Главный вопрос для лидера и его нанимателей — что такое успешный лидер? С ответом связано и то, как он подбирает команду. С первых же интервью для книги мы заподозрили, что общее описание успешного лидера продукта не более чем миф. В двух организациях, даже конкурентах, одинаковый подход невозможен. А следовательно, нет и двух похожих лидеров продукта.

Неудивительно, что нет единой формулы успеха, но мы были рады все-таки обнаружить родственные характеристики и стили успешных лидеров. Профессионалам с опытом они напомнят о наиболее эффективных методах, а для начинающих станут подборкой проверенных способов ускорения личностного роста. В этой главе мы осветим следующие темы:

• результативные методы успешных лидеров продукта;

• стили руководства и как выбрать из них свой;

• универсальные и адаптируемые наработки в условиях различных организаций;

• распространенные ошибки профессионалов и как их избежать.

Успешному лидеру продукта трудно подобрать определение, и в то же время важно сделать это как можно точнее, учитывая не только аспект управления, но и сам продукт. В целом каждый продукт, компанию и сектор следует оценивать по отдельным критериям. Их успехи и неудачи имеют значение только в контексте их среды. Несомненно одно: лидера продукта оценивают по найденному им решению проблемы пользователя.

Этот тезис и подтверждается нашим опытом, и многократно повторяется нашими собеседниками. Как сказал Кен Нортон из GV: «Я начинаю с проблемы. Умные люди ориентированы на решение и говорят только о нем. Но успешные люди думают о проблеме. Прежде чем перейти к продукту, функции или устройству, которым буду заниматься, я должен всесторонне рассмотреть ее. И тогда становится понятно, что называть успехом, потому что отсутствие проблемы не вызывает сомнений».

Формулировка успеха с привязкой к решению или минимизации проблем пользователя упрощает вашу задачу — дать определение успеха и донести его до команды. И тогда путь к успешной финальной стадии внезапно прояснится. Следовательно, продакт-менеджеру необходимо сосредоточиться не на решениях, а на выявлении проблем и обозначении приоритетов.

Рассмотрение проблемы дает представление о цели еще до того, как она сформулирована. Для команды важны потребности пользователя: что нужно сделать и почему, а не как. Исследования неизбежно ведут к глубокому пониманию пользователя, в отличие от тестирования возможных решений. Пользовательские истории и персоны дают много полезной информации, и это помогает всем участникам процесса наладить связи и найти выход, иначе неочевидный. Сосредоточившись на проблеме и изложив ее команде, вы расширите диапазон вариантов. Как только исследование окончено, проблемы определены и расставлены в порядке важности, команда может совместно приступать к поиску максимально эффективного решения. Таким образом, творческий потенциал каждого полностью раскроется для достижения наилучшего результата.

Хороший лидер продукта продуманно подходит к определению и измерению успеха. Пол Адамс, вице-президент по продукту в Intercom, считает: «На определение проблемы и критериев успеха уходит много времени. Какую проблему предстоит решить и как узнать, что она решена?»

Горячие дискуссии вокруг измерения степени успеха лидерства в сфере продукта никогда не прекратятся, потому что критерии туманны и индивидуальны. Споры не утихают по поводу индекса потребительской лояльности, ежедневных активных пользователей, лицензий и совокупной прибыли от одного клиента. Мы надеемся, что сотрудники, занятые разработкой, продуктом и опытом пользователя, начинают понимать, что отвлекало их от принятия четких решений. Мы вечно заняты реализацией. Потому и измеряем успех мгновенными достижениями — предоставлением продукта пользователю. Пора смотреть шире, глубже и задуматься об измерении результатов в перспективе.

«Для хорошего лидера продукта успех имеет две стороны — мгновенный и долгосрочный результат. По крайней мере, о последнем он думает больше, чем все его коллеги», — подчеркивает Таня Кордри, бывший директор по цифровым технологиям Guardian.

