3. Как стать лучшим лидером продукта
Менеджмент — это делать вещи правильно.Лидерство — это делать правильные вещи.Питер Дрюкер
Принципы продукта
Чтобы привести команду к успеху, важно, во-первых, учитывать ключевые принципы продукта и дизайна вашей организации и, во-вторых, в ясной форме донести их до каждого сотрудника. Только тогда они смогут применять их в работе.
Пол Адамс, вице-президент продукта в Intercom, говорит: «У нас три основополагающих принципа. Первый — стремиться к большему, начиная с малого. То есть, удерживая в голове общее видение, мы без колебаний отсекаем лишнее, чтобы дойти до необходимого — реализации. Поскольку следующий наш принцип — учиться на каждом продукте, то чем быстрее мы его реализуем, тем быстрее получим новые знания. Третий принцип — создавать дизайн с чистого листа, не копируя конкурентов и не предполагая, что оптимальное решение уже существует».
Эти принципы — фундамент всех будущих проектов и общие для всей команды границы принятия ежеминутных решений при каждой итерации продукта.
Концепция продукта
Джефф Безос, генеральный директор и основатель Amazon, говорил: «Крепко держись за видение и гибко подходи к мелочам». Видение разрабатывается на долгое время, возможно, на годы. Лучшие концепции продукта не привязаны ни ко времени, ни к технологиям, на основе которых созданы. В стартапах видение разрабатывает основатель или первый генеральный директор. И надо постоянно напоминать о нем сотрудникам организации в процессе принятия решений по продукту и обсуждений плана выпуска. «Когда я в 1992 году присоединился к компании, мы обсуждали ее миссию, в том числе наличие ПК в каждом доме, через 10 лет так и было, по крайней мере, в развитых странах, — рассказывает генеральный директор Microsoft Сатья Наделла. — Меня всегда терзало сомнение: не спутали ли мы долгосрочную миссию и краткосрочную цель». Для создания долгосрочной концепции важно абстрагироваться от времени и трендов, потому что в перспективе достижение целей, сформулированных с ясным видением будущего, приведет к разработке качественного продукта.
Видение компании вряд ли сильно изменится. Нововведения в организации или продукте редко этого требуют. Четко сформулированное видение не зависит от времени, технологий и трендов. Миссия Disney — «нести людям счастье», причем неважно, каким способом. Видение должно выдержать проверку временем и отражаться в краткосрочных целях, задачах и ключевых результатах (OKR) или роадмапах. Последние могут (и должны) меняться с поступлением новой информации от рынка и потребителей. Но адаптация краткосрочных целей никак не влияет на тщательно сформулированное надвременное видение.
«Я часто замечала за собой и за другими, как сложно составить план, зная, что придется его менять, — рассказывает Роуз Грабовски, бывший директор по управлению продуктом в Invaluable, ныне — старший менеджер продукта в GrubHub, — и, как правило, уже “завтра”. Когда оно наступает, тебя ждет очередное “завтра”. Может быть, не в буквальном смысле, прямо на следующий день, но нужно постоянно учитывать новую информацию и готовиться к коррекции курса». Грабовски описала ситуацию, знакомую всем, кто занимается продуктом, — работу в условиях неопределенности, переменчивых дедлайнов и неиссякаемых проблем: «Трудно говорить что-то вроде “мы кое-что сейчас покажем, там много примечаний, это динамичный документ. Но все еще изменится. Даты не точные”». Грабовски обращает наше внимание на парадоксальную суть работы лидера продукта — наличие четкой долгосрочной идеи и одновременно постоянно меняющихся краткосрочных задач и планов.
Еще одна сложность в том, что, ознакомившись с видением и роадмапом, команда полностью сосредотачивается на результатах. «Люди надеются, что ничего не поменяется или, по крайней мере, останется неизменным то, в чем они хотят стабильности», — считает Грабовски. Для согласованности повседневной работы с видением необходимо регулярно озвучивать его, напоминать команде, что способы его воплощения будут меняться. Перемены неизбежны, это нужно донести до людей, с этим нужно смириться. И лучше напомнить об этом лишний раз, потому что, как подчеркивает Грабовски, «недостаточно часто указывать на важный момент — распространенная ошибка».
На каждом этапе работы над продуктом лидер принимает на себя ответственность и продвигает видение. Он всегда должен спрашивать себя: как решение текущей проблемы согласуется с общим видением? Насколько продукт ему соответствует? Каким образом и как часто озвучивается видение и кто за это отвечает?
Кто-то должен постоянно напоминать о видении; в некоторых компаниях это происходит на еженедельных встречах и всеобщих собраниях. Напоминание может и должно исходить от руководства и команды продукта, а в некоторых случаях — и от внешней группы. У производителя премиальной линейки товаров для гольфа Titleist есть группа клиентов, вхожая во внутренние круги компании. Их привлекают к обсуждению новых продуктов и инноваций. В недавнем проекте в интернете и мобильном приложении этой группе предложили оценить дизайн на раннем этапе и получили конструктивную обратную связь. И клиентов прямо спрашивали, отвечают ли новые цифровые продукты концепции Titleist — «удовлетворять нужды профессионалов и любителей гольфа усовершенствованными продуктами и услугами с конкурентными преимуществами по всему миру».
Вообще, не столь важно, от кого исходит видение. Важнее его правильная формулировка. Слово гуру управления продуктом Ричу Миронову: «Для меня неважно, кто предложил хорошую идею, но именно я должен убедиться, что она лучшая и что есть люди, готовые за нее заплатить. Процесс всегда необходимо согласовывать с видением. И тогда неважно, чья она».
Переход от видения к стратегии
Чаще всего лидеров продукта интересует, как перевести видение организации в роадмап продукта. Как убедиться в том, что запланированные действия приведут к многообещающей цели? Это важные вопросы, поскольку в роадмапе часто фигурируют решения, расходящиеся со стратегическими целями организации, что создает дополнительные трудности в работе команды. В организации любого масштаба продакт-менеджеру важно вводить заинтересованные стороны в курс приоритетов и целей компании. Заручиться их поддержкой на четыре, пять или шесть проектов, подлежащих исполнению в течение ближайшего года, — это только первый шаг. После этого менеджеру предстоит вместе с ними определить инициативы, удовлетворяющие стратегическим целям. Такое сотрудничество на ранней стадии продуктивнее, чем обособленные действия продакт-менеджера по созданию роадмапа продукта, не подлежащего обсуждению и изменению.
Видение обуславливает конкретные цели продукта. Это может быть нечто достижимое уже в течение следующего года — например, увеличить доходы, сократить отток клиентов или повысить степень их удовлетворенности продуктом — или стратегические цели продукта. В любом случае их, как и видение, разрабатывает лидер продукта: основатель компании, вице-президент или директор по продукту. Важно почаще освежать их в памяти и уточнять их соответствие видению.
«Мы полностью ориентированы на цели, — говорит Пол Адамс, вице-президент по продукту в Intercom. — Почти все наши действия направлены на их достижение. У нас есть цели компании и цели команд. Цели определены на любом уровне: квартальные мы разбиваем на еженедельные, те, в свою очередь, на ежедневные. Они идут каскадом. Можно взять ежедневную цель инженера и соотнести с еженедельной, а ее — с шестинедельной целью всей команды. Дальше мы приходим к квартальной цели продукта и команды инженеров, за ней — к цели компании, и так далее».
Из целей рождаются конкретные компоненты для разработки. Видение находится в центре, а вокруг волнами расходятся ориентиры и цели, образующие, в свою очередь, соответствующие компоненты. С последних начинать не следует. Даже если бизнес или продукт основаны на «концепции компонентов», спросите себя, в чем конкретно заключается проблема и зачем ее решать. Никакой компонент не должен рассматриваться, возводиться в приоритет и тем более реализовываться сам по себе. Без видения продукта проект быстро превратится в набор решений, пусть и гениальных, но не связанных общей задачей. Компоненты должны соответствовать продукту или стратегическим целям организации.
«Видение продукта показывает, зачем он и для кого, но это общая картина», — говорит Тим Бантел, вице-президент по продукту в XebiaLabs. Его немалый опыт в Atlassian, Microsoft, Adobe, Codiscope, а также интеграции разработки и эксплуатации в XebiaLabs позволяет утверждать, что граница между концепцией и стратегией очень тонка.
