хирурга Атула Гаванде «Манифест о списке» (Checklist Manifesto). Он рассказывает, что даже самые образованные и опытные профессионалы, такие как хирурги и пилоты гражданской авиации, полагаются на списки. Несовершенство памяти — наш бич, и они на нее не рассчитывают. Гаванде уверен, что списки очень помогают в работе, и мы с ним полностью согласны. Более того, у нас тоже появилась идея плана внедрения сотрудников. Его реализация произошла не за один день. Нынешний список Fresh Tilled Soil состоит из 44 пунктов, постоянно редактируется и пополняется для повышения эффективности. За год процесс адаптации разделился на две стадии: первые две недели занимают в основном административные задачи и знакомство с командой — так называемая учебка, а следующие шесть недель — погружение в процесс во время формальных и неформальных командных сессий. По ним можно судить, насколько человек вник во все детали и какие у него складываются отношения с командой.

Нанимать не всегда необходимо. Иногда достаточно обучить имеющуюся команду или подкорректировать процесс для получения желаемых результатов.

С новым человеком приходят новые проблемы и испытания. Можем ли мы позволить себе дополнительную ставку? Впишется ли этот человек в нашу культуру? Сколько времени ему понадобится, чтобы войти в ритм и начать вносить ощутимый вклад? Не нарушит ли он сложившуюся ситуацию своим стилем работы? На эти вопросы надо ответить до того, как нанимать новых людей, а для этого следует проанализировать текущую ситуацию в организации. Зная о болевых точках и проблемах в команде, ответственное лицо может либо уверенно нанимать новых сотрудников, либо отложить это до более подходящего времени. Вот несколько вопросов для анализа:

• есть ли человек, который может четко сформулировать видение продукта и проследить за его соблюдением?

• не упускаем ли мы возможностей роста и приобретения ценности из-за того, что нынешняя команда занимается исключительно итеративной коррекцией и отлавливанием багов в ущерб инновациям?

• есть ли чувство причастности к продукту? На ком лежит окончательная ответственность за реализацию?

• не вкралась ли в процессы политика, нарушающая ход работы?

• часто ли команда отвлекается на новые идеи и запросы на новые функции?

• есть ли четкий путь от исследований до реализации?

Дополнительный управленческий уровень иногда замедляет рабочий процесс. И виноват в этом обычно менеджер. Если он хороший, то его ценность увеличивается. А гениальный уже достаточно самоактуализировался и понимает, что если не прибавляет ценность, то нужно либо приобрести дополнительные навыки, либо уступить место более подходящему человеку. Если менеджер замедляет процесс, то он не решает проблемы. Хороший лидер своим появлением улучшает и ускоряет команду, а не наоборот.

Мы уже упоминали о том, что все зависит от контекста. Поэтому переходим к обсуждению разных организаций и причин для найма лидера продукта. Начнем с компаний, управляемых учредителем. Обычно это стартапы, но за последние несколько десятков лет мы встретили много развитых компаний по разработке программных продуктов и даже приближенных по масштабу к крупным компаниям.

Если учредитель одновременно и старший лидер продукта, то в какой-то момент роли изменяются. Он снимает с себя полномочия по продукту или вообще уходит из компании. Все эти сценарии развиваются из-за отсутствия четкого распределения обязанностей. Такое преобразование часто становится самым сложным этапом развития компании, управляемой учредителем. Чтобы отойти от ежедневной работы над продуктом, человек должен быть зрелым. На практике это непросто, поскольку деятельность компании может зависеть от технических навыков сотрудника. Трудности также могут носить политический характер, если у него недостаточно знаний для внедрения новых типов продукта. Осознание своего несоответствия или ненужности учредителю всегда дается нелегко. Искусство управления командой — задача по своей сути сложная и многоплановая. У учредителя не всегда есть соответствующие навыки, и ему может потребоваться помощь профессионала. В зависимости от того, как учредитель адаптируется к новым потребностям развивающейся компании, он решает нанять младшего продакт-менеджера, лидера продукта или консультанта.

В большинстве случаев учредитель возлагает часть практических обязанностей на продакт-менеджера и направляет усилия на временные приоритеты: сбор средств, первоначальные продажи, набор команды, общие операционные задачи. Но тогда остаются без внимания концепция продукта и стратегические элементы работы. Компетентный лидер продукта, подотчетный непосредственно учредителю, поддержит компанию на должном уровне.