Вот отличный пример, близкий всем. Представьте себе корпоративную контрольную панель, которая должна принести доход покупателю решения. В фазе планирования устанавливаются требования, создается прекрасный интерфейс и код для веб-приложения, далее идет реализация. Раньше выпуск нового продукта считался успехом сам по себе, но сейчас другие времена. Лучшие лидеры продукта мира помещают большой слой хранения данных между дизайном и серверной стороной, чтобы измерять каждый возможный выбор на опыте. Результат такого сценария звучит примерно так.

Обычно это устанавливается в фазе исследований и становится единственной причиной создания инновационного опыта пользователя, обновления старого или исправления технических недоработок. Можно брать и другие индикаторы (например, NPS), которые зарекомендовали себя как масштабируемые, доступные и полезные критерии (при условии, что они не единственные, и только при верном применении).

Кордри добавляет: «Думаю, что возвратное использование и другие критерии измерения удовлетворенности и лояльности клиентов очень важны. История интернета это подтверждает: у многих компаний невероятно высокие показатели, но к концу дня рост прекращается, потому что им нечем удержать пользователя».

У большинства систем измерения один недостаток — один-единственный критерий. Попробуйте начать не с мгновенного, а с долгосрочного результата, основанного на клиенте и решаемой проблеме. И измеряйте его несколькими критериями, чтобы не применять один ко всей организации и продвинуть стратегию продукта. Итоги скажут сами за себя. Действенные, измеримые критерии с четко установленными сроками и компромиссом между мгновенным и долгосрочным результатом — лучший выбор профессионалов.

Познание лидерства посредством измерения эффективности — это только первый шаг. Вторым должна стать способность организации измерять успех. По сути, это способность оценить сформулированную проблему, что не менее важно, чем ее определить. Многие лидеры продукта ошибочно измеряют успех исключительно внутренними критериями, например по количеству релизов. Они предполагают, что провозглашением «Мы это реализовали!» дают команде сигнал расслабиться, потому что успех, по их мнению, измеряется именно так. Но это очень далеко от истины. Мы согласны с тем, что полноценная реализация модели — подтверждение хорошо выполненной работы — некая форма успеха. И все же, если единственный критерий — это выпуск артефакта, то проблема остается нерешенной. Работу можно считать завершенной только тогда, когда проблема решена, а клиент осознаёт ценность продукта. Следовательно, самое важное — это способность измерить долгосрочный результат. Пусть команды оценивают по показателям успеха или неудач относительно решения выявленной и сформулированной проблемы.

В этом плане показателен пример Pluralsight, обучающей онлайн-платформы.

В этом случае команда сплотилась после формулировки проблемы. После реализации функции начали отслеживать ее использование по сравнению с другими опциями выбора для сбора количественной обратной связи. При этом учитывались данные, полученные по качественной обратной связи, которая помогла принять обоснованное решение, ориентированное на долгосрочный результат.

Успех — это следствие способности команды выявить проблему, проверить опыт пользователя после ее устранения и внедрить решение (элегантно и эффективно).

В каждой команде есть что-то свое, что объединяет ее членов и координирует совместные усилия по достижению цели. В то же время все успешные команды обладают рядом общих признаков, о которых постоянно упоминали в своих интервью лидеры продукта. Неудивительно, что никто из них не говорил о профессиональных навыках инженеров и дизайнеров или о специфических знаниях продакт-менеджеров (это подразумевается). Зато о личностных навыках вспомнил почти каждый. По словам генерального директора и основателя In Drift Дэвида Кэнсела, «вторичны не навыки лидера продукта, а его опыт». Кэнсел считает, что среди важных характеристик лидера продукта преобладают личностные навыки: «Мы скорее рассматриваем качественную сторону, и людям это не нравится, потому что все очень размыто». Именно эти «размытые» характеристики бесконечно упрощают работу менеджера, и они есть у всех лучших лидеров продукта:

• Желание учиться всю жизнь. Активный поиск новой информации, приемов и знаний закладывает фундамент успешного управления продуктом. Сфера программных разработок постоянно меняется, и стоять на месте — все равно что идти назад. К этому обычно прилагаются широкие взгляды и выраженная способность к обучению. Признанные лидеры продукта знают, что у них нет ответов на все вопросы, и они постоянно реорганизуют свое мышление, чтобы усваивать новую информацию и данные обратной связи.

