Лидер продукта отвечает за его успех или провал и, следовательно, за саму компанию. Его влияние трудно переоценить. По словам Кена Нортона, лидер продукта — «конструктор концепции». Он постоянно толкает компанию вперед, «задаваясь важнейшими вопросами: чего она хочет достигнуть в бизнесе и что для этого нужно?» Опыт Нортона в GV убедил его в значимости роли лидера продукта. У него должно быть представление о продукте через год, пять и десять лет, которое необходимо донести как до команды, так и до всей организации. Успех команды зависит от концепции продукта и плана ее реализации.

15 лет назад, в бытность продакт-менеджером Netscape, Бен Хоровиц из венчурной инвестиционной компании Andreessen-Horowitz сформулировал это так: «Хороший продакт-менеджер действует как генеральный директор и производит соответствующее впечатление. Команда видит в нем лидера. Его концепция успешного продукта реальна, и он воплощает ее в жизнь, несмотря ни на что». Аналогия с генеральным директором сомнительна, но по внешнему виду и манере разговора успешный лидер продукта должен быть похож на руководителя. Основной посыл этой книги в том и состоит, что продакт-менеджер — всегда лидер. Простите, если мы повторяем этот тезис слишком часто, но его нужно затвердить.

Продуктовая команда стремится к масштабному влиянию, но она не может контролировать департаменты разработки, рынка, поддержки и продаж. «Продакт-менеджер, — говорит Нортон, — не начальник. Ему предстоит добиться авторитета действиями и лидерскими навыками, а не званием». В предыдущих поколениях все было по-другому: менеджер по определению имел власть и полномочия принимать решения. Но те времена прошли, сейчас совершенно другой подход к управлению. И, по словам Нортона, авторитет теперь надо зарабатывать поступками.

Одним словом «лидер» нельзя увлечь людей за собой. «Обязательства и ответственность лежат на команде, а моя задача — сделать так, чтобы люди каждый день спешили на работу, — говорит Найлан Пейрис, вице-президент по продукту и росту в Transferwise. — Команда — это единое целое, поэтому нужно заранее продумать наем сотрудников, культуру и управление внутри команд». Сплоченность не возникает случайно. От менеджеров и лидеров продукта ждут активных действий по формированию культуры и руководству командой в повседневных процессах, а не только в глобальных стратегиях и видении.

Восприятие продуктовой команды как структуры, равной другим департаментам, «создает здоровую конкуренцию между командами по разработке, продукту и маркетингу с их разными подходами. Это позволяет менеджеру синтезировать все альтернативные точки зрения и вынести решение, верное для продукта и компании», — добавляет Нортон. Необходимо уравновесить обратную связь, а также исключить трения между командами и внешними источниками. В развивающейся организации понимают, что конфликты — это ценный источник информации. О том, как важно сохранить разногласия и одновременно предотвратить хаос, увлеченно рассказывает Стив Зельцер. Как у менеджера по дизайну пользовательского интерфейса в Airbnb, у него немалый опыт преодоления конфликтов из-за плохого юзабилити, но слова Зельцера касаются всех аспектов продукта: «Хорошо, когда нет трений, но даже в противном случае они способствуют росту и жизнеспособности и помогают ориентироваться в меняющейся среде». Как и во многих других аспектах создания продукта, правила успешного дизайна подходят и для успешного руководства командой.

Без команды нет и лидера. Успех лидера измеряется успехом команды, и наоборот, неудачи команды обличают плохого лидера. Есть предположение, что если бы зарплата лидера зависела от эффективности его команд, то удачных продуктов было бы гораздо больше. Самыми важными задачами лидера являются набор команды, развитие и управление ею. «Любая команда состоит из индивидуальностей, — говорит Дэвид Кэнсел, директор и основатель Drift. — В продажах и маркетинге с управлением нет никаких неожиданностей. Но с продуктом все гораздо интереснее. Сейчас у менеджеров, разработчиков и дизайнеров море возможностей, за которыми стоит помнить: почему пользователи должны предпочесть ваш продукт остальным?»

У Кэнсела, руководителя команды продукта в Performable и HubSpot, технического директора в Compete, нетривиальный взгляд на функцию лидера продукта: «Здесь всё не так, как в других командах, где управление происходит по всем правилам, в приказном порядке».