«Стратегия продукта — это реализация видения. Это могут быть предлагаемые преимущества, ряд ключевых компонентов, а также бизнес-цели. Стратегия разрабатывается примерно на год». Бантел знает, что по истечении года ключевые функции изменятся. Видение он считает долгосрочным, между тем как срок жизни стратегии — не более года: «Роадмап продукта еще короче, около шести месяцев. Согласно ему происходит реализация ключевых компонентов».
Бантел заметил, что лидеры продукта всегда стремятся упорядочить среду, хаотичную по природе. Это влияет на их мышление и вынуждает привязываться к структурам и методам. «Мир сегодня очень динамичен. Думаю, одна из сложнейших задач, стоящих перед менеджером продукта, — позволить себе больше гибкости в концепции и при этом помнить, что все происходит быстро. И нужно поспевать за естественным развитием». Эти качества способствуют адаптации и не менее важны для продакт-менеджера, чем любые описанные здесь навыки. Тем, кто не любит перемен, эта профессия не подойдет.
Умение адаптироваться пригодится при встрече с неизбежным внешним давлением. Падение рынка и изменение внешних условий могут нанести компании серьезный урон. Лидер продукта должен допускать приход перемен, иногда неконтролируемых. Мы наблюдали, как новые компании (Airbnb, Uber, Tesla, Slack) пошатнули позиции именитых крупных компаний, предоставив пользователям новые возможности. Иметь видение, которое сможет вместить в себя неожиданные внешние влияния, — значит быстрее адаптироваться к переменам. Поскольку стратегия продукта ответвляется от его видения, то желательно, чтобы оно было гибким и неподвластным времени.
Переход от стратегии к роадмапу продукта
Готовый, блестяще реализованный продукт кажется идеальным. Мы видим только великолепное воплощение и предвкушаем лишь положительный опыт использования. Чего мы не видим, так это сколько труда вложено в этот шедевр. И сколько людей и процессов задействовано в его производстве. Это общее правило для лучших продуктов. За всеми стоит отличная команда, которая следовала роадмапу продукта — от задумки до реализации — и показала прекрасный результат.
Вот сколько разных людей и элементов вовлечены в любой качественный продукт: лидер и/или менеджер продукта, команда продукта (дизайнеры, инженеры, тестировщики и т. д.), компоненты, роадмап, методы, UIKit, маркетологи, рекламщики и, конечно, клиенты. Как и в кулинарии, замена любого ингредиента (члена команды) может привести к совершенно иному результату. Иногда это к лучшему, но чаще получается совершенно не то, что планировали вы и чего хотели бы пользователи. Если вы продаете шоколадные торты, а потом вдруг вместо них появятся клубничные, некоторые клиенты будут разочарованы.
Верно и то, что если слишком тщательно придерживаться рецепта и процесса, то никогда не откроешь новых вкусовых сочетаний. Поэтому, хотя у лучших поваров на кухне царит строгая дисциплина, они все же изыскивают время для экспериментов и улучшений. Главное — использовать надежный фреймворк и быть гибким в его рамках. Если создание продукта циклично, то схему обычно называют роадмапом продукта. Он не заменит отлаженный процесс или хорошую команду, но сфокусирует людей и процесс на лучшем для клиента результате. Как роадмап способствует реализации продукта?
Фокус
Сначала мы обозреваем фронт работ и сосредотачиваемся на ключевых ценностях. Для достижения результата это не просто желательно, а необходимо. Роадмап также помогает понять, что не стоит нашего внимания. Развивая кулинарные аналогии, можно сказать: «Мы печем лучшие пироги. Не печенье, не пирожные, а именно пироги».Согласованность
Роадмап обеспечивает согласованность. Вся команда движется к единой цели. Как только роадмап обсужден, команда понимает, какова роль у каждого и к какому результату ведут усилия. На кухне мы бы сказали: «Теперь все всё знают про начинку и украшение пирога, а также про то, сколько времени займет весь процесс — от замеса до выпечки».Приоритеты
Знать, что делать, — только полдела, вторая половина — знать когда. Приоритеты — вот ключевая составляющая эффективного роадмапа. То есть утверждение «У нас нет на это времени» следует конкретизировать: «Это не входит в список приоритетных действий на пути к успеху».Наглядность
Возможность видеть, как команда работает и что она делает, существенно упрощает процесс. В роадмапе сразу видны потенциальные подводные камни и возможности, если работа организована в соответствии с приоритетами и значимостью. Если сейчас 15:00, а пирог должен красоваться на прилавке магазина к 10:00 следующего утра, то можно наметить этапы работы в этом промежутке времени.Координация
Дублирование функций и несогласованность, снижающие производительность, очень нервируют. Организовать работу команды в едином ритме необходимо для создания и поддержания движущей силы. Каждый должен знать, в чем заключается его личный вклад и как он связан с работой остальных. Здесь уместно вспомнить, что «у семи нянек дитя без глазу».Видение
Лучшие компании всегда четко представляют, куда идут. Идеальное видение описывает райскую картинку для клиентов. Ведь все это не ради вас, а ради них. Как мы уже упоминали, самая известная и, возможно, лучшая клиентоориентированная концепция была у Disney — «делать людей счастливыми». Это ясно говорит о том, чем следует заниматься ежедневно. Вы только что порадовали клиента, доставив ему вкусный и красивый пирог. Что предложить людям дальше? В оперативном плане должно быть описано, как перейти к долгосрочным отношениям с клиентом.
Теперь вы знаете, что такое роадмап. Но прежде чем мы перейдем к обсуждению его создания, давайте проясним, чем он не является:
• это не план релизов — не вносите даты и графики;
• это не перечень функций и/или элементов, пользовательских историй и подлежащих выполнению задач. Для роадмапа это мелочи;
• это не обязательство, а динамичный ориентир, изменяющийся с поступлением новой информации;
• это не всеобщий документ. Поскольку мы настаиваем на маленьких, автономных и кроссфункциональных командах, сосредоточенных на конкретных задачах по продукту, то у каждой должен быть свой роадмап;
• успешный роадмап — это не диаграмма Гантта. Взаимозависимости и каскадные связи не годятся для этого уровня планирования.
Жанна Бастоу из ProdPad подводит итог: «Роадмап перестает работать, если вносить в него конкретные даты. Это означает непонимание его сути. Для меня это некий артефакт, обозначающий направление действий к воплощению видения продукта. Это документ, который отличается (должен отличаться) от плана релизов, где описывается, что именно запускается, когда и кто над этим работает. Они в равной степени значимы, но если объединять их, то получается диаграмма Гантта с датами, однако не на ближайшие один-два квартала, а гораздо шире. Я всегда подчеркиваю, что никто не знает, насколько компания расширится к декабрю, не говоря уже о темпах создания продукта».
Мэтт Уолтон, директор по продукту FutureLearn, добавляет: «Каждая команда ответственна за свой роадмап. Специалисты сами решают, как добиться поставленной цели и соответствовать критериям. Главное — это помнить, что сам по себе роадмап не имеет значения, он нужен для понимания и обсуждения рабочих процессов в команде, выявления и решения проблем. Раньше наши роадмапы были всего лишь идеальными картинками в Keynote, а теперь у каждой команды живые, динамичные, общие доски в Trello, от которых гораздо больше толку».
Следовательно, лучший роадмап — артефакт стратегической коммуникации, описывающий общую картину и пути к воплощению концепции продукта. «Отсутствие оперативного плана часто приводит к тому, что делается больше, но хуже», — считает Энтони Аккарди, технический директор Rue La La. Кто будет пользоваться роадмапом после его составления? В общем-то, все: дизайнеры, разработчики, сотрудники отдела продаж и маркетинга, руководство, потребители, партнеры и клиентская поддержка.
ИЗУЧЕНИЕ ПРОБЛЕМ ПОЛЬЗОВАТЕЛЯ
Поскольку роадмап — стратегический документ, то перечень компонентов или решений там не нужен. Однако стоит сосредоточиться на проблемах пользователя, над которыми вы собираетесь работать.
