Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
– Ваша книга называется «Договаривайся, а не говори. Техники управляемых переговоров». Вы учите управлять собеседником? Это же манипуляция!
– Собеседником – нет. Собой и процессом переговоров – да.
– Хм… И как же вы это будете делать?
– Для начала разложим переговоры, как алгоритм, на этапы. А к каждому этапу дадим свои инструменты управления собой или процессом переговоров.
– Алгоритм?
– Да…
Согласны ли вы, что переговоры – это процесс коммуникации двух или более сторон с целью выгодного распределения ресурсов?
Любой процесс – это последовательная смена действий, явлений, состояний с конкретной целью.
Логично утверждать, что переговоры – это последовательность действий, которые приводят к результату – договоренностям.
Тогда возникает вопрос: почему не все переговорщики соблюдают этот процесс? Вероятно, что ответ кроется в отношении к переговорам и процессу подготовки по принципу «спустя рукава». Также есть предположение, что знают-то все, а понимают и делают единицы, так как ранее были недоступны пояснения, зачем и почему нужен каждый этап переговоров.
Давать знания просто так смысла нет. Поэтому на каждом этапе будут даны ответы на вопросы «зачем» и «почему». По нашей гипотезе, процесс управления переговорами состоит из восьми ступеней:
1) установление отношений с человеком;
2) переключение в роли переговорщиков;
3) согласование регламента переговоров;
4) изучение причин и целей встречи партнеров;
5) поиск решения;
6) заключение договоренностей;
7) закрепление деловых отношений;
8) закрепление отношений с человеком.
Чтобы доказать гипотезу о том, что переговорами можно управлять, рассмотрим каждую ступень подробно.
Вернемся к слову «процесс», чтобы ответить на вопрос: почему важно устанавливать отношения?
Любой процесс с чего-то начинается. Официально переговоры начинаются тогда, когда все понимают, что пришли, чтобы договориться об одних и тех же ресурсах, в рамках одного и того же события, вопроса.
Так как переговоры – процесс, в котором присутствует ярко выраженный человеческий фактор, начало должно состояться еще раньше. Важно, чтобы человек прибыл на место проведения переговоров, настроился, переключился в роль переговорщика и приступил к обсуждению. Исходя из этого, мы понимаем, что у каждого есть уникальная возможность установить отношения как с человеком, который скоро сядет по ту сторону стола, так и с оппонентом, который участвует в переговорах, чтобы добиться желаемого результата.
– А зачем устанавливать отношения?
– Во-первых, чтобы снять простое человеческое напряжение, возникающее оттого, что предстоит вести переговоры. Во-вторых, чтобы переключить внимание будущего партнера на себя. В-третьих, чтобы «стать своим», иными словами, быть понятым вашим собеседником.
В-четвертых, чтобы расширять круг контактов, связей, которые в будущем могут стать для вас незаменимым помощником в достижении целей.
Рассмотрим возможность устанавливать отношения задолго до переговоров.
КЕЙС № 10. СНАЧАЛА ХОККЕЙ, ПОТОМ РАБОТА
В следующем кейсе мы разберем пример того, как можно устанавливать отношения с будущими партнерами, заказчиками, клиентами до начала переговоров.
Тезис: важно завоевать расположение партнера или оппонента в переговорах, чтобы обе стороны получили максимальный результат.
Существует два способа установления отношений, которые важны вне зависимости от возможности их реализовать.
Разберем подробнее первый способ: установление контакта с партнером через УЧАСТИЕ В ЕГО НЕДЕЛОВЫХ ИНТЕРЕСАХ.
Ситуация: Андрей, сотрудник тренинговой компании. В 2015 году в поисках новых клиентов он изучил всех представителей нефтегазовой отрасли в регионе присутствия. Его цель – продать себя как тренинг-специалиста в компаниях данной отрасли.
До: определив потенциального клиента – Михаила, Андрей собрал о нем максимум возможной информации из социальных сетей, СМИ, у друзей. Андрей также воспользовался своими контактами, чтобы получить отзывы и мнения о Михаиле.
Во время: уже через неделю тренер приезжает на хоккейный стадион в соседнем городе, где, по изученной информации, играет в хоккей его потенциальный клиент.
После недолгого разговора с охранником, представившись болельщиком, главный герой узнает, что тренировочный матч состоится сегодня в 19:00.
В 19:15, когда хоккеисты размялись, Андрей с другом приходят в роли зрителей и на протяжении всего матча аплодируют игроку, который их интересует, и еще двум из его команды.
В конце матча хоккеисты с удовольствием разговаривают с болельщиками (как мы помним, они до сегодняшнего дня никогда не болели за хоккей и тем более не играли в него). Разговор переключается на семью, так как один из болельщиков вслух задумывается о том, чтобы отдать ребенка в секцию хоккея.
Пожав друг другу руки и обменявшись контактами, новые знакомые разошлись каждый в свою сторону.
После: через неделю Андрей приглашает на дружеский обед Михаила, где оба беседуют только о семейной жизни, хоккее и общей картине жизни. Дождавшись вопроса от Михаила: «Чем ты занимаешься?», Андрей кратко и тезисно сообщает, что профессионально обучает сотрудников под запросы руководителя и часто работает с нефтегазовым и строительным секторами.
Анализ
В случае, когда клиент нужен нам больше, чем мы ему, важно предоставить ему возможность первому с нами ближе познакомиться. Если же потенциальный клиент не уточняет у вас, кто вы и чем занимаетесь, можно привести примеры решенных вами трудностей (иногда с юмором), с которыми столкнулись знакомые. (Внимание! Они, по словам, должны занимать должности, приближенные к должности потенциального клиента.)
Например: «Мы после хоккея с другом долго вспоминали Петра Алексеевича, у которого в отделе продаж была проблема с настроем команды. Вопрос решили, но у меня возникла мысль собрать концепцию работы отдела продаж, в основе которой лежит спортивная командная игра. Что думаете?»
Вероятнее всего, последующий разговор приведет Михаила к тому, чтобы уточнить род занятий, работы Андрея. Это постоянный баланс, танец из серии «шаг вперед – два назад», когда нельзя ни передавить с назойливым желанием себя представить, ни оставить это без внимания. Именно заход через интересы оппонента помогает приблизиться к нему не с деловой, а с личной сферы жизни.
Комментарии к приему
Важно понимать, ЧЕМ именно ты ПОЛЕЗЕН, быть экологичным – и СТРЕМИТЬСЯ ИМЕННО ВЫСТРАИВАТЬ ОТНОШЕНИЯ, ВОЗМОЖНО, В ДОЛГОСРОЧНОЙ ПЕРСПЕКТИВЕ, а не по-быстрому использовать ситуации, людей, себя. Вторая версия использования приема не сделает вам чести и даст мало результата. Вы действительно должны внутренне ЖЕЛАТЬ УСТАНОВИТЬ ОТНОШЕНИЯ с вашим собеседником: на этом и основаны стратегии win-win, управляемых переговоров и тенденций-2019. Мир становится прозрачной коробкой с тонкими стенками. Чувствительность к собеседникам в разы повысилась, низкие и грубые манипуляции выходят из моды, даже если вы очень их любите.
Теперь разберемся в том, как успешно устанавливать отношения на месте, когда переговоры вот-вот начнутся.
«Когда я начал работать, я все контролировал. Люди думали, что я работаю по 100 часов в день. Сейчас, во сколько бы я ни появился на работе, никто не сомневается в моей занятости. Запомни: первое впечатление остается навсегда», – сказал главный герой одного из переговорных сериалов «Форс-мажоры» Харви Спектр.
Нам важно создать нужное первое впечатление для успешного проведения переговоров, которые вот-вот начнутся. Для этого будем соблюдать несколько простых и одновременно значительных рекомендаций.
Рекомендация 1. Естественность
Во-первых, базовое впечатление формируется из умения быть естественным. Иными словами, надо выполнять каждое действие так, как будто делаешь это каждый день. Мы заходим в помещение, в котором состоится встреча, так, как будто мы уже тысячу раз там были, здороваемся со всеми, кого видим, в том числе в первый раз, как будто делаем это каждый рабочий день, говорим так, как привыкли говорить.
Эксперты считают, что естественность в поведении достигается благодаря эмоциональному и физическому настрою, который мы формировали на этапе подготовки к переговорам через выполнение предложенных вспомогательных упражнений (см. главу 2).
Если же переговорщик решит надеть на себя маску, например, крутого парня, то с большой вероятностью он либо снимет ее в процессе переговоров, либо просто сорвет сделку. Это обусловлено тем, что неестественное поведение требует от человека максимума концентрации на своих действиях, чтобы они были хоть каплю логичными и обоснованными. Помимо наблюдения и оценки действий партнера или оппонента, переговорщик тратит силы и на то, чтобы контролировать свое поведение.
КЕЙС № 11. МУЖСКОЕ НАЧАЛО
Максим, главный специалист по работе с клиентами в крупной консалтинговой компании, сегодня проводит встречу с Оксаной, директором по персоналу крупной региональной компании.
Цель переговоров – заключить первичные договоренности о сотрудничестве.
«Оксана, здравствуйте», – произнес Максим, сильно понизив тембр голоса, что для него было неестественно. Максим решил так себя вести после того, как бегло изучил социальные сети Оксаны за день до встречи. Она была очень похожа на его бывшую девушку, которой, как она утверждала, нравился его мужской, почти басистый голос. «Здравствуйте, Максим», – с улыбкой произнесла Оксана. Сегодня она в ожидании.
«Вам удобнее на „ты“ или на „вы“?» – спросил Максим, сделав акцент на последнее слово. Часто, когда девушки слышат подобные интонации, они думают, что мужчина считает себя сексуальным самцом. Конечно же, о том, что это забавно и смешно, бывшая девушка Максиму не рассказала. У Оксаны пробежала волна небольшого раздражения. Работая директором по персоналу уже тринадцать лет, она встречалась с разными людьми и понимала, что каждый ведет себя по-своему. «Максим, мне удобно на „вы“, – чуть тише обычного ответила Оксана. – Я могу задать вам личный вопрос, не связанный с темой нашей сегодняшней встречи?» – ее женская интуиция подсказывала, что что-то не так.
«Да, задавайте. Если это будет уместно, я отвечу на ваш вопрос», – продолжил Максим. В этот момент он не головой, но внутренним ощущением понимал, что происходит то, чего он не планировал.
«Скажите, вы всегда так разговариваете, как сейчас, или вы это делаете специально?» – спросила Оксана, искренне интересуясь и предпочитая быть серьезной и не улыбаться, так как для нее этот вопрос важен, и она хочет работать с людьми, которым может доверять.
«Практически всегда», – быстро ответил Максим. Только позже он понял, что закрыл себе путь обратно, если вдруг что-то пойдет не так.
«Знаете, Максим, я 13 лет работаю с людьми и честно признаюсь, что мне дискомфортно разговаривать с человеком, который общается в такой форме. Ничего личного, просто я не считаю, что буду корректна в обсуждении деталей нашего сотрудничества. Можете ли вы дать мне другого человека? Повторюсь, это не относится к вам лично. Мы заинтересованы работать с вашей компанией, однако есть вещи, которые объяснить невозможно, а в жизни они меня подводили только тогда, когда я им не следовала», – произнесла Оксана и сделала паузу.
Максим не нашел что ответить, ему казалось, что прошла целая вечность, пока длилась пауза.
«Чтобы со своей стороны быть корректной, предлагаю встретиться на условиях вашей компании. Я буду готова подстроиться. Хорошо?» – уточнила Оксана, собирая блокнот, ручку и телефон и готовясь покинуть комнату переговоров.
«Хорошо», – неуверенно произнес Максим, прокручивая одновременно текущий разговор с Оксаной и не понимая, что говорить руководителю, который ожидает от него результатов уже сегодня.
Оксана вышла, а Максим еще минуту собирался с мыслями. Для него это был новый опыт и одновременно первые переговоры, проваленные в самом начале.
Анализ: когда мы вступаем в переговоры с человеком, представляющим интересы компании, в которой он работает, мы входим в зону повышенного риска. Имеется в виду, что в таком случае количество объективных и субъективных факторов, которые могут повлиять на исход переговоров, очень велико.
Выбирая неестественное поведение, мы создаем напряжение в зоне межличностных отношений, где и без того нет четкого понимания, как себя правильно вести и что делать.
Многие согласятся с тем, что четкого алгоритма поведения с конкретным человеком существовать не может, так как понять и предсказать его поведение, реакцию на наши слова невозможно.
Поэтому единственно верным решением будет выбор поведения, которое для нас является естественным. А для того чтобы наше естественное поведение работало, важно полноценно использовать модель управляемых переговоров и проводить анализ происходящего до, во время и после деловой встречи.
Рекомендация 2. Рукопожатие
Часто в переговорной среде обсуждается вопрос рукопожатий и того, как правильно их делать.
Сперва обсудим зачем.
Телесный контакт через рукопожатие в начале встречи помогает психологически настроить партнеров на будущие переговоры. Часто рукопожатие воспринимается как гарант дружественных намерений в отношении партнера и уважения друг к другу.
Существуют правила, или этикет рукопожатий, который до сих пор ценится людьми поколения Х (родившиеся в 1964–1984 годы). Если этикетом пренебречь, то у партнера может сложиться о вас отрицательное представление. Чтобы этого избежать и показать себя как профессионального коммуникатора, используйте правила этикета.
Правило 1. Из мужчин первым руку подает старший по возрасту или статусу. Младший может первым поприветствовать устно. А старший инициирует рукопожатие.
Правило 2. В коммуникации между мужчиной и женщиной мужчина первым должен протянуть руку для рукопожатия, а женщина может оставить за собой право принять положительное или отрицательное решение, пожав руку мужчине или ограничившись обычным устным приветствием.
Правило 3. В условиях представления партнеров друг другу руку протягивает тот, кому представляют другого.
Если партнер или оппонент нарушает правила этикета, проигнорируйте это и продолжите начатый процесс формирования отношений.
Кто-то считает, что важно, пожимая руку, накрывать ее другой ладонью. Такое предположение исходит из желания понравиться будущему партнеру. К сожалению, не факт, что одна сторона сможет понравиться второй благодаря такому действию. Одна из причин – интимность. Есть вероятность вызвать отторжение, негодование и удивление второй стороны, приветствуя ее таким образом. Рекомендуется не рисковать и в рукопожатии на стадии установления отношений перед переговорами использовать одну руку.
Если переговоры прошли успешно, то рассматриваемый ранее вариант рукопожатия с накрыванием руки партнера второй ладонью считается уместным, если установлены долгосрочные договоренности и в процессе переговоров обе стороны смеялись, шутили над чем-либо.
Рекомендация 3. Комплименты
Говорить комплименты – это навык, который можно легко натренировать, если практиковаться каждый день.
Владение навыком делать комплименты часто помогает снять напряжение партнера, который не знал вас до встречи и, возможно, имел негативные ожидания.
– Теперь всем нужно научиться делать комплименты?! А что, если меня от них тошнит?
– Обязательным этот навык не является, поэтому нет формулировок вроде «вы должны…». Если человеку дискомфортно принимать и/или делать комплименты, он вправе вести себя так, как считает нужным.
В некоторых компаниях комплимент во время переговоров – обязательное условие, прописанное в регламенте переговорщика.
Если сотрудник его не выполнит, он получит выговор с вероятностью последующего штрафа.
Позиция, с точки зрения управляемых переговоров, следующая: на этапе установления отношений рекомендуется делать комплимент, если это естественное и комфортное поведение для исполнителя.
Для того чтобы комплименты работали на вас, следует соблюдать несколько практических правил.
Сначала о человеке:
✓ отмечайте невербальное поведение человека. Возможно, у него красивый голос, четкая дикция, уверенный взгляд, хорошая осанка, улыбка и т. д.;
✓ отмечайте особые элементы внешнего вида, будь то бабочка, галстук, запонки, брошь, кольцо, сумочка, серьги и т. д.
Далее о будущем партнере:
✓ отмечайте то, что человек выставляет напоказ. Например, грамоты, дипломы, кубки, цветы и т. д. Скорее всего, он хочет, чтобы их заметили, иначе их бы не было;
✓ сделайте комплимент в отношении деятельности партнера, например, социальной, публичной или научной;
✓ поделитесь тем, какие отзывы вы получили об этом человеке, его компании, команде;
✓ похвалите организацию труда, вежливость и дружелюбность сотрудников.
Чтобы усилить комплименты, возьмите на заметку следующее:
✓ отмечайте то, что вам нравится;
✓ если вы часто ведете переговоры, либо используйте разные комплименты, либо чередуйте их;
✓ помните, что любой комплимент имеет дистанцию.
Учитывайте сложившиеся отношения: нулевые, дружеские, деловые, личные.
Рассмотрим ситуации, когда, войдя в комнату переговоров или в кабинет лица, принимающего решение по рассматриваемому вопросу, мы получаем возражение или отрицательную реакцию на предложение провести переговоры. Такие ситуации нередки, даже если обе стороны договорились о проведении переговоров и никаких предпосылок к конфликту не было.
– Вот! Наконец-то мясо!!!
– Так тоже можно сказать. Мы рассмотрим две модели поведения, которые работают в агрессивной переговорной среде.
– Агрессивной?
– Да, именно. Агрессивная переговорная среда – условия, в которых одна или более сторон отказываются от принципов дружественности, отдавая предпочтение психологическому и фактологическому давлению.
– Можно поподробнее?
– Психологическое давление (психологический прессинг) – это стиль коммуникации, когда одна из сторон не сообщает объективной информации, а концентрируется на субъективном мнении о партнерах и/или оппонентах, поданном в формате речевого нападения. Например: «Вы вообще кто такие? Проваливайте, я не собираюсь тратить время на пустышек!» Или: «Вы себя в зеркало видели? Вы еще предлагаете о чем-то договариваться?» Часто такое поведение напоминает жесткий стиль переговоров, когда у одной или более сторон есть субъективно правильная позиция и менять ее они не собираются.
– Хорошо, тогда что такое факто… фактологическое давление?
– Это объективные факты о компании, специалисте, который пришел вести переговоры, точные цифры, подтвержденная информация, также подаваемые в формате речевого нападения. Например: «Ваша компания проиграла три последних тендера из-за некомпетентности своих сотрудников, а сейчас вы приходите и предлагаете нам поработать без тендера? На каком основании я должен вам доверять?» или: «Ваша компания существует всего два года, а вы заявляете, что являетесь лучшими в своем деле. Что за хрень вы мне пытаетесь втирать?»
– Хорошо, согласен, это реальные переговорные ситуации. И что же вы предлагаете делать в таких случаях?
– Изучим первоначально три естественные реакции на возражения, негативные высказывания и речевые нападения (более подробно провальные естественные реакции на речевые нападения и манипуляции мы рассматривали в книге «Речевая самооборона»).
Реакция 1. Дать сдачи
Когда совершено нападение, инстинктивная реакция 30 % людей – немедленно дать сдачи, иными словами, как многие привыкли говорить, «клин клином вышибить» или «дать попробовать собственного лекарства».
Часто такая реакция очевидна, когда вторая сторона занимает крайнюю жесткую позицию и по ее манере поведения складывается впечатление, что уступать или идти навстречу она не намерена.
Иногда это может образумить оппонента, дав ему четко понять, что первая сторона понимает принципы игры и умеет так же жестко вести переговоры. Однако в большинстве случаев такая реакция приведет к изматывающей обе стороны конфронтации и бессмысленной трате времени, которое можно было бы инвестировать в поиск оптимального решения, выгодного для обеих сторон в рассматриваемом вопросе. «Дать сдачи» – поведение, на основании которого первая сторона предоставит нападающему оправдание или обоснование его жесткого поведения. Любой нападающий может в таком случае убедить себя: «Я так и знал, что они не будут договари-ваться. Вот и правильно, что я первый наехал на них». Как только такое же убеждение сформируется у второй стороны, деловой конфликт сразу закроется и, скорее всего, навсегда.
Нередко такие перепалки переходят в межличностные конфликты и даже войны между корпорациями, судебные иски и даже преступления.
КЕЙС № 12. О ТОМ, КАК РЕАКЦИЯ «ДАТЬ СДАЧИ» ПРИВЕЛА К УВОЛЬНЕНИЮ ОБЕИХ СТОРОН КОНФЛИКТА
Ситуация развернулась в крупной федеральной компании между руководителями двух ключевых подразделений в разных регионах.
Руководитель первого региона, Олег, был достаточно жестким и авторитарным управленцем, который всегда самостоятельно искал и принимал решения и все советы от коллег воспринимал в штыки.
Руководитель второго региона, Марина, – человек амбициозный и в то же время поддерживающий коллаборации между коллегами для достижения целей каждого участника. Генеральный директор поставил задачу Марине и Олегу открыть по одному филиалу в новом городе в регионах пребывания.
Олег, как и раньше, стал самостоятельно решать задачу и искать возможности ее скорейшей реализации. Он выбрал город, расположенный в тридцати километрах от границы региона, подвластного Марине.
Марина, получив через несколько дней после принятого Олегом решения информацию о том, в каком именно городе Олег планирует открыть новый филиал, решила, что объединить усилия будет полезно обоим руководителям.
Поэтому первое, что Марина предприняла до разговора с Олегом, – проанализировала города в своем регионе, поблизости от региона Олега. «Как минимум мы сэкономим на логистике», – подумала Марина.
«Олег, привет! У меня есть предложение объединить усилия и одновременно запустить филиалы в близлежащих городах. Так мы сэкономим на логистике и других пунктах затрат. Что думаешь?» – в позитивной форме обратилась Марина, позвонив Олегу по телефону. Заявление, которое она услышала, шокировало бы каждого.
«Не лезьте в мои проекты со своими предложениями и