• Коммуникативные навыки. Это широкое понятие, в него входят многие личностные качества, такие как умение слушать и внятно изъясняться. Но в целом это определение говорит само за себя. Как сказал генеральный директор ExtensionEngine Боб Аллард, «в управлении проектами все проблемы сводятся к коммуникации». Это в равной степени применимо и к управлению продуктом. Любое эффективное лидерство основано на развитых навыках коммуникации.

• Эмпатия. Она тесно связана с коммуникацией и предполагает умение сопереживать не только команде, но и клиентам. «Думаю, лидерство в сфере продукта ориентировано по большей части на потребителя, и качественный продукт без этого невозможен», — говорит Джошуа Портер, основатель Rocket Insights, бостонского агентства по дизайну и разработке продукта. Без конечного пользователя не существовало бы вообще ничего, поэтому-то он и стоит на первом месте. Еще один важный признак эмпатии — это чуткость к среде создания продукта. Ее понимание позволит лидеру продукта собрать соответствующую команду и скоординировать ее действия с целями организации.

• Многогранность. Хороший лидер продукта знает, что разнообразие образования, опыта работы и происхождения дает разнообразие точек зрения. Однобокая команда выдаст такой же продукт, в то время как современное пространство программного продукта представляет собой сложное сочетание вкусов, потребностей и ожиданий. Лучшие лидеры продукта ищут членов команды, которые внесут в нее новые взгляды и опыт.

• Деловая хватка. Эта характеристика говорит о том, как лидер продукта понимает свою роль в процессе создания ценности и как ориентируется в сфере бизнеса. Решение проблем своего рынка — основная задача лидера, и необходимо точно знать, на что направлять усилия и какие ресурсы задействовать для выпуска продукта. Необязательно обладать всеми финансовыми и операционными умениями и навыками, но хороший лидер продукта должен быть всегда готов к руководству.

• Кроссфункциональность. Без этого взгляды команды будут предвзятыми. Чем больше функций лидер продукта объединит в одной команде, тем более слаженно она действует.

• Работа в одном помещении. В непосредственной близости к команде коммуникация происходит проще и быстрее. Работая бок о бок, менеджер и маркетолог продукта смогут добиться блестящих результатов в улучшении коммуникации по текущему проекту. Особо хотим подчеркнуть, что при возможности команда должна работать в одном помещении.

• Автономия. Лучшие команды самостоятельно решают проблемы, не бегая каждый раз вверх-вниз по ступеням иерархии. Навыки принятия решений и полномочия реализовать их значительно повышают скорость и эффективность работы команды.

• Взаимозависимость. Звучит как явное противоречие автономии, но успешные команды не стремятся отделиться от компании. Автономия — это способность самостоятельно принимать решения, а не стремление избегать коллег. Если команда обращается за советом и опытом к другим сотрудникам компании, то это говорит о ее зрелости.

• Ответственность. Хорошая команда грамотно устанавливает границы ответственности; поэтому разберется: качественное исследование себя не оправдывает или релизы продукта не соответствуют желаемым результатам. Чтобы границы не утратили смысл, их надо чаще измерять. Они работают как страховка. А для команды важен цикл обратной связи в реальном времени. Как легко можно догадаться, для высшего руководства в этом тоже есть плюсы, особенно на ранних стадиях, потому что так устанавливаются доверительные отношения.

Есть и другие характеристики, которые лидер продукта хочет видеть в членах своей команды, но вышеназванные всегда в верхних строках списка. Чем конкретнее роли в команде продукта, тем четче будет набор навыков. Например, если менеджер работает над продуктом, в котором большое значение имеет эстетика дизайна, то у него должен быть хороший вкус. Лидеры подбирают команду под контекст и стадию продукта.