Очень эффективно разделение роадмапа на темы. Как подчеркивает инженер пользовательского интерфейса Джаред Спул, «темы ведут к решению проблем, а не к разработке компонентов», что мгновенно приводит к пониманию вещей, самых важных для клиента. Если проблемы пользователя для вас приоритетны, то для начала следует в них разобраться.
К тому же это упрощает роадмап (поскольку в одну проблему иногда входит много функций), а также и процесс обозначения приоритетов, так как отбор проходит только то, что имеет отношение к проблемам пользователя.
«Обычно в роадмапе сотни компонентов, и расставить приоритеты непросто, — говорит консультант по продукту Брюс Маккарти, — но продакт-менеджер редко пытается докопаться до реальных потребностей, чтобы понять суть проблемы клиента». Все это требует множества мелких исправлений, зато если копнуть глубже, то обнаружится истинная подспудная причина, и тогда можно приступать к ее всестороннему решению.
ПРИОРИТЕТЫ ЦЕЛЕЙ И СТРАТЕГИЧЕСКИХ ДЕЙСТВИЙ
«Часто, придумав хорошую идею, люди приступают к ней со стороны предложения, — считает Райан Сингер, менеджер продукта в Basecamp. — Они ищут повод создать то, что им хочется, а следовало бы поглубже вникнуть в продукт и подойти со стороны спроса: подходящее ли сейчас время? Почему это важно? Что имеет значение прямо сейчас?»
Обозначение приоритетов мы подробно обсудим в другой части книги, но, поскольку оно неотъемлемо от составления оперативного плана, коснемся этого вопроса и здесь. Давайте начнем с того, как не следует расставлять приоритеты целей и действий. Знать, какие критерии не использовать, так же важно.
На интуитивную оценку генерального директора ориентироваться не стоит. Он, конечно, человек неглупый, и у него бывают гениальные идеи, но любое субъективное мнение всегда покоится на личных предубеждениях. Аналогичным образом и запросы отдела продаж или технической поддержки на предложения пользователей следует проверять на состоятельность и соответствие общей клиентской базе. Вмешиваться в рабочий процесс каждый раз, как только один-единственный пользователь заявит, что нужно что-то добавить, неконструктивно. На мнения аналитиков также не рекомендуем полностью полагаться: в своих предположениях они руководствуются историческими и среднестатистическими данными, поэтому поостерегитесь предсказывать с их помощью будущее узкого сегмента рынка. Безусловно, всё это ценные источники, но не в отрыве от остальных. Это ни в коем случае не истина в последней инстанции.
Итак, указанные источники информации не заслуживают абсолютного доверия, их надо перепроверять. Тогда на какие же можно положиться? Приоритеты следует рассматривать сквозь призму ключевых принципов управления продуктом:
• ценность;
• выполнимость;
• удобство использования.
Ценность и удобство использования являются ключевыми для клиентоориентированного обозначения приоритетов. Принесет ли эта идея (продукт, функция) пользу клиенту? И в достаточной ли степени, чтобы иметь ценность для бизнеса? Нравится ли клиенту пользоваться продуктами? Разумеется, вопрос следует отделить от технической (и деловой) стороны — выполнимости. Можно ли создать продукт с наименьшими затратами? Каковы издержки на обслуживание и поддержку? Поставить одну идею выше другой возможно, лишь имея перед глазами общую картину.
УПРАВЛЕНИЕ НЕИЗВЕСТНОСТЬЮ
Обозначая приоритеты, мы не располагаем всей информацией. И команды неизбежно начинают гадать, что из этого выйдет, сколько работы предстоит и т. д. Как результат — личные предубеждения и допущения, переоценка результата и недооценка необходимых усилий.
Чтобы справиться с этим, придется смириться с неопределенностью и сосредоточиться в равной степени на изучении потребителя и продукта. Большинство опрошенных нами лидеров продукта предпочитают строить гипотезу, а потом все время и силы направляют на ее практическую проверку. Оперируя гипотетическими понятиями, они отделяют эго от результата.
«Мы в команде предпочитаем форму пари. Если выдвигать идею с формулировкой «спорим, что, если сделать Х, получится Y», то проще поделиться соображениями, чем предлагать формальную гипотезу. Ошибаться, конечно, неприятно, но ничего страшного. К тому же пари разряжает атмосферу, способствует творчеству и обмену идеями. И это привычнее, чем гипотеза, а значит, и уверенный шаг к культуре, поощряющей эксперименты», — рассказывает консультант по управлению продуктом Кейт Лето.
Низкие ставки
При оптимизации существующего, зрелого продукта лучший способ собрать данные в пользу предположений — это проверка ставок через a/b или мультивариантное тестирование. Такой подход на основе данных нейтрализует любые споры и отклонения демонстрацией действий реальных пользователей или потребителей при столкновении с новыми возможностями. При наличии доступных сегодня платформ и инструментов для тестирования не делать это даже странно. И команду инженеров придется привлечь всего один раз — для установки библиотек тестирования!
Однако помните, что сосредоточенность исключительно на оптимизации — это шоры, которые могут помешать увидеть непредвиденные возможности. Стремясь постоянно оптимизировать детали текущего продукта, вы неизбежно достигнете относительного максимума. Если не делать высоких ставок, то можно запросто пропустить глобальный, максимальный потенциал.
Высокие ставки
Для высоких ставок на новую линейку продуктов (или совершенно новые компоненты) мультивариантное тестирование не годится. В этих случаях большинство лидеров продукта возвращаются к подходу «минимального жизнеспособного продукта» (МVP). Его впервые предложил Эрик Рис в книге «Бизнес с нуля», но сам термин используется так часто, что утратил первоначальное значение.
«MVP иногда ошибочно применяют к первой реализации зачаточного продукта. И в результате этот подход вместо быстрого теста предстает очень сложным и недостаточно качественным», — утверждает Рик Хигэм, старший менеджер продукта в Skyscanner.
Вместо этого следует сделать выводы и поставить акцент на тестировании рискованных допущений. «Тест рискованных допущений — исчерпывающий тест, — продолжает Хигэм. — Для проверки любой неопределенности не нужны лишние телодвижения. Никто не ждет идеального кода или дизайна. И преждевременного воплощения продукта не произойдет».
Привязка неопределенности ко времени
Все опрошенные нами лидеры отказываются от точных дат в роадмапе. Но, поскольку в нем перечислен ряд пунктов, подлежащих исполнению, даты все же должны присутствовать. В оптимальном роадмапе всегда есть разделение по времени и темам: над каким вопросом команда работает сейчас, к чему приступит дальше, — а также описание обобщенных перспектив с разной степенью определенности и гибкости (в качестве примера см. иллюстрацию 3–1).
Иллюстрация 3–1. Концепция роадмапа Жанны Бастоу, генерального директора и соучредителя ProdPad
В роадмапе описаны планируемые действия в последовательные периоды времени. По меткому выражению Ди-Джей Патил (в недавнем прошлом — главного специалиста по обработке и анализу данных): «Мечтай на годы вперед, планируй на месяцы, анализируй на неделю и делай каждый день». Начните мыслить широко, а затем ограничьте действия узкими временными рамками. Подразумевается, что роадмап достаточно динамичен и требует постоянного обновления.
Роадмап, как любой метод и артефакт в руках лидера продукта, сам по себе представляет не большую ценность, чем содержащаяся в нем информация. Если не озвучивать его четко и регулярно, то он обязательно утратит свою эффективность.
Работа над продуктом как командная игра
Мы замечали, что лидера продукта многие называют генеральным директором продукта. Мало того, что это явное непонимание его роли, то еще и ведет к провалу любого, кто в это поверит.
Гораздо более удачная аналогия — капитан спортивной команды, дирижер оркестра или староста университетской группы. Лидер продукта, как и все они, преуспеет только в случае, если сможет сплотить команду на пути к общей цели.
Как мы уже подчеркивали, редко где у продакт-менеджера есть официальные полномочия контролировать работу инженеров, дизайнеров, маркетологов и других членов команды. И именно это побуждает к истинному лидерству, а не диктатуре власти.
Задача лидера продукта — в умении вести за собой команду к четко сформулированной цели. Он отвечает за всю рабочую обстановку — от проблем и разочарований клиентов до конкуренции внутри компании. По крайней мере, именно об этом мы рассказываем в книге.