Есть и другой сценарий, при котором учредителю приходится полностью отказаться от управления продуктом. Причинами могут стать недостаток навыков из-за усложнения продукта, настойчивая необходимость роста или то, что он куда лучше проявляет себя при выполнении других исполнительных функций. В таком случае стоит нанять старшего лидера продукта.

Если учредителю требуется руководитель расширяющейся команды, то ему подойдет опытный лидер продукта. Обычно это случается по завершении ранней стадии, после выхода на рынок или получения ощутимых доходов. В любом случае команда сильно разрастается, таковы требования рынка. Здесь пригодится опытный лидер команды, способный разделить обязанности по подбору новых сотрудников, внедрению процессов и обновлению методов.

«Я очень благодарна Тревису Каланику, что он дал мне возможность делать то, что я считаю нужным, — рассказывает Мина Радхакришнан, лидер продукта в Uber. — Конечно, я ожидала и его участия, но он нанимал человека для работы, которой не мог посвятить себя на 100%. И поэтому рассчитывал, что на 100% буду выкладываться я. Для компании это очень важно: он участвует в делах, но не занимается мелочами».

Если вы пришли к выводу, что как учредителю или генеральному директору вам лучше потратить свое время и усилия на другие сферы бизнеса — будь то подбор команды или поиск инвесторов, — значит, пора передать дела в руки специалиста.

Важно осознать, что это преобразование не проходит гладко. Вы передаете функции лидерства кому-то другому, и трения неизбежны. Пол Адамс, вице-президент по продукту в Intercom, поясняет: «Поначалу все шло с трудом. Думаю, в любых здоровых отношениях случаются трудные разговоры и разногласия. Но наши узы оказались крепкими. Мы с учредителем всегда были честны по отношению друг к другу, и в сложных диалогах на первых порах это сослужило нам хорошую службу».

В компаниях, переросших стадию стартапа, с командой, сработавшейся за несколько лет, проблемы связаны не только с наймом, но и с повышением сотрудников и переводами из команды в команду. Для большинства развитых компаний самое сложное — справиться с расширением. Если у них уже есть несколько продакт-менеджеров, а также опытный коллектив дизайнеров и инженеров, то важно переключиться с реализации продукта на управление масштабом.

Надо сделать выбор между повышением своего сотрудника до позиции старшего лидера продукта и поиском специалиста со стороны, опытного в расширении и управлении командой. Если команда зрелая и адаптируемая, то нужный человек у вас наверняка уже есть. Но если с расширением в команде начинается хаос, то необходим кто-то новый, способный восстановить дисциплину и развить культуру, готовую к быстрому росту. Подходящий для повышения или найма момент будет очевидным, но неизбежны подводные камни, обусловленные чаще всего сложностью продукта.

И при поверхностном взгляде заметно, когда возникает необходимость в сильном лидере продукта, но в действительности все зависит от степени сложности продукта и рынка. Если продукт крайне сложный, то команде нужен человек, который с этим справится, а также дополнительные опытные сотрудники. Технически сложному продукту требуется лидер, либо уже владеющий глубокими знаниями в сфере, либо быстро обучающийся. Найти такого человека нелегко, и, возможно, будет лучше ориентироваться на личностные навыки и обучить техническим.

С технической точки зрения простой продукт потребует меньше от лидера, и его плюс в том, что можно переключиться с решения технических проблем на развитие команды, продажи и маркетинг. В этом случае есть вариант возложить часть обязанностей лидера продукта на ключевых членов команды, например главу UX-направления, дизайнеров или инженеров.

Здесь рекомендации для компаний развитых и управляемых учредителем. Правда, в крупной компании, кроме лидера продукта, нужны другие лидерские позиции. Как мы продемонстрируем далее, в большую организацию людей нанимать проще, потому что от них требуется решение узкоспециализированных проблем и, соответственно, более конкретные навыки. В крупной компании проходит больше времени между проектами и датами релизов, а значит, можно без спешки проводить собеседования и сделать правильный выбор. Нужно торопиться или нет, но новый человек возьмет на себя ответственность за наболевшие вопросы. По меткому выражению Джонатана Беара, «лучше вырасти из своих ботинок, чем врасти в них».