Кадровикам, руководителям отделов или основателям стартапа следует знать, что такое хороший менеджер продукта. Найти лидера и без того нелегко, а высокие требования и недостаточное количество соискателей дополнительно усложняют задачу. В задачи лидера продукта всегда входит прием на работу сотрудников и управление коллективом; и, если вы не единственный основатель очень маленького стартапа, вам придется работать с людьми внутри компании и за ее пределами. Если это не непосредственные подчиненные, то отношения будут строиться на сотрудничестве. Мы уже упоминали о некоторых стратегиях и тактиках найма сотрудников. Теперь расскажем, какие конкретно качества следует искать в лидере продукта и как лидеру подбирать продуктивных членов команды.

Мы обсудили, на что успешные лидеры обращают внимание при найме команды или специалиста по управлению продуктом. В любом коллективе — своя культура или ситуация, но перечисленные ниже качества должны быть у любого продакта или команды. Одно может оказаться важнее другого в зависимости от продукта, культуры компании и стадии развития бизнеса, но в целом любой хороший лидер:

• умеет ладить со всеми. В управлении и лидерстве главную роль играют люди. Коллектив состоит из отдельных личностей, имеющих свои особенности, взгляды и мнения. Лучшие члены команды понимают это, приветствуют разнообразие и стараются лучше узнать друг друга. Понимая, что движет людьми, проще добиться от них максимальной эффективности и заметить проблемы. Кроме того, это существенно упрощает коммуникацию. На работе люди обычно сдержанны и скрывают истинные проявления своего «я», и лишь доверительный диалог дает возможность прямого и честного общения. Держитесь подальше от талантливых инженеров, которые настаивают на независимой деятельности и утверждают, что в одиночку способны на большее. В уединении люди иногда работают продуктивнее, но нужно следить, чтобы они не изолировались от остальных, потому что это ведет к недопониманию и нарушению коммуникации. Лучшие сотрудники воспринимают свои обязанности в контексте целей команды и способны наладить связь и продуктивно общаться с разными людьми. Это не значит, что они стараются всем угодить, скорее, умеют найти подход даже к тем, с кем у них мало общего;

• не избегает трудностей. Лидер продукта, настроенный преодолевать трудности, непременно добьется успеха в нынешней цифровой среде. И, учитывая прогресс технологий и изменчивость рынков, скучать ему не придется. Большинство опрошенных нами лидеров спокойно чувствуют себя в условиях неопределенности. Трудности поджидают за каждым углом, и сильный лидер всегда готов столкнуться с ними и поддержать команду. Если ты готов к переменам, то не переживаешь, когда они неизбежно приходят. На собеседовании спросите соискателя об опыте борьбы с трудностями. Кандидат должен оживиться и с увлечением рассказать, как ему удалось решить проблему или подготовиться к предстоящим испытаниям;

• не боится испачкать руки. Любой, кто работал в команде продукта, знает, что мир не идеален. Лучшие лидеры не отстраняются от ежедневного бардака, а закатывают рукава и разгребают его. «Коллеги часто говорили мне, что для вице-президента я слишком часто занимаюсь чужой работой, — рассказывает партнер по дизайну True Ventures Джефф Вин. — И имеют в виду не сидение за Sketch или Photoshop, а ежедневные планерки с разбором повседневных вопросов и выяснением, каким будет продукт и что показало тестирование удобства использования». Оптимальный способ поддержки команды — это содействие в принятии решений. Вин считает, что «испачкать руки» не значит выполнять обязанности технического персонала. Наоборот, только плохой менеджер или лидер постоянно делает работу за других, полагая, что у него получится быстрее. Куда эффективнее позволить людям трудиться самостоятельно, а в идеале — делегировать им все полномочия. Причем это означает не полностью самоустраниться, а участвовать в ежедневном процессе, быть в курсе всех дел и при необходимости оказать помощь. Выглядеть опытным специалистом и одновременно не стремиться прибрать все к рукам — оптимальный баланс. То есть лидер должен непосредственно участвовать в процессе создания продукта и сохранять доверие коллектива. В целом лидеру продукта стоит пачкать руки, лишь устраняя препятствия для нормального хода работы;