Истинные лидеры понимают, что целое — всегда больше, чем сумма частей. Диктатура и насаждение собственных идей продукта не бывают настолько же плодотворными и успешными, как сплоченные действия всей команды — от дизайнеров и инженеров до сотрудников отделов продаж и маркетинга. Задачи лидера продукта: курировать хорошую команду, обеспечить все условия для успеха, сформулировать проблемы пользователя для их разрешения, проводить обсуждения и помогать сопоставлять факты, чтобы в результат вложился весь коллектив.
Привлекать к решению укомплектованную команду, со всем разнообразием опыта и мышления ее членов, настолько полезно, что не делать этого глупо. В технической компании любая должность по сути творческая, очевидно это (как с дизайнерами) или нет (как с инженерами). Ряд лучших решений, над которыми мы работали, предложили инженеры, поскольку они обладали глубоким пониманием этой области (благодаря отличному лидеру продукта) и, естественно, знанием технологических возможностей.
Суть в том, что успех или провал продукта зависит от каждого, кто имеет к нему отношение. И стоит еще раз повторить, что задача лидера — собрать наилучшую команду, вести ее за собой в процессе создания продукта, добиться от каждого максимальной производительности и деликатно направлять по нужному курсу.
ПОДБОР КОМАНДЫ ПРОДУКТА
«Продукт — это люди. Каждый человек в организации так или иначе влияет на опыт пользователя, поэтому он прямой результат действий нанятых вами людей и принятых ими решений, — говорит Найлан Пейрис из TransferWise. — В корпоративной среде бытует миф, что все делают то, что им говорят, но на самом деле все делают то, что им хочется, поэтому нужно создать культуру, направляющую решения в нужное русло».
В традиционном управлении продуктом решения спускаются вниз по ступеням иерархии, от акционеров к генеральному директору и командам продукта. Поскольку ответственные, принимающие решения люди находятся в высшем эшелоне организационной структуры, то цикл обратной связи от реального пользователя получается очень длинным. Таким образом, мы имеем нисходящее планирование, отсутствие отчетности на уровне команды и в итоге разочарованных клиентов.
Новая организационная модель развивается от таких крайностей, как холакратия, до масштабируемых Agile-фреймворков, как Spotify, реформируя структуру отчетности вокруг маленьких кроссфункциональных команд. Они получают полную независимость в исследовании нужд пользователей и реализации продукта самостоятельно выбранным способом.
TransferWise создала полностью автономную продуктовую команду с четкими KPI (ключевыми показателями эффективности деятельности), но полной свободой в создании роадмапа, разработке организационной структуры, выборе команд и ресурсов, необходимых для выполнения плана. Любая команда вправе изменить любую часть продукта. Например, маркетологам не нужно ждать реализации продукта для выполнения своей части работы; у них есть полный доступ к созданию страниц, изменению потока пользователей и всего, что им необходимо для достижения цели.
В Pluralsight команды полностью автономны, кроссфункциональны и работают вместе. Команда не начинает работу, пока не наберется нужный состав. Каждая команда самостоятельно разрабатывает, реализует и полностью контролирует свой опыт и опыт пользователя (илл. 3–2).
Иллюстрация 3–2. Дэвид Платт (слева) проводит тест предпочтений пользователя для обучающего опыта Plurasight
В условиях такой автономии Spotify разработала одну из своих известных моделей. Они начали с «отрядов» — совместно работающих независимых команд со всеми навыками и инструментами дизайна, разработки и реализации своей части продукта.
Каждый отряд самоорганизуется и выбирает свой подход. Одни пользуются спринтами Scrum, другие — Kanban, а третьи — их смесью. Отряды группируются в «племена», работающие над родственными сферами продукта, но им не позволяется превышать число Данбара. Чтобы координировать функциональные наработанные методы (например, дизайн) во всех командах, вводятся «отделы» и «гильдии» для обмена знаниями и опытом между «отрядами» и «племенами».
Как ее ни опиши, но именно маленькая, автономная, кроссфункциональная команда, приближенная к клиенту, все чаще становится важным фактором успешного лидерства. В этом мире ничто не идеально, излишняя автономия грозит эффектом масштаба и представляет сложность для взаимозависимости и согласованности команд. Однако почти все эксперты, с которыми мы общались, крайне лестно отзывались об этой идее. Это ключевое, компромиссное решение, которое сохраняет центральную роль пользователя в разработке качественного продукта, а задача координации из внешней становится внутренней. Автономия — более предпочтительная система мотивации, чем старый метод кнута и пряника, а структура команды масштабируется проще, чем при любой нисходящей модели. В сегодняшнем быстро развивающемся мире у команды больше информации, опыта и знаний о проблемах пользователей и конкретной сфере работы над продуктом, чем когда-либо будет у вас. Спрашивается, зачем недооценивать ее?
«Традиционное управление незаменимо, когда нужно подчинение, но если вы хотите вовлеченности — а именно она сейчас и нужна, ведь люди выполняют более сложную и комплексную работу, — то без автономии и самоуправления не обойтись», — поделился с нами опытом Дэн Пинк, автор книги «Драйв: что нас мотивирует».
Если структура организации не развивается, то это сигнал начинающейся стагнации в стратегии продукта. По нашему опыту, большинство жестких организационных структур ориентировано на предсказуемый результат, а не на успешный.
Проблема не только в том, что это поддерживает командно-административную философию. Для обеспечения данными необходимо статичное состояние. Мы предпочитаем процессы с потенциалом развития, хотя и в определенных рамках, за квартал или год, и перспективой реструктуризации в случае необходимости. То же касается команд по исследованиям и реализации. Организационная модель, которую мы описали, будет развиваться на пользу командам, и кто знает, что изменится через год.
Каркас команд сохранится, но их можно трансформировать в соответствии с текущими задачами, изменяя руководство и совершая перестановки в командах по мере необходимости. Инициатива исходит от команд, которые понимают, что происходит у клиентов и что делать для решения их проблем. В идеальной ситуации команда продукта принимает решения, основываясь не на графике хода выполнения работ или показателях эффективности, а на потребностях клиента.
Разнообразие
Разнообразие — обязательный атрибут, который идет на пользу всей команде и продукту. В технологической сфере налицо недостаток разнообразия. Это часто отражается на продукте и грозит множеством проблем — от неспособности крупной социальной сети справиться с агрессией в интернете до переизбытка стартапов, созданных для решения частных проблем белых представителей среднего и высшего класса.
Успешной продуктовой команде необходимо разнообразие дизайна, технологий и бизнеса; полов, вероисповеданий и происхождения; опыта в специальной сфере и управлении продуктом; а также навыков. Ей нужны все: концептуалисты, педанты, статистики, помешанные на данных, фанаты исследования пользовательской аудитории. Разнообразие не только повышает шансы понять свою аудиторию, но и обеспечивает участие лучших из лучших в решении встающих перед командой проблем и оптимальную защиту от предвзятых суждений отдельных членов.
Джеймс Келлер, возглавляющий стратегию Uncorked Studios в Портленде, придумал отличное определение: «Чтобы создать лучшее, необходимы люди разных возрастов, с разными навыками и опытом. Мы называем это “людской суп”. Структура и иерархия позволяют компаниям воплотить проверенные идеи в продукт, но для первоначального замысла и разработки концепции требуется хаос — хаос в людском супе. Когда первые фазы позади, наступает время для структуризации».
Многочисленные исследования выявили, что разношерстный коллектив стимулирует творческое начало, прилежание и трудолюбие, а также способствует инновациям и успеху компании.
Мина Радхакришнан из Uber поделилась своим мнением на эту тему: «Для меня разнообразие очень важно, я уверена, что на руководящих ролях должны быть и женщины, и люди с другим цветом кожи, и меньшинства. Это способствует нестандартному мышлению. Мы искали людей совершенно с другими опытом и образованием, чем у нас, а не стремились, чтобы человек вписался в коллектив, как это обычно принято.
Например, второй продакт-менеджер в Uber, бывший консультант McKinsey, — одна из лучших на этой должности из всех, с кем я работала. У нее нетипичный опыт. Она училась в Стэнфорде, обладает нестандартным мышлением и подходом к работе. Она настоящий гений в области продукта, хотя, судя по резюме, непосредственно этим не занималась.