Сейчас в большинстве крупных компаний, как правило, есть несколько продакт-менеджеров и лидеров. Новых сотрудников имеет смысл нанимать только для решения конкретной проблемы, а не потому, что они предусмотрены штатным расписанием или на них выделен бюджет. Это обязательно, скажем, если постоянно возникают серьезные проблемы с опытом пользователя, и имеющиеся сотрудники не способны с этим справиться. Новый человек должен улучшить команду, то есть найти баланс между решением конкретных проблем и сохранением устоявшегося рабочего процесса. Мы рекомендуем задумываться о найме только в случае, если это решит конкретную проблему и вместе с тем повысит ценность команды.

Мы обсудили прием на позицию лидера продукта внутри компании и со стороны, но не коснулись еще одного возможного варианта — обучения собственного сотрудника. Во многих организациях по разработке продукта переквалификация — часть кадровой стратегии. Как было сказано в начале главы, самые подготовленные и успешные организации относятся к решению кадрового вопроса как к продажам — то есть как к каналу поставок с бесконечными циклами добавления, проверки соответствия требованиям и подготовки. Чтобы «поставки» качественных кандидатов не прекращались, имеет смысл создать программу стажировки. Этот способ недооценивают, но он часто дает отличный результат.

В сфере управления продуктом широко известна стажерская программа Google «Ассистент продакт-менеджера», где проходят практику выпускники колледжей. Изначально Марисса Мейер задумала ее как обучение лидеров продукта. Типичные ассистенты продакт-менеджера — это вчерашние выпускники факультета информатики или математики, и цель программы стажировки — воспитать из них настоящих профессионалов, сочетая обучение и практическую работу над реальными проектами. Вот как описывает программу Google:

В Yahoo, Yelp и Facebook также есть стажерские программы. Менеджеры работают с операционными командами во всей организации. Сочетание обучения с реальной ответственностью помогает кандидатам развивать профессиональные и личностные навыки, которые пригодятся им в будущей напряженной работе на этой позиции. Возлагая на ассистента ответственность, вызывая в нем чувство сопричастности, компания обеспечивает ему практические знания, которые вряд ли он получит где-то еще: «Мы провели много времени с организаторами стажерской программы в Facebook, чтобы понять их методы, — рассказывает Мина Радхакришнан, бывший менеджер продукта в Google. — Мы провели исследования по нескольким программам управления, пообщались с их создателями, которым удалось сконструировать сбалансированную структуру, где у людей есть возможность учиться и совершать ошибки. На мой взгляд, это оптимальный способ обучения: человек прилагает усилия, видит минусы и тут же корректирует свои действия».

Безо всякого сомнения, стажерские программы важны. В то же время они поглощают много времени, требуют контроля и управления. Для небольших компаний и стартапов их польза для долгосрочной перспективы может быть неочевидна. А крупные компании не видят их преимуществ по сравнению с традиционным подходом к набору сотрудников. И тем не менее все организации, большие и малые, только выигрывают от благодарных работников, которые чувствуют, что их ценят и о них заботятся. Стажерские программы — это относительно малозатратный способ вложить ресурсы в кадры и при этом снизить текучку, издержки на поиск новых сотрудников и сэкономить время на собеседованиях с неподходящими кандидатами.

При грамотном внедрении стажерские программы упрощают работу лидера продукта и повышают ее эффективность. Чтобы вы знали, как сделать это правильно, в конце главы мы приводим ссылки на рекомендации по созданию собственной программы. Постоянный приток кандидатов обеспечивает лидеру уверенность, что в хороших сотрудниках не будет недостатка. Более того, в работе команды бок о бок со стажерами тоже есть плюсы. Члены коллектива заблаговременно найдут подход к будущим коллегам, а те облегчат им работу, взяв на себя часть их обязанностей.

Лучшие менеджеры продукта не только думают о насущных задачах и потребностях команды, но смотрят на месяцы, а иногда и на годы вперед. Мы уверены, что воспитание будущих сотрудников команды продукта не только удобно, но и необходимо для успеха лидера.