• всегда ставит команду на первое место. Если человек хочет постоянно слышать только похвалы, то не годится в лидеры. Даже лучшие из них редко получают признание за свой тяжкий труд и самоотверженность. Более того, все прожекторы они переводят на команду, все венки отдают ей. В любой сфере лидер должен ставить коллектив на первое место, особенно в сфере продукта. И, глядя на их усилия, необходимо чаще спрашивать себя: «Что я могу сделать для их успеха?» Знать, что приведет команду к успеху, и приложить соответствующие усилия — часть ежедневных забот лидера продукта. Исходя из этого стоит мотивировать и стимулировать людей. Цели, ключевые результаты (OKR) и вознаграждение должны соответствовать тому, над чем работает коллектив. Это не исключает индивидуальных планов роста и OKR, но и их следует рассчитывать с учетом пользы для команды или компании в целом. В организациях со здоровой культурой индивидуальные и командные цели соответствуют корпоративным концепции и ценностям. В незрелой или нездоровой культуре цели команды связаны с денежными премиями старшему руководству, стоимостью акций или выходом из инвестиций;

• умеет играть разные роли. У всех опрошенных нами лидеров продукта весьма разнообразные опыт и трудовой путь. Они с успехом могут заменить собой маркетолога, менеджера, технолога, специалиста по работе с клиентами, координатора и многих других. Это не значит, что они наилучшие эксперты во всех этих областях. Скорее они способны по мере изменения своей роли и требований продукта разделять эти обязанности. Но если лидер продукта берет на себя слишком много, да еще и на длительный срок, то это его недостаток, от которого надо избавляться. Компетентность не обязывает полностью брать на себя все обязанности. Понимая свои слабые стороны и делегируя соответствующую работу опытным членам команды, лидер укрепляет свои позиции;

• любознателен. Эта черта заслуживает отдельного рассмотрения. Страсть к знаниям, желание испытать себя, умение разговорить собеседника, выслушать его точку зрения — всем этим движет любознательность. Она формирует образ мышления, направленный на решение проблем. Лидер продукта постоянно читает, он в курсе новостей и может предсказать, что повлияет на команду или продукт. Нелюбознательному легко пропустить потенциальное решение. Такие лидеры не интересуются чужим мнением, не слушают клиентов и не осваивают новые навыки. Закрытое мышление не дает им увидеть новые возможности и решения;

• умеет общаться. Это настолько очевидно, что не стоит упоминания, но много старших менеджеров и лидеров не владеют навыками общения. Способность четко и емко высказывать мысли лидеру продукта жизненно необходима. Говорит ли он, слушает, пишет, планирует, делится мыслями или координирует — его должны понимать. Особенно это актуально для письменной коммуникации. Большую часть времени лидер продукта составляет документацию, пишет письма, отчеты и сообщения команде, внешним партнерам и другим лидерам компании. Если это не ваша сильная сторона, то рекомендуем пройти обучение или нанять ассистента. Визуальная коммуникация, рисование схем и карт тоже очень эффективный навык для лидера в нашу эру вайтбордов и сотрудничества. Этим лидер продукта занимается по несколько раз на дню, излагая свои соображения и решая проблемы. Такой навык помогает извлекать на свет из мозга команды идеи и обсуждать их. Даже если вершина ваших художественных способностей — пляшущие человечки, то и они могут стать важным элементом визуального словаря;