Для соискателей мы разработали ряд практик в сфере управления продуктом, что помогло выявить людей с подходящим, ориентированным на пользователя мышлением».
КРОССФУНКЦИОНАЛЬНОСТЬ
Под кроссфункциональностью подразумевается не только продукт, дизайн и разработка (хотя с этого все начинается). В состав лучших команд входят все, кто участвует в работе над продуктом, — от юристов до маркетологов.
В TransferWise, например, в валютную команду помимо продакт-менеджера, дизайнера и разработчика включены юристы и банкиры, управляющие счетами и ответственные за нормативные документы, нужные для запуска новых способов валютного обмена. Такое взаимодействие намного эффективнее, чем необходимость постоянно согласовывать элементарные вопросы с юридическим и банковским подразделением компании.
Любой контакт между командами создает множество суеты, требует соблюдения очередности и обозначения приоритетов. Кроссфункциональные команды экономят себе время.
Вечный оптимизм
Мы всегда описываем команды оптимистичные, полные энергии и неиссякаемой страсти к знаниям. Они решают проблемы, разрабатывают лучшие идеи для пользователя и пылают энтузиазмом, который иногда нужно даже умерять. Они начинают с желания учиться. Может быть, это звучит наивно, но хорошая команда рождается из позитивного настроя.
Основной плюс разнообразной, кроссфункциональной и оптимистичной команды: уменьшается роль личных предубеждений, а решающее слово передается пользователю. Конечно, «вкусовщина» не исчезнет полностью, но, по крайней мере, вечные спорщики о том, чья идея лучше, притихнут. Останутся люди высшей пробы, которые превыше всего ставят процесс реализации чего-то значимого для клиента. Им можно доверить любую концепцию, стратегию и идею. Их роли пересекаются естественным образом. Нередко дизайнер пользовательского опыта сидит рядом с разработчиком, который учится или проводит обсуждение пользовательских предпочтений.
Иллюстрация 3–3. Митч Думке (в центре) и команда Pluralsight во время нарративной сессии. Каждый член команды набрасывает нарратив, а потом все по очереди (инженеры, менеджеры продукта и опыта пользователя) излагают свое видение пользовательский истории. Делается подборка тем, и создаются простые нарративы
В настоящее время оптимальный метод включает в себя исследования по продукту и реализацию. И, если исследования прошли успешно, то вся продуктовая команда увидит сценарий происхождения продукта вплоть до самой первой стадии идеи. Это побуждает команду заняться видением, стратегией и внедрением идеи, которая обретает форму. В фазе реализации подключаются UX-специалисты и продакт-менеджеры. Мы видели много успешных проектов, полностью или частично использующих практики Lean, немного чаще — Kanban, Agile и Scrum (см. иллюстрации 3–3, 3–4, , , , ). Таким образом, менеджеры продукта и UX-специалисты могут наблюдать, как инженеры оценивают пользовательские истории, как истории разбиваются на этапы в Kanban-процессе, и понять, сколько времени потребуется на реализацию этапов и деталей этих историй. Главная цель — уйти от негибких продуктов, процессов и платформ и достичь стабильного состояния кропотливой итерации.
Иллюстрация 3–4. Дэвид Платт из Pluralsight (справа) проводит с командой сессию по приоритетам. На трех крайних листах слева — артефакты, представляющие персон, на которых ориентирован результат. Простые нарративы сгруппированы по темам, разбиты на шаги и далее — на детали. Затем команда сортирует и создает карты для досок Kanban
Иллюстрация 3–5. Расстановки в Pluralsight за месяц. Квадратами показаны истории
Иллюстрация 3–6. В Directed Discovery входят стадии непрерывной разработки и непрерывной реализации. ГП — голос пользователя, ТПП — тестирование пользовательских предпочтений (прототипов), ООД — отлаженность операционной деятельности (источник: )
Иллюстрация 3–7. Релизы команды за октябрь 2016
Иллюстрация 3–8. Сопоставление с расстановкой спринта. В большинстве случаев непрерывные исследования и реализация отсутствуют, что потенциально ведет к повышению количества откатов, багов и опыту, не соответствующему ожиданиям клиента
Команда наблюдает процесс, постигает его и становится сильнее. Тонкости заключаются в мелочах, часто игнорируемых способах совместной работы для лучшего результата. Члены команды узнают сильные и слабые стороны друг друга. При таком подходе проблемы дробят на части, и каждый специалист с учетом профессиональных и личностных навыков вносит свой вклад в решение. Сработавшиеся друг с другом команды быстрее продвинутся вперед и стремительно реализуют проект. И это для них повседневный ритм работы.
В основе такого подхода лежит баланс полноценной работы/жизни, в отличие от искусственного темпа, иногда называемого «театром Scrum», создающего иллюзию продуктивности, активной деятельности без измеряемых показателей. Если команда слепо следует теории процесса, не до конца его понимая, то повышается вероятность провала. Люди выполняют все необходимое без искры в глазах. Но оперативность нужна не для галочки в отчете; это следствие искренности и взаимопонимания. Иными словами, оперативность — не мерило предпринятых действий, а результат продуктивного труда. Темпы команды говорят о любви ее членов к своему делу и разработке положительного опыта.
РАЗВИТИЕ СОТРУДНИКОВ И СОДЕЙСТВИЕ КАРЬЕРНОМУ РОСТУ
Любой лидер подтвердит, что самый ценный ресурс в разработке продукта — это сотрудники. «Не забывайте, что все делают люди, — говорит гуру дизайна Джон Маэда. — И важны отношения между ними. Если с этим все в порядке, то остальное не заставит себя ждать». В сфере программного продукта успех зависит только от потенциала лучших сотрудников. В отличие от традиционной промышленности здесь мало физических активов, таких как механизмы и оборудование. Почти любой современный цифровой продукт — результат человеческих усилий. Для его воплощения необходимы планирование, обсуждения, дизайн, код, продажи и маркетинг. Конечно, не обойтись без компьютеров, облачных служб и офисов, но это сырьевой ресурс, не имеющий стратегического значения для успеха продукта.
У лидера сложная задача — вести за собой людей, причем так, чтобы это было выгодно и им, и компании. Нам не очень нравится слово «ресурсы» по отношению к сотрудникам. Они не инвентарь. В них кроется весь потенциал компании, и обращаться с ними следует соответственно. Для достижения успеха лидеру необходимо взять на себя ответственность за развитие команды. Далее вы найдете рекомендации лучших лидеров продукта по активному развитию членов команды. Некоторые предложения применимы только для определенной стадии и контекста, но есть и общие рекомендации, пригодные для большинства компаний и продуктовых команд.
Так же, как дизайн и разработка продукта, рост сотрудников происходит в динамике. В этом случае нет единого решения для всех организаций, зато есть оптимальные методы. Один из них — это Directed Discovery. Он включает в себя ориентированный на пользователя продукт и принципы дизайна. Лидерам продукта, развивавшимся на каскадном процессе или Agile, придется переключить мышление в «режим» Directed Discovery. Его отличие от других подходов — в сочетании полной автономии команды со встроенной в процесс работы ответственностью. С Directed Discovery команда может посмотреть на себя со стороны (читай: увидеть предвзятость) во время обсуждений, интервью, создания прототипов, итераций, кодировки и реализации продукта. Может также одновременно проанализировать, соответствует ли качественное исследование желаемому результату. Лучше внедрять не структурированные, а задающие границы фреймворки, в пределах которых все гибко. Набор принципов, а не правил, на которых лидер создает собственную модель развития команды. Идеальный фреймворк задает структуру для ежедневного принятия решений, при этом оставляя место спонтанности и незапланированным коррективам. Даже при наличии четкой концепции и стратегии никогда не помешает в подходящий момент скорректировать курс. Такое содействие карьерному росту мы называем «дизайн карьеры».
Для начала надо признать, что лишь немногие лидеры проводят с членами команды обсуждения по их развитию. Лидер редко берет на себя инициативу по дизайну карьеры своей команды. Одними обсуждениями он уже проявит себя положительно, и, хотя обсуждения сами по себе не повысят продуктивность команды, но, по крайней мере, ее члены задумаются о том, чтобы взять будущее в свои руки. Применять методы дизайнерского мышления в жизни приятно и полезно.