Так как же создать стажерскую программу, которая привлечет лучшие кадры и воспитает их? Широко распространен миф о креативных «решателях проблем», эдаких покрытых татуировками хипстерах на велосипедах, которым достаточно наличия в офисе кофе-машины, столов для пинг-понга и кресел-мешков, чтобы выдавать неизбежно отличный результат. Совершенно несостоятельная идея, но, к сожалению, большинство компаний таких людей и нанимают. Задачи менеджера и лидера продукта куда сложнее, и работают они с трудными проектами в условиях жестких ограничений. Недостаточно уметь «решать проблемы». Творческий подход хорош, но сам по себе он не проведет по минному полю управления сложным продуктом. Команда, которая сумеет реализовать его, да к тому же еще и принести доход, требует иной модели.

Креативность и продуктивность — не озарение. Это методичный, итеративный процесс решения проблем, требующий дисциплины и высокой квалификации. Последние два качества тоже не приходят к дальновидному лидеру продукта из ниоткуда. Вот здесь-то и пригодится стажерская программа.

Критические составляющие программ — это вдумчивые члены коллектива, ответственно подходящие к решению проблем. Если ваш план провалится, то вам нужны люди, которые быстро сориентируются по ходу дела. По меткому выражению Майка Тайсона, «план работает до тех пор, пока не врежут по зубам». Сюрпризы поджидают менеджеров и лидеров продукта ежедневно, за каждым углом. В стажерских программах следует имитировать реальные сложности, чтобы приучить кандидатов справляться с ними.

Изобретательность и сообразительность при решении проблем нужны не только командам продукта. Они необходимы и спортивным командам, и компаниям, успешным в течение долгого времени. Об этом замечательно написал Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому». Общее для всех продуктивных кейсов то, что процесс и результат построены на эффективной команде, а не наоборот. Успех предвещает не правильный процесс, а правильные исполнители. В лучших стажерских программах учат этому на практике, с головой погружая учеников в действующие проекты. Вместо того чтобы читать лекции по учебнику, им наглядно демонстрируют, как всё происходит в бизнесе, когда ставки высоки.

Стажерская программа служит фильтром для отбора лучших кандидатов в команду. Именно поэтому следует тщательно подойти к критериям приема. Откажитесь от услуг кадровиков и сайтов по трудоустройству. Установите как можно более высокую планку поступления, чтобы выявить лучших из лучших. Идеально подходят хакатоны, конкурсы и задачи с решением на время.

В отличие от интернов, стажеры обычно заняты в компании полный день, их деятельность должна оплачиваться, и не только потому, что они работают над реальными продуктами, но и потому, что прошли отбор на соответствие высоким стандартам. Неоплачиваемые программы воспринимаются как временные, а у стажеров должно остаться противоположное впечатление. Конечно, само по себе участие в программе не гарантирует прием на работу в качестве полноценного члена команды. Однако зарплата стажеров и их руководителей — это в любом случае вложение. На первый взгляд, оно кажется несоразмерным потенциальной выгоде, но результаты и экономический анализ неизменно говорят об обратном. Кадровик или неподходящий сотрудник обойдутся дороже, более того, они могут всё испортить. Усложнение критериев набора и самой программы — мощный фильтр! Если один из стажеров станет старшим менеджером продукта, то это стоит всех вложенных времени и денег.

Команда может воспринять программу как сверхурочную работу и продемонстрировать нежелание тратить время на помощь кандидатам. «Сопротивление, несомненно, имело место, — вспоминает Мина Радхакришнан. — Не слишком ли рано? Готовы ли мы с нашим уровнем управления и иерархией нанимать новых людей? Подходящее ли для этого время? Но как только стажеры были набраны, то стало очевидно, что они активны и готовы к работе. Оказалось, что здорово работать вместе с энергичной молодежью, жаждущей учиться и трудиться». Впоследствии команда убедится, что новые лица приносят пользу и неплохо справляются с делом.

Для тех, кто планирует запустить стажерскую программу, мы создали подробное практическое руководство по ее созданию и внедрению. План курса есть на нашем сайте, а также доступен на Medium.

Широко распространено мнение, что высокая текучка сотрудников насыщает компанию продукта новыми идеями. Однако оборотная сторона — невнимание к важности взаимодействия людей. Как в любых сотруднических отношениях и командной работе, для решения таких проблем, как дизайн опыта пользователя, необходимо, чтобы сотрудники продержались как можно дольше. Для ответственных проектов нужна сработавшаяся команда. Если они вместе уже закончили не один проект, то у них сложилось взаимопонимание, которое новый человек может разрушить.