• умеет продавать. Это может показаться спорным, но если посмотреть, чем лидер продукта занимается каждый день, то все вполне логично. Проясним: это не привлечение клиентов, а умение склонить человека к пересмотру решения и затем к согласию. В своей книге «Человеку свойственно продавать» Дэниел Пинк называет это навыком «переключать» людей с одного мнения на другое. Менеджеры продукта вместе с командой занимаются этим ежедневно по несколько часов. Они продвигают друг другу свои идеи, а ведь для этого надо уметь продать концепцию и отстоять свою точку зрения. Многие лидеры продукта, с которыми мы общались, даже не догадываются о том, что занимаются продажами. Заинтересовать идеями — это часть их работы. Все они сходятся в том, что для эффективного лидерства это необходимо. Равно как и ведение переговоров. Это очевидно любому продакт-менеджеру, который когда-либо презентовал проект высшему руководству. К сожалению, этот навык редко бывает врожденным. Большинство людей считают, что вести переговоры обременительно и даже неприятно. Но этому необходимо научиться, чтобы добиваться того, в чем команда нуждается для успеха: пройти соответствующее обучение или, по крайней мере, прочитать книгу Криса Восса «Переговоры без компромиссов: веди переговоры так, словно от них зависит твоя жизнь»;

• обладает исключительными навыками тайм-менеджмента. Реализация продукта — это гонка на время. Чтобы справиться с ней, нужно принять ряд мелких решений, которые все вместе составят роадмап.

Продакт-менеджер, выросший до лидера, знает об этом и защищает свое время и время своей команды. Тайм-менеджмент распространяется почти на все участки работы. Чтобы довести продукт до выпуска, необходимо правильно расставить приоритеты в работе и перепоручить все второстепенное кому-нибудь еще. Из многих интервью мы поняли, что лидеры считают самым ценным ресурсом время. Среди тактик эффективного тайм-менеджмента назывались снижение частоты и продолжительности встреч, устранение отвлекающих факторов, отказ от лишних обязанностей и решительная защита времени. При этом еще нужно уделить достаточно внимания команде и клиентам. Тайм-менеджмент зависит от контекста и личности лидера. Мы считаем обязательным выделять время для сосредоточенной работы, хотя и слышали о редких птицах, способных на высокие результаты при поверхностном взаимодействии. В книге Кэла Ньюпорта «В работу с головой: паттерны успеха от IT-специалиста» этот вопрос рассматривается подробно. Книга рекомендуется всем лидерам продукта;

• визионер. По умолчанию считается, что лидер продукта знает, каким будет продукт. Кен Нортон из GV утверждает: «Есть примеры отличных лидеров, которые не были провидцами, зато мастерски принимали тактические решения, что идеально для захвата рубежей на поле боя. Это и есть лидерство. Но лидер должен понимать, к чему стремиться. Каким продукт должен стать через пять лет? Как это реализовать? Как донести концепцию до всех? Кажется, что идешь за путеводной звездой, и для такого типа лидера это важно». Для лучших лидеров продукта это значит «усвоить концепцию, принять ее и полюбить, — добавляет автор и консультант Рич Морроу. — И, следовательно, надо всегда смотреть дальше»;

• сохраняет самообладание и достоинство в любой ситуации. Самообладание связано с уже упомянутым умением ладить с людьми и должно стать неотъемлемой чертой лидера продукта. «Мы упражняемся в самообладании — стараемся конструктивно разобрать эмоции, понять их и направить в продуктивное русло», — говорит Джефф Вин. В Google два года изучали, что делает команду эффективной: провели более 200 интервью, измерили более 250 критериев в более чем 180 действующих командах. И что же выяснилось? Комплекс индивидуальных черт и навыков команды не прогностический фактор успеха. Состав команды не так важен, как взаимодействие между ее членами. И важнейшим побудительным фактором успеха оказалось ощущение психологической безопасности: что никого не застыдят, не раскритикуют и не заклюют за то, что высказал свое мнение. Создать в команде ощущение психологической безопасности и доверия — вот важная задача лидера продукта.

Найти человека с такими качествами не так легко, как составить список. Даже если некоторые качества отсутствуют или плохо выражены, лидер понимает, что они важны и стоит их развивать.