Карьерный путь в соответствии с видением
Далеко не каждому руководителю очевидно, что команда будет развиваться с его помощью или нет, но не всегда в соответствии с целями организации или продукта. Если не заполнить вакуум возможностями, туда просочится что-нибудь другое. Проблема лидера в том, что любой член команды, стремящийся к личностному и профессиональному развитию, будет искать возможности роста, и иногда — вразрез с организацией, вплоть до увольнения в поисках путей к исполнению мечты в другом месте. Хороший сотрудник не потерпит отсутствия поддержки или безразличия со стороны руководителя. Если не проводить карьерные беседы, то на их месте окажутся чьи-то чужие планы и амбиции. Пренебрежение такими беседами почти всегда влечет за собой отрицательный результат, а утрата хорошего работника может оказаться невосполнимой.
Дизайн карьеры обычно наилучший способ сохранить в команде талантливых сотрудников. Если вы убеждены, что бесплатные обеды, пинг-понг и кресла-мешки сделают это за вас, то ошибаетесь: на это поведутся только сотрудники среднего уровня, да и они, если что, не задержатся. Людям важнее всего преодолевать трудности, расти, добиваться признания и уважения. Именно это и дают карьерные беседы. Учтите, что вы не делаете им карьеру за них, а лишь направляете, поддерживаете и наставляете. Давайте углубимся в то, какие вопросы лидер должен задавать команде.
Ваша роль лидера в карьерном сопровождении во многом сходна с дизайном продукта. Для начала следует обсудить, насколько человек понимает свою ценность, каковы его мечты и как он видит будущее. Здесь необходимо четкое видение. Помочь команде увидеть себя можно по аналогии с пользователем продукта. Как мы уже говорили, пробовать собачий корм собственного производства (или, что все-таки более аппетитно, шампанское собственного производства) и работать над собой — отличные упражнения для самопознания. И опять-таки методы разработки продукта в равной степени эффективны при разработке карьерного пути, и тогда команда станет незаменимым продуктом.
Беседы о карьере и общая картина
В книге «Драйв», основанной на исследованиях Массачусетского технологического института, Дэн Пинк предлагает сосредоточиться на трех факторах, мотивирующих сотрудников выходить за пределы поставленных задач:
Автономия
Желание распоряжаться собой и своим временем. Мы убедительно доказали, что это повышает вовлеченность и куда лучше простой исполнительности.Мастерство
Стремление совершенствоваться, нарабатывать новые навыки. Об этом мы поговорим в следующих главах.Цель
Потребность делать что-то осмысленное и важное.
Цель — это основа всех последующих действий. Не приступайте к разговору о карьере с описания маленьких последовательных улучшений. Лидер не должен начинать обсуждение нового продукта с перечисления требований. Первым делом необходимо выяснить, какие задачи человек решает своей карьерой. Понимание этого — ключевой момент для планирования пути к решению, то есть карьерному росту. В первую очередь следует спросить: «Зачем?» Цель карьеры аналогична цели продукта. Вот несколько примерных вопросов:
1. Ваши мечты и планы на жизнь?
2. Почему именно эти, а не другие?
3. Какую проблему вы хотели бы решить?
4. Почему ее стоит решать?
5. Кем вы видите себя через несколько лет?
6. Чем вы увлекались, когда вам было 8 лет?
7. Как вы думаете, почему это было интересно?
8. Можете подробно описать свои увлечения?
9. Как они связаны с вашей текущей работой или профессиональной областью?
Особенно важны последние несколько вопросов. К тому, что занимает наш ум, обычно есть природная склонность. Любимые детские игры — отличный индикатор того, что, скорее всего, будет привлекать нас всю жизнь. Дизайн, созидание и улучшение — эти характеристики игры сходны с навыками продуктовой команды. Например, если сотрудник в детстве увлекался творчеством, проектированием и созданием чего-то с нуля из Lego и подобных конструкторов, то и во взрослом возрасте наверняка будет с интересом работать над продуктом. Напоминание о приятных вещах из детства поможет членам команды понять, чему они хотят посвятить свою жизнь.
Создание видения будущего для отдельных членов команды — непростая задача. Может потребоваться несколько бесед, чтобы нащупать точку пересечения увлечений и профессиональной деятельности. Наш опыт показывает, что лучше помочь сотруднику направить все силы на интересную ему часть работы, чем на конкретный ее результат. В какой сфере ежедневная самоотдача приблизит его к результату, выгодному вам обоим? Перед какими трудностями он не отступит, пока не дойдет до конца?
Возвыситься над трендами и технологиями
Не стоит привязывать карьеру ко времени, трендам и технологиям. Привязка к технологической платформе может породить проблемы — ведь если она изменится, то все рухнет. Например, подход «В 2020 году я хочу быть лучшим разработчиком мобильных приложений» связан с технологиями и со временем, над которым никто не властен. Мобильные технологии быстро развились, и, возможно, им на смену так же стремительно придет что-то новое. У подобного видения карьеры финал либо неопределенный, либо не имеющий никакой ценности. Лучше сформулировать так: «Я хочу быть самым востребованным создателем технологических продуктов, которые преумножат естественную человеческую мобильность». Мы убрали срок, и теперь видение можно реализовать раньше или позже, чем планируется, и не бояться «не успеть». К тому же оно привязано к постоянному и неизменно ценному фактору — мобильности человека. Стоящие у нее на службе технологии во все времена получают множество преимуществ.
Когда видение будет готово, совместно сформулируйте шаги для его воплощения. Пусть сотрудник представит себя в будущем и задумается, как он туда попал. В ответах наметятся вехи пути. Подробности пока не нужны: шагами и этапами могут быть приобретение новых навыков, встреча с необходимым партнером, вступление в новую команду или переезд в более подходящее место. От этого зависит, сможет ли член команды извлечь преимущества из неожиданных трудностей и непредвиденных возможностей для роста. Ему не обязательно кидаться на все, что блестит. И все-таки понимание ситуации и умение извлечь из нее выгоду придаст определенности его планам или даже приблизит цель. К сожалению, в настоящее время в нашей сфере люди прыгают с места на место, ищут, где трава зеленее, — а ведь если нет конкретной цели, то она всегда зеленее за чужим забором. Четкое видение и критерии возможностей, достойных внимания, помогут отделить зерна от плевел.
Рискуя повториться, напомним, что все это похоже на процесс создания успешного продукта. Ясное видение, не привязанное ко времени, с набором критериев выбора и принятия решений, приведет к планируемому, предсказуемому результату с наименьшими рисками. Видение, ценности и критерии — вот эффективные фильтры для принятий решений. Они способствуют сосредоточенности людей как на продукте, так и на своей карьере. Однако без регулярных проверок и постоянной подпитки блестящее будущее падет жертвой отвлекающих факторов. Усилия по разработке видения карьеры и ориентиров на этом пути пойдут прахом без гомеостатических циклов обратной связи.
Дизайн карьеры применим и к лидеру продукта. Вообще, успех лидера продукта — это успех всей его команды. Если она растет и развивается, то это положительно отражается и на нем. И наоборот. Качество продукта — одно из мерил успеха.
Развитие hard skills
Чтобы научиться управлению продуктом и дизайну, потребуется множество разных навыков. И, как мы уже подчеркивали, нет конкретной профессии или пути, которые обеспечат команде все необходимое для исполнения своих обязанностей. А потому лучшие лидеры продукта сосредоточены на постоянном обучении команды, оперативно реагируют на новые идеи, требования, тренды, которые неизбежно появляются с развитием продукта или бизнеса.
Что касается hard skills, то в первую очередь следует учесть, нужны ли они для тактических потребностей или стратегических интересов.
«Если дело в тактике, — говорит Эллен Чиза, вице-президент по продукту в Lola, — например, когда нужно выбрать оптимальный путь реализовать что-нибудь к следующей неделе, достаточно погуглить, сделать пару звонков и подумать; все просто. Но если дело в стратегии — скажем, вы на ранней стадии, еще не задумывались о доходах и не знаете, как за это взяться, — то все совсем по-другому. Тут нужен целый ряд hard skills. Необходимо также учесть, что вы делаете, что предстоит узнать и какой способ для этого самый эффективный». Также помните, что в команде все учатся по-разному, независимо от того, получают они новую информацию из поисковика или на профессиональных курсах.
Развитие soft skills
Soft skills (управление людьми, умение формулировать, находить общий язык с другими руководителями и клиентами) привить неизмеримо сложнее. Лучше всего подойдет коучинг: следует выбрать один навык и прорабатывать его с каждым членом команды в соответствующей ситуации. Эллен Чиза подчеркивает: «Самые успешные примеры отработки soft skills, которые я видела, происходили так: непосредственно после окончания отвести человека в сторонку и спросить: “Я кое-что отметил на встрече. Можем об этом поговорить?” Так сказать, ковать железо, пока горячо».
Равновесие между исследованиями и реализацией
Нет ничего бесполезнее, чем изо всех сил трудиться над тем, что вообще не стоило делать.Питер Дрюкер
Оптимизация команд и процессов реализации глубоко укоренилась в разработке ПО. Самые широко известные практики — это Agile, Scrum (который вообще-то относится к Agile, но за последние годы стал особо популярен), каскадный процесс (дедушка ранних методов разработки) и Lean. Все они разделяются на подкатегории. Например, внутри Lean есть Kanban, популярный побочный продукт системы производства Toyota. В наше время все занимаются разработкой программных продуктов внутри этих заслуженно признанных фреймворков, процессов и методов организации деятельности. Множество документов, продуктов, инструментов и прочего подтверждает их значение для разных компаний и людей.
Если отбросить процессы, то, как мы уже подчеркивали, самая большая трудность в реализации — принять решение, на что потратить имеющиеся ресурсы. Мы подробно обсудили обозначение приоритетов, но как понять, что вообще рассматривать? Что лучше — добавить новые компоненты или улучшить существующие? В этом-то и заключается суть лидерства. Как распределять ресурсы, чтобы соответствовать потребностям пользователя (тем более, если они пока неизвестны)? Тот факт, что клиент пользуется продуктом, еще не означает, что он ему нравится. «Это, наверное, самая распространенная ошибка работы с продуктом», — считает Марко Марандиз, менеджер продукта HomeAway. Лидеры и менеджеры иногда ошибочно полагают, что если люди пользуются продуктом, то и улучшения излишни. И думают: «Продукт востребован, значит, удовлетворяет потребности». А ведь это неверно. Им следовало бы спросить себя: «Как заинтересовать им других людей? Как репозиционировать или представить продукт, чтобы он представлял для них ценный способ решения их проблем?» Поиск новых проблем или улучшения в связи с актуальными задачами сводится к усилиям, вложенным в понимание пользователей. Лучшие лидеры продукта большую часть времени посвящают этим изысканиям.
ВНЕШНИЙ ВИД ИЛИ РАСШИРЕНИЕ ГОРИЗОНТОВ
Менеджер продукта часто сосредоточен на обновлении пользовательского опыта или интерфейса. Это куда проще, чем понять своего клиента. Между тем, опросив их об интерфейсе, вы получите лишь часть информации, необходимой для улучшения продукта. Исследование реальных причин использования продукта позволит перейти непосредственно к обсуждению его ценности для пользователя. Именно на субъективную ценность команды должны обращать основное внимание.
Марандиз считает, что сосредоточенность на одних только данных отвлекает: «Я бы сказал: нужно полностью удостовериться, что задаешь правильные вопросы, и использовать данные для поиска истины. Данные представляют ценность, но только вкупе с качественным исследованием. Вопросы надо ставить правильно. И видеть плюсы не только продукта, но и того, кто пользуется продуктом, и чем он в продукте неудовлетворен».
Изучая ценность искомого решения, вы уравновешиваете исследования и реализацию. Найдите ценность и действуйте в соответствии с ней. Рассматривайте исследования сквозь призму видения продукта, не забывая о постоянной обратной связи от пользователей. И уже согласно ей корректируйте продукт.
Лучше собирать качественные данные, когда у вас уже есть чем поделиться с клиентом. Особенно хороши для этого прототипы и наблюдение за их использованием. По словам Джона Маэды, директора по глобальному развитию и распространению машинного проектирования в Automattic (ранее — партнера по дизайну в Kleiner Perkins Caufield & Byers): «Если картина стоит тысячи слов, то прототип стоит тысячи встреч». Настоятельно рекомендуем прочитать «Дизайн-спринт: практическое пособие по разработке лучших цифровых продуктов» (O’Reilly) Ричарда Бэнфилда, К. Тодда Ломбардо и Трейса Уэкса, там подробно рассказывается, как делать прототипы и развивать навыки интервью для наработки качественной обратной связи.
ИССЛЕДОВАНИЯ КАК ЧАСТЬ ПРОЦЕССА
Чтобы исследования стали неотъемлемой частью процесса разработки продукта, надо проводить их регулярно, наряду со стендапами, ретроспективами и прочим. Лучшие команды, знакомые нам, проводят исследования и опрос пользователей на постоянной основе — ежедневно, еженедельно или ежемесячно.
Даже если к следующему разу ничего не изменилось, само по себе наличие расписания говорит о том, что организация все время развивается, изучает ценности пользователей. Это примерно то же самое, что накачивать мускулы: сила приходит с регулярными тренировками.
Самый подходящий процесс
В практической методологии лидерства неизбежно возникают путаница и споры вокруг выбора процессов. Любой хороший лидер понимает необходимость ориентированности на клиента и итеративности, но не всем понятно, как это воплотить в ежедневных процессах. И приходится разрываться между вопросами: использовать Agile? Scrum? А может, Lean? Или Lean-UX? Или гибрид Agile и Lean? Нужен ли нам вообще процесс для успеха? Может быть, все это вместе? Или решим по ходу дела? И никто не обращает внимания на то, что влияние на успех продукта конкретных тактик этих методов и фреймворков не доказано.
Как же выбрать оптимальный процесс? Ответить на этот вопрос можно только с учетом истории организации и конкретных внедрений. Надеяться то, что существует единое, универсальное решение, смешно. В первую очередь лидеру нужно понять специфику организации и исходя из этого выбрать процесс. В каждой компании и команде своя культура. Оптимальный выбор зависит и от нее тоже. Вот список вопросов для выбора идеального процесса.
1. Какую процессную проблему мы решаем?
2. Уверены ли мы, что это правильно поставленная проблема?
3. Какие предположения следует протестировать или обосновать?
4. Как мы будем тестировать новый процесс?
5. Какова наша гипотеза?
6. По каким критериям мы будем подтверждать или опровергать гипотезу?
7. Для кого создается процесс управления продуктом?
8. Насколько предложенные изменения повлияют на ценность продукта?
9. Улучшится или ухудшится ситуация для команды с внедрением этих изменений?
10. Изменения продиктованы внешним давлением или для них имеются реальные основания?
11. Что произойдет, если дополнить, преобразовать или заменить текущую модель?
12. Если мы решим дополнить, преобразовать или заменить текущую модель, то каким образом это сделать, не потеряв лучших сотрудников и не поколебав благополучие наших клиентов?
Это не исчерпывающий список: в каждой организации свое производство и тонкости конкретной стадии, со стороны не очевидные. Однако эти вопросы помогут лидеру продумать стоящие перед организацией проблемы до изменения и прерывания текущей деятельности. Ваша цель — разобраться в пищеварительной системе организации, понять, что она способна усваивать ежедневно, и затем, исходя из этого, планировать.
Главная мысль: хорошая команда — основа всего. Профессионалы в состоянии преобразовать бездарный процесс, но бездарная команда способна разладить даже лучший процесс. Сначала подберите команду, а уже потом решайте, что преумножит ее усилия.
Дело усложняет еще и то, что в зависимости от размера компаниям требуются разные подходы. Бизнес может пройти путь от стартапа до крупной компании менее чем за десять лет. При активном росте неизбежны и конфликты как с людьми, так и с процессами. Мы сотрудничали со многими компаниями, и даже в самых успешных часто бывают нестыковки. Маленькие компании развиваются не всегда быстро, стремительно растущим часто не удается привлечь лучших людей, а в больших, несмотря на все имеющиеся в их распоряжении ресурсы, иногда отсутствует эффективное планирование.
Даже сегодня, когда работа над продуктом ведется в высоком темпе, у некоторых команд нет ежедневных циклов итерации. Их культурой это попросту не предусмотрено. Хороший лидер продукта должен отслеживать такие нестыковки и планировать работу в соответствии с ними. Есть и другие команды, оперирующие внутрисуточными циклами, частым прототипированием и тестированием, и не традиционными пятидневными периодами спринтов, а трех- или даже двухдневными. Чтобы понять это и суметь изменить все к лучшему, лидер продукта должен понимать организацию и команду и приспосабливаться к ним.
Мы советуем лидерам определять оптимальные характеристики процесса продукта, уделяя больше внимания культуре команды, проблемам, требующим решения, и контексту конкретной организации.
Маленькой, кроссфункциональной, работающей плечом к плечу автономной команде следует подбирать процесс под свои потребности.
Производство и среда сейчас меняются так быстро, что нельзя ничего знать наверняка. Во всем мире лидерам продукта предстоит каждое утро отправляться в плавание по морям неопределенности. Они ищут стабильных процессов, но их может и не быть. Надо понимать, что стабильность исходит не из процесса, а из знания контекста и команды, и дается это знание нелегко. Поэтому продакт-менеджеры чувствуют себя как в открытом море без компаса, пытаясь найти путь к твердой земле. Они хотят овладеть даром убеждения, чтобы повлиять на процесс создания продукта, пусть даже этот дар достанется им ценой власти.
Обмен информацией и ограничения
При наличии каких-либо ограничений трудно увязать то, что вы говорите людям, с тем, как они вас воспринимают, — например, в условиях жесткого дедлайна или завышенных требований со стороны руководства. Внешние и внутренние ограничения неизбежны и, более того, необходимы для роста и прогресса. Чтобы их выявить, лидеру сначала нужно оценить степень своего влияния в команде или компании. Осознаёте вы это или нет, но люди слышат каждое слово, слетающее у вас с языка. И внимают ему. От вашей формулировки зависит, как команда представляет себе возможное и невозможное. Слова решают все, написаны они, произнесены вслух или выражены языком тела. Команда реагирует на них. Они влияют и на коллективы вне вашего прямого подчинения. Учитесь слушать себя, следить за речью и примечать, как ее воспринимают другие, тогда сможете эффективно доносить информацию. Язык либо преодолевает, либо укрепляет ограничения. Даже если раньше их не было, они в любой момент могут проявиться в конкретных словах.
Давайте посмотрим, как это работает применительно к продуктовым командам. Любая из них занимается решением проблем, которые обсуждаются ежедневно. Многие лидеры, нацеленные на конкретный опыт, рассматривают несколько вариантов. И говорят примерно так: «Вот эти ресурсы мы бросим на решение», «Мы располагаем только таким объемом ресурсов» или «В такой срок мы не уложимся!» Если лидер инициирует процесс решения, перечисляя конкретные варианты, то творческое мышление команды отключается. Конечно, они делают это не специально, но результат таков.
Задумаемся на минуту о фразах, приведенных в качестве примера. Ведь в них сразу ставятся ограничения, и при этом сколько раз мы с вами их повторяли? Изъясняясь подобным образом, лидер ограничивает диапазон решений. Члены команды могут вообразить, что лидер не хочет обращать их внимание на другие, еще не озвученные варианты. И они в этом не виноваты. Они делают только то, о чем их попросили. Услышав об ограничениях, они не испытают ни вдохновения, ни творческого прилива.
Будучи лидерами продукта, мы знаем, что найдется множество оправданий этим вариантам. Например, вы облегчаете жизнь команде, у которой и без того полно хлопот. Иногда так оно и есть, но чаще эти варианты являются единственной известной возможностью. Оправдания основаны на иллюзии, что у лидера на все должен быть готов ответ. Если вы или ваша организация так думаете, то для вас неясна роль лидерства. Оно заключается в том, чтобы помочь людям понять концепцию, стратегию или миссию. Работа лидера — знать «зачем», а не «как». Как — решит команда. Если вы слишком углубляетесь в этот вопрос, то команда, скорее всего, не знает, что делать. Забудьте об ограничивающем перечислении вариантов, лучше сосредоточьтесь на том, чтобы четче сформулировать проблему. Прояснив ее, можно переложить ответственность за решение на плечи команды.
Если вы лидер команды (одной или нескольких), то главное в вашей работе — организовать людей на решение актуальной задачи. И правильно донести информацию — тоже ваша обязанность. Речь сейчас не о мотивации, а о том, чтобы дать команде понять, что вы доверяете ей самостоятельно принять решение. Чтобы не навязывать команде свои ожидания, достаточно обычного комплекта терминов и определений.
Недостаточно описать артефакты и процессы, их необходимо наделить смыслом. Без этого задача или артефакт не принесут ожидаемого эффекта. Например, члены команды часто расходятся в трактовке терминов наподобие «каркасное представление». Это артефакт с высокой или низкой точностью? В каком формате он поставляется? Нужна ли к нему аннотация? Зачем он вообще нам нужен? Кому выгодны действия или артефакт?
Все это необходимо проговаривать, и тогда возникает доверие, которое превратит хорошую команду в отличную. Сосредоточившись на «зачем», команда ограничит область оптимальных решений. Вспомните о конфликтах с коллегами и подчиненными по поводу направления. Большинство из них произросли именно из ошибочных формулировок. Учитесь изъясняться, чтобы вместо ограничений обозначать словами новые возможности. Считайте это навыком и нарабатывайте его тщательно и без спешки. Это может занять месяцы и даже годы. Каждый день упражняйтесь сами и учите команду. Результат проявится не сразу, зато все усилия окупятся сторицей.
Вопрос полномочий
Недооценка плодов труда — это горькая пилюля, общая для всех лидеров продукта, и ее придется проглотить. Многие из тех, с кем мы общались, упоминали, что работа их команды получает меньше признания, чем, по их мнению, заслуживает. Некоторые лидеры продукта пришли в эту сферу с позиции, где признание было делом само собой разумеющимся, а здесь его почти или совсем нет как от компании, так и от рынка. Лидеры продукта — аквамены мира технологий: обладают суперсилой, сражаются плечом к плечу с другими супергероями, но аплодисментов не срывают.
Сейчас мы подсыплем соль на раны: маловероятно, что лидер продукта получит личное признание, сопоставимое с тем, что получают работники на других позициях. Но хоть какое-то признание за свой труд получать необходимо, иначе чувствуешь себя недооцененным. Один из способов — это собрать команду, где все ценят друг друга, тогда уважение и признание будут исходить изнутри.
Как мы уже упоминали, при всей ответственности полномочий у лидера продукта недостаточно. Однако не стоит думать, что их вообще нет.
Сильная и успешная команда почти всегда подчиняется лидеру. Возможно, что у продакт-менеджера нет никакой власти, но у лидера продукта, как правило, достаточно влияния и авторитета, чтобы самому набирать команду. Нюанс в том, что полномочия редко распространяются на всю компанию или команды других подразделений. Учредитель компании, выступающий в роли лидера продукта, имеет власть над всеми. Но злоупотреблять ею не стоит: надо вести за собой, а не командовать. В других случаях лидер продукта может как минимум нанимать продакт-менеджеров, даже если ничего не решает в отношении команды (дизайнеров, инженеров и т. д.).
Управление политикой
Лидеру следует деполитизировать обычный рабочий процесс и наделить команду суперсилами для достижения успеха. Под этим мы подразумеваем преумножение своего вклада. Иными словами, внедрить инструменты и привычки, которые помогут максимизировать вклад специалистов. В сильной команде все получают заслуженное признание. Когда полезные привычки и поведение укоренятся, лидеру продукта с командой пора обратиться к высшему руководству: «Смотрите, чем мы занимаемся. И вот каких результатов мы достигли». Артефакты, демо, прототипы и законченные продукты — неважно, главное, что результат надо показать всем. Если лидер хочет укрепить свое влияние и авторитет, то о его работе должны знать все.
Стоит уточнить, что при этом никогда не надо руководствоваться личными интересами. Добившись признания конструктивными способами, лидер продукта получит полномочия, с которыми впоследствии может добиться еще большего влияния внутри организации.
Назад: 2. Почему лидерство так важно?
Дальше: 4. Есть ли формула успеха?