Реалии таковы, что развивающимся компаниям необходимы новые люди, а в крупной компании обычно образуется естественная текучка по мере изменения обстоятельств. Непросто сохранить сплоченное ядро, ключевой состав при постоянном приходе и уходе новых сотрудников, но связанные с этим трудности поможет сгладить стажерская программа. Новые люди постепенно внедряются в коллектив, и все успевают узнать друг друга до начала полноценной совместной деятельности.

Принято считать, что команду продукта составляют эксперты, которые немедленно решают любую проблему. Чтобы оправдать эти ожидания, необходимо взаимопонимание, только тогда коллектив работает как слаженный механизм. Постоянное обучение, хорошие отношения и долгосрочная концепция — все это понравится любому руководителю! — обеспечат состав команды, способной работать на уровне, недостижимом в менее подготовленных или бюрократических компаниях, ограниченных неудачной кадровой политикой.

Сложности с реализацией программных продуктов заключаются в технологиях, процессах и факторах соответствия рынку. Но это вторично по сравнению с управлением разнообразными специалистами, необходимыми для успеха продукта. Если вы выросли в лидера продукта, поработав инженером или дизайнером, то это значит, что вы быстро переключились с кодирования и верстки на работу с людьми и их проблемами. По сравнению с техническими процессами здесь все весьма запутанно. И это пугает.

Все согласны, что у лидера продукта в компании, занимающейся разработкой, меньше полномочий, чем кажется. К тому же, чтобы вести отдельных людей и всю команду к достижению цели, ему необходимы личностные навыки: умение общаться, внятно выражать мысли, убеждать и уметь вести переговоры (последнее — обязательно). В этом и заключается расхождение между ролью и властью. Многие менеджеры считают, что наделены ею по определению, но неизбежно начинают понимать, что это не так.

Опытному лидеру продукта это ясно без слов. Зная, что к титулу не прилагается власть, и не усматривая в этом противоречия, зрелые лидеры сумели изменить свое поведение и подход к развитию руководящих навыков. Не полагаясь на авторитет, они нарабатывают методы качественного выполнения работы. Они стараются обрести в организации вес и подбирают команду — инженеров, дизайнеров и продакт-менеджеров — с такими же навыками. Это и есть главное в лидерстве, и необходимо почаще обсуждать эту тему.

Переход от роли рядового сотрудника к роли лидера продукта подразумевает, что нужно перестать думать об одном только продукте, пустить в ход весь свой опыт, эмпатию, навыки общения и решения проблем, работая с компанией, командой и всеми, кто занимается продуктом. Если настроить их на успех, то он неизбежен. Нам представляется, что каждое утро хорошего лидера начинается с вопроса: «Что я могу сделать для успеха своей команды?»

Вот список всего, что нужно отличному лидеру продукта.

• Делать то, что делают лидеры. Если вы впервые заняли руководящую позицию, то сначала имеет смысл уяснить задачи лидера. Почитайте книги, такие как эта. Лидерами редко рождаются, это приобретенный навык. Лидер — это не тот, кто выкрикивает приказы или командует людьми. Нет, в первую очередь он ориентирует команду на общую цель. Для этого надо узнать сильные и слабые стороны сотрудников и разработать для них оптимальный путь. Все лидеры разные. Есть множество стилей управления — некоторые мы уже упоминали, — и вам предстоит выбрать тот, что подходит именно вам. Одни увлекают за собой примером, другие — обаянием или заботой о команде. Какой бы стиль вы ни выбрали, он должен быть для вас органичным и приемлемым. Пытаться стать другим человеком весьма утомительно и неразумно. Настоящий лидер всегда верен себе.

• Сформулировать четкое видение компании и продукта (их нужно обсуждать с остальными руководителями до полной ясности) и путь к его воплощению. Мы не просто так говорим об этом. Без ясной картины коллектив не сможет сосредоточиться. Жалко, когда хорошая команда сходит с курса, и иногда это не исправить.