Лидер продукта играет важную роль, потому что именно он отвечает за соответствие концепции руководства ее практическому воплощению. Брайан Данн, старший директор по управлению продуктом в Localytics, рассказывает о начале работы: «Пока компания была маленькой, большинство решений по продукту принимали генеральный и исполнительный директора, но после расширения они перестали справляться: не успевали вникать в детали, предусматривать нюансы и просчитывать последствия своих решений. Они видели потенциальную ценность, но не успевали подробно обсудить все с клиентами и доходчиво донести до разработчиков, в чем именно нуждается рынок».

Лидер продукта должен учитывать жизнеспособность, выполнимость и удобство использования. По поводу первого пункта он советуется с руководством, а затем развивает идею. Общее направление компании задает генеральный директор. В молодых компаниях он иногда также занимается изысканием и распределением средств, назначением руководства команд и многими другими вещами. Как выразился Данн: «Я проводил столько времени за детальными обсуждениями, которыми занимается менеджер продукта, что у меня сложилось свое мнение о том, что нам делать дальше». Судя по его наблюдениям, решения по продукту должны принимать наиболее приближенные к пользователю сотрудники. То есть лидеру продукта следует выбирать направление для продукта, ведь он знает о пользовательском опыте из первых рук. Между тем для руководителей высшего звена этот опыт не всегда в приоритете и не всегда доступен. Лидеру продукта следует обеспечить себе полномочия в выборе направления.

Управление потоком информации и выбор направления в качестве представителя пользователя — важные аспекты работы продакт-менеджера. Он возглавляет внутреннюю команду. «В продуктовой команде мы имеем дело с творцами, — говорит Кэнсел. — Они не такие, как мы, иногда со странностями. С ними бывает сложно. У каждого свои особенности, что следует учитывать при подборе коллектива, адаптации и мотивации».

Для творчества и решения проблем творцам нужно время, когда их не беспокоят. А при некоторой формальности процесса это приходится делать. Любого специалиста судят по результатам работы его команды, и лидер продукта не исключение. Управляя командой талантов, вы должны защитить ее от лишних вмешательств и обеспечить условия для творческой деятельности. Это еще один аспект, отличный от системы управления старой школы. Лидер не рявкает на подчиненных, не отдает приказы, а деликатно направляет творческие личности к достижению взаимовыгодных целей. Команда проявит себя, если лидер обеспечит ей душевный и физический покой для созидания и решения проблем. Лидер одновременно и защищает ее интересы, и обучает, направляет, наставляет и подбадривает. Один лидер продукта поделился с нами своим опытом: «Когда я был старшим менеджером инженерно-технической службы, то занимался только технологиями и процессом. Теперь, как директор контроля производства, я сталкиваюсь непосредственно с людьми и их психологическими особенностями».

Менеджер и лидер продукта — не новые роли. Сейчас они более заметны и понятны, но существуют уже давно. Мы и наши собеседники занимаемся маркетингом, дизайном и разработкой интернет- и веб-продуктов с конца 1990-х. Уже тогда менеджеры и лидеры продукта взяли дела в свои руки. В наши дни их положение улучшилось в связи с тем, что они стали признанной частью бизнес-процессов. В прошлом продакт-менеджером по совместительству выступал руководитель направления или же всей компании. Сегодня на рынке мы рады видеть лидеров продукта в одной шеренге с высшим руководством. Новое название и выход на передний план не означают дополнительных обязанностей. Они все те же — реализация продукта. В то же время, заседая за одним столом с высшим руководством, лидер продукта получил возможность озвучивать и свое видение. Трудности остались прежними, зато теперь можно быстрее привлечь к ним внимание и, соответственно, устранить.

Из бесед с лидерами продукта мы узнали, что функции и роли, очевидные для них самих, не всегда ясны другим. В худшем случае их путают с традиционными руководящими ролями дизайнера, дизайнера опыта, разработчика, инженера или маркетолога. Что ж, вполне логично, ведь лидер продукта участвует во всех этих процессах. Это особенно справедливо в отношении маленьких компаний и стартапов. К молодой компании лидер продукта может присоединиться в качестве главного дизайнера пользовательского опыта, а позже взять на себя управление полным спектром работы над продуктом. Мы не считаем правильным, когда у продакт-менеджера много разных обязанностей, но такое бывает. Лучшие лидеры оказывают положительное влияние на организацию, поэтому кажется, что менеджеру или лидеру продукта до всего есть дело. Они прикладывают максимальные усилия для реализации и успеха продукта потому, что это важно прежде всего для них.

«Выступая в других руководящих ролях, вы обязаны осветить конкретные перспективы: оптимальное решение для маркетинговых исследований, архитектуры или команды техобслуживания, — говорит Эллен Чиза, вице-президент по продукту в Lola. — Нельзя сказать “так лучше для продукта”. Нужно это обосновать, разработать максимально эффективную стратегию, синтезировав данные и сделав вывод с позиции лидера, компетентного в разных сферах».

Ответов на все вопросы. У лидера продукта их нет, поскольку в динамичной среде это невозможно. Производство — невероятно сложный организм, ни у кого и не должно быть готовых решений для всего. Лидер не может помнить все технические нюансы: это пустая трата мозговых ресурсов и времени. Гораздо эффективнее формулировать правильные вопросы и получать на них ответы. Положение, когда каждый сотрудник может сказать: «Я не знаю, но сейчас выясню», — способствует ответственности и развитию, и это гораздо разумнее, чем притворяться ходячей энциклопедией.

У лидера продукта «много общего с другими руководящими ролями. В частности, то, что необходимость вести команду к достижениям отодвигает на второй план повседневную работу», — говорит Мина Радхакришнан, первый директор по продукту в Uber и наставник венчурного фонда 500 Startups, курирующая сейчас очередной стартап. Равновесие между тем, что делаешь сам, и тем, что под твоим руководством делают другие, необходимо любому лидеру в сфере продукта, в маркетинге или в разработке. «Лидер всегда размышляет, как стратегия продукта согласуется с общей стратегией компании. По сути, они едины». Лидер не может создать продукт в одиночестве и должен вести инженеров, маркетологов, дизайнеров и другие команды под знаменем компании. Причем без авторитарного давления.

Недавно Mind the Product и Кристиан Бонилла, менеджер продукта и основатель UserMuse, спрашивали коллег о трудностях, с которыми им доводилось сталкиваться. Выяснилось, что чаще всего говорили о необходимости расставлять приоритеты без исследования рынка, далее — о нехватке ресурсов, переговорах с руководством, найме и обучении сотрудников и коррекции стратегии.

Обозначить приоритеты труднее всего, и неудивительно, что лидеры продукта постоянно об этом говорят. Самая сложная часть работы — определить, на что потратить время, бюджет и энергию. Большая ответственность! Ведь каждую идею и компонент кто-то создавал, вкладывал в них душу…

Согласно опросу Mind the Project, 49% продакт-менеджеров считают одной из ключевых трудностей невозможность провести полное исследование рынка и проверить, будет ли востребован их продукт. А из менеджеров корпоративных продуктов об этом заявили уже 62%. То есть почти две трети лидеров корпоративного продукта не уверены, какие проекты сейчас нужны. Если развить эту мысль, то придется признать, что большую часть своего времени лидер корпоративного продукта обозначает приоритеты между проектами и информирует сотрудников о фронте работ. Предстоит много трудных диалогов с раздосадованными людьми. Неприятно принимать решения, которые кого-то разочаруют.

И это еще не всё. В любой организации нужно еще уладить вопросы с заинтересованными сторонами. Как правило, это руководящие лица, которые выносят решения и высказывают мнения, даже не обладая достаточной информацией и не до конца все понимая. Для этой ситуации придумали пренебрежительный термин «гиппо» (HiPPO — сокращенное от «гиппопотам» и аббревиатура от «мнение самых высокооплачиваемых персон»); его часто употребляют, однако он искажает контекст. Руководство редко сознательно создает препятствия, и отношение к нему как к неразумному животному только все усложняет.

Необоснованные решения могут пустить под откос самые продуманные планы. Никому не понравятся спущенные сверху идеи, обязательные к исполнению. «Команда только что пережила очередной налет и разнос начальства, — Джаред Спул, основатель User Interface Engineering и соучредитель CenterCentre, сравнивает руководство со стаей хищных чаек. — Начальник, ничего не зная, вмешался в проект, раскритиковал дизайн и стремительно улетел, оставив за собой клочья и руины». Разумеется, Спул шутит. Как правило, команда и лидер идут к общей цели и не собираются ничего разрушать. Вполне реально все обсудить спокойно, без претензий и скандала.

Многим профессионалам приходится мириться с неизбежным срывом планов под давлением обстоятельств. Том Гривер, автор «Формулировки решений дизайна» (Articulating Design Decisions), называет такую ситуацию «кнопкой директора» — это «необычное и совершенно неожиданное требование высшего руководства добавить компонент, полностью нарушающий равновесие проекта и уничтожающий смысл существования дизайнера». Подобные вмешательства иногда бывают безобидными, но при бессистемном повторении могут загубить проект. К счастью, всё решается, хотя и не всегда быстро.

Обозначение приоритетов неверно толкуют как выбор одних идей в ущерб другим. Если кто-то вложил себя в идею или компонент, а они не прошли, то эмоции могут взять верх. В таких случаях оптимальное решение — сотрудничество на нескольких уровнях. Задача лидера продукта — обсудить ситуацию с руководством и обосновать решения. Начать стоит с общей концепции и цели продукта. Если команда с ними не согласна, то наверняка не примет даже один-единственный компонент.

«Задача продакт-менеджера — убедиться, что компания выбрала верный продукт, но многие (пожалуй, даже большинство) этого не делают, — считает Кристиан Бонилла из UserMuse. — Обычная отговорка — нехватка времени на валидацию рынка». Бонилла напоминает, как легко закрутиться на работе и забыть о том, что наиболее важно для успеха продукта. «Если задуматься, сколько времени, денег и сил зря потрачено на создание компонентов, не востребованных рынком, то это немного отрезвляет. Подозреваю, что именно поэтому карьера некоторых лидеров продукта не так быстро идет в гору». Это лишний раз подтверждает, как важно лидеру продукта освоить искусство и науку обозначения приоритетов.

Мина Радхакришнан добавляет: «Немалая часть работы лидера — размышления о проекте и поиск аргументов для утверждения “Этим не стоит заниматься. Сейчас для нашей стратегии это не подходит”. Вот что очень важно».

Избежать будущих разочарований поможет тестовый прототип идеи, компонента или планируемого взаимодействия. В большинстве случаев это осуществимо при помощи простых инструментов, которые всегда в наличии, — дизайн-спринтов или Directed Discovery. Оба подхода основаны на научном методе разработки проверяемых гипотез и их прогона по соответствующим тестовым циклам с мгновенной выдачей подтверждения или опровержения. «Когда команда привлекает реальных пользователей для тестирования прототипа продукта, накапливаются данные об их потребностях, что дает уверенное основание для дизайна, — говорит Джаред Спул о дизайн-спринтах. — Команда может представить высшему руководству одновременно и дизайн, и данные, на которых он основан.

Представление данных, стоящих за дизайнерскими решениями, снижает вероятность критики со стороны высшего руководства, и умный начальник оценит такой подход».

Путь к успеху лежит через сотрудничество. «Сотрудничество — не единодушие: необязательно всегда и со всем соглашаться. Такое вообще бывает крайне редко, — утверждает К. Тодд Ломбардо, главный дизайнер-стратег Fresh Tilled Soil и соавтор книги «Дизайн-спринт» (Design Sprint). — План обозначения приоритетов, по сути, совместное творчество. Здесь усматривается аналогия с Ikea: мы любим их мебель, потому что сами ее собирали. То же применимо и к составлению плана продукта. Подключите всю команду и обойдитесь без обмена файлами Excel, иначе ваш почтовый ящик или Slack-чат взорвется».

Ломбардо провел сотни сессий по дизайну продукта и уверен, что все проблемы сотрудничества преодолимы, если конструктивно и многократно обсудить с каждым его точку зрения. В дизайн-спринте и Directed Discovery есть десятки дискретных практик для коллективных сессий (см. иллюстрации 2–1 и 2–2). Например, если генеральный директор хочет добавить какой-то компонент, то лидер продукта выясняет у него почему. Достаточно расписать аргументы по всем компонентам и перспективам, и вся команда увидит, кто что хочет и почему. Идея, не подкрепленная данными, обоснованиями и тестированием, не пройдет. Голосование и рейтинг выявят ненадежные перспективы. После такого пристального рассмотрения проще переубедить высшее руководство. Конечно, лидеру продукта следует готовиться к жестким переговорам. Ломбардо напоминает, что «работа требует личного вклада каждого, и команда поймет это, если включить ее в процесс планирования продукта».

Лидер продукта должен уметь сам проводить коллективные сессии и научить этому команду. Без коллективных сессий менеджер и лидер продукта попадут в порочный круг ошибочных решений, принятых под давлением начальства. «Замечательно, когда высшее руководство лично присутствует на дизайн-спринте, — считает Спул. — Оно не только видит, как все происходит, но может еще поделиться знаниями и опытом». Плюсы структурированного процесса — в нейтрализации политики компании и предоставлении голоса младшим сотрудникам. Равноправное партнерство позволяет выбрать лучшие идеи и бесконечно упрощает обозначение приоритетов. Как объясняет Спул, «фасилитатор на каждой фазе специально разработанными методами подключает к обсуждению всех сотрудников, независимо от позиции. Идеи самого младшего сотрудника рассматриваются на равных с предложениями высшего руководства».

Все эти процессы не исключают соответствующих навыков, а именно умения влиять и налаживать отношения. Иногда генеральный директор продолжает настаивать на внедрении своей идеи. Том Гривер считает, что не всегда следует во что бы то ни стало добиваться своего: «Думаю, что завоевать доверие и наладить отношения с генеральным директором не менее важно, чем убедить его в неправоте».

Понять точку зрения генерального директора и причины его настойчивости лидер продукта может с помощью привычного ему метода исследования опыта пользователя. Тогда оба придут к пониманию и вернутся к решению реальной проблемы.

Команды не образуются сами собой. Вы можете собрать лучших из лучших, но если они не сработаются, то их достоинства уже не будут иметь значения. Чтобы организовать хорошую команду, рассматривайте ее как продукт. Это не низведение людей до уровня вещей, а прием мышления. В конце концов, они тоже ваш продукт, который будет занят созданием другого продукта. С этой точки зрения собеседования, наем, обучение и развитие можно считать дизайном продукта. Успешные лидеры для организации хорошей команды применяют тот же подход, что и для хорошего продукта.

Первый шаг в дизайне продукта — это определить цель и проблему. В создании команды тоже применимы принципы открытия и понимания. Структурированные сессии, во время которых члены команды обсуждают трудности и свое понимание цели работы, выявят любые проблемы. Ограниченные по времени методы, наподобие дизайн-спринта, способствуют обучению. Конкретный подход не имеет значения, главное — это провести команду по пути понимания проблемы и поиска решения. В идеальном случае команда идентифицирует задачу, и тогда можно будет приступать к разработке стратегий по внедрению решения.

Все это делается ради взаимопонимания в команде, так что торопиться не нужно. Осознание проблемы и среды, в которой она появилась, займет некоторое время. Часа в понедельник утром может не хватить, а некоторым командам понадобится несколько сессий. Непрерывное и последовательное обучение надо встроить в еженедельное расписание. Может показаться, что это пустая трата времени, но в долгосрочной перспективе это непременно приведет к тому, что команда плодотворно и сплоченно будет продвигаться к общей цели.

Индивидуальные планы роста лидера и команды так же важны, как и обучение. Чтобы учиться и развиваться, необходимо ставить сложные задачи. К сожалению, с планом дело редко заходит дальше первого обсуждения, а потом о нем и вовсе забывают. Этого не произойдет, если квартальные или ежегодные отчеты заменить краткими, но частыми планерками: тогда все будут помнить о плане и действовать согласно намеченным пунктам. Напоминание членам команды о целях и ключевых результатах (OKR) работает аналогично устранению отвлекающих факторов, то есть перенаправляет внимание на важные вещи. Ежеквартальные и ежегодные отчеты слишком разнесены во времени и не влияют на деятельность активной команды продукта.

Успешный лидер не может считать, что достаточно нанять лучших людей или применять лучшие методы и процессы. Без верных наставлений и ориентиров ни идеальная команда, ни прекрасный процесс не достигнут оптимальных результатов. В непрерывном, регулярном и последовательном обучении есть еще один плюс: команда узнаёт о реальной ценности процесса, тестируя свой продукт на себе — как говорится, пробуя собственный собачий корм (мы предпочитаем вариант «шампанское собственного производства»).

В следующих частях мы углубимся в трудности, стоящие перед разными типами организаций. Команда стартапа отличается от команды большой компании, и это правильно. Однако подход к созданию успешной команды для них общий.

Это фокус на четко сформулированной и распространенной проблеме и создание структуры, поддерживающей этот фокус. Сохранение связи между глобальными целями команды, а также целями и ключевыми результатами каждого из ее членов — вот еженедельная или даже ежедневная обязанность лидера продукта. Результат с лихвой окупит все усилия.

Лидер продукта сродни ветчине в сэндвиче — сверху придавлен стейкхолдерами (директорами, инвесторами, членами правления и т. д.), а снизу зажат продуктовой командой (дизайнерами, разработчиками, маркетологами и т. п.). Вдобавок ему приходится иметь дело с другими департаментами, клиентами, партнерами и даже со СМИ. Ситуацию прояснит всесторонний подход к среде продукта и понимание, что все это для него необходимо. Возглавлять процесс создания продукта — задача не техническая, она во многом связана с экосистемой, и, по словам Ванессы Ферранто, директора по продукту Zipcar, «продукт не только программа или комплектующие, это процесс в целом и участники его создания». Лидер на любом уровне — это общественно значимая позиция. А лидер продукта, с учетом его ключевой роли, тем более.

Оправдать ожидания высшего руководства непросто, но вполне реально. «В начале карьеры я очень старалась поставить себя на место пользователя. Сейчас я стараюсь еще и влезть в шкуру стейкхолдеров, — рассуждает старший менеджер продукта GrubHub Роуз Грабовски. — И думаю теперь не только об их мотивах, но и о том, чего хотела бы на их месте. Я также помню об отделе продаж, инженерах, маркетологах, всех внутренних заинтересованных лицах. Стараюсь прочувствовать их позицию и учитывать ее в дальнейшем. Вхожу в их положение».

Еще раз повторим: лидер продукта имеет дело с людьми, их личными потребностями и индивидуальностью. Создание карты экосистемы стейкхолдеров поможет лидеру визуализировать этих людей, присвоить им определенные черты. Иметь с ними дело и развивать стратегии проще, если знаешь, кто потенциальная помеха, а кто движущая сила. Следующий шаг — разработка карты опыта взаимодействия организации и ее среды — еще более углубляет понимание. Может показаться, что это лишняя работа, но польза от нее огромная. Способность идентифицировать препятствия и спланировать пути их преодоления станет решающей для реализации продукта. Карты стейкхолдеров, эмпатии и опыта пользователей (см. иллюстрацию 2–3) не должны быть сложными. Всего несколько часов работы по структурированию и схематизации устранят любые неопределенности.

Опять же очевидно, что инструменты создания продукта в равной степени применимы для решения различных задач. Существующие практики для разработки успешного дизайна продукта и развития команды дают лидеру неоценимые преимущества.

Мы уже несколько раз говорили о том, как донести до организации концепцию в контексте найма сотрудников, сплочения команды и управления другими группами. Однако, учитывая важность темы, стоит уделить ей дополнительное внимание, потому что с концепцией связаны все действия и решения, это объектив, благодаря которому организация находит точку фокусировки, концентрирует силы и внимание команды и ориентирует ее на главное. Как и корпоративные ценности, концепция четко указывает на то, что пригодится в будущем, а что стоит выбросить за борт прямо сейчас.

«Основная трудность в том, чтобы донести видение до каждого члена команды», — говорит Джефф Вин из True Ventures. Люди лучше справляются с ситуациями, когда понимают, что их ждет в будущем. Это естественное поведение, которое проявляется как в бизнесе, так и в концепции продукта. Выравнивание ежедневной работы команды в соответствии с видением продукта позволяет держать руку на пульсе. «Сотрудники всегда рады войти в курс дела, — добавляет Вин. — Есть и другие факторы, но если они знают, что уже сегодня вкладываются в идею, в которую верят, то это дорогого стоит».

Видение нельзя повесить на стену, как плакат, или включить в рассылку еженедельных новостей. Это концепция будущего, а также средства его воплощения, о которых следует почаще напоминать команде. Заниматься этим можно на регулярных всеобщих встречах и в процессе обучения. Один раз просмотреть корпоративное видео явно недостаточно. По возможности имеет смысл освежать видение в коллективной памяти раз в неделю на всеобщих и командных встречах.

Майк Браун, менеджер продукта в PatientsLikeMe, подчеркивает значение концепции: «При работе над любым продуктом важно, чтобы все были в курсе общего дела. Суть не в том, чтобы создать идеальный пользовательский интерфейс, правильно структурировать данные исследований или побольше заработать на привлечении новых клиентов. Все это единое целое. В разношерстной группе у всех разное мнение о том, как все должно быть устроено и какое решение лучшее. Если не увлечься проектом самому, то будет трудно привести группу толковых, но столь непохожих друг на друга людей к согласию относительно того, что и как делать».

Значение видения трудно переоценить. В следующей главе мы обсудим эту тему подробнее.