• Защищать и направлять свою команду. Для этого необходимо оберегать людей от отвлекающих факторов. Их много: вышестоящее руководство, запросы о пользовательских функциях, баги, сбивающие команду с курса. Задача продакт-менеджера — отфильтровать важные от не требующих внимания. Для этого иногда придется отвечать «нет» на просьбы, что поначалу бывает непросто, но потом привыкнете. Учитесь фильтровать информацию, расставлять приоритеты и делегировать обязанности, и обучайте этому команду.

• Создайте процесс, обеспечивающий наилучшие результаты. Лидеры задают правильные вопросы, понимая, что знать все ответы не нужно и невозможно. Они посвящают много времени формулировке вопросов, которые помогут команде и партнерам принять оптимальное решение. Для этого требуется разработать процесс, в котором у команды всегда есть шансы на успех.

В книге «Манифест о списке» Атул Гаванде напоминает, что даже хирурги и пилоты для повышения эффективности пользуются списками, ведь любой профессионал, самый умный и опытный, может пропустить важный шаг или забыть о своей задаче. Помните, что идеального процесса не существует, и даже Agile и Lean бывает недостаточно. Ищите, что помогает команде добиться лучших результатов, и усердно внедряйте это в процесс.

• Оптимизируйте инструменты, но не увязайте в деталях. Инструменты помогают нам лучше делать свою работу, но не являются ее частью. Всегда найдется, с кем поспорить о том, чей инструмент лучше и как его внедрять, но он всегда упрощает работу и умножает вложенные усилия. Хотя в целом он не так важен, как обещает реклама. Лучшие инструменты способствуют коммуникации, а управление продуктом и реализация как раз и заключаются во взаимодействии людей, вовлеченных в процессы. Первый шаг к выбору оптимального инструмента — это понимание членов команды, динамики их коммуникаций и культуры. Если соотнести все это с концепцией продукта и выбранным процессом, то становятся очевидными потенциально слабые места. Мы рекомендуем сделать таблицу из трех колонок. В левую необходимо вписать используемые и планируемые к использованию инструменты. В средней колонке перечислите проблемы команды и организации, которые они решают. А в третьей запишите предположения: что произошло бы, не будь у вас этих инструментов. Это сродни генеральной уборке, хороший повод выяснить, что нужно, а что только зря занимает место. С учетом этого проще подобрать оптимальные инструменты для конкретных обстоятельств.

• Серьезно относитесь к клиентам. Клиент не всегда прав, но он ваш лучший источник информации о продукте. Толковый лидер это знает и регулярно общается с клиентами. Исследования, сбор данных, аналитика, интервью — все это дает ценную информацию. Лидер ежедневно изучает количественные и качественные данные. Некоторые заявляют, что слишком заняты для разговоров с клиентами или что последние сами не знают, чего хотят. Поиск оправданий и пренебрежение проверкой идей негативно сказываются на продукте.

• Приходите на помощь, когда зовут, а в остальное время — не мешайте. Лидеру продукта необходимо быть в курсе повседневной деятельности команды и при этом предоставить ее членам самостоятельность.

Требуйте, чтобы они присутствовали на встречах и были на связи на случай непредвиденных ситуаций и неотложных вопросов, но дайте самим принимать решения, разбираться с проблемами и делать выбор. Не оставляйте это на произвол судьбы. В школе не учат принимать обдуманные решения, и лидеру придется восполнить этот пробел, натренировать свою команду.

Лидеров продукта часто обуревают сомнения в правильности своих действий, выбранных процессов и инструментов. Форумы о продуктах завалены вопросами относительно инструментария и технологий. Большинству лидеров не имеет смысла тратить на них время, они быстро меняются. Главной темой обсуждений должны быть люди, управлять которыми не в пример труднее, чем обсуждать методы и процессы.

Таня Кордри, бывший директор по цифровым технологиям Guardian, с этим тезисом согласна: «Это подходит не каждому продакт-менеджеру. Когда в большинстве организаций собирают команду, то в ней найдутся и прирожденные лидеры, и люди, от природы не склонные к руководству. Как правило, из хорошего продакт-менеджера получается хороший лидер, потому что он умеет управлять людьми. Однако не всякий этого хочет. Надо быть уверенным в своих силах и любить это».

Не каждый лидер признается в неумении управлять: многие занимают оборонительную позицию и могут, даже не желая того, сорвать проект или обидеть коллегу. Это преодолевается, хотя и с трудом. Цель нашей книги — осветить подобные проблемы, а также предложить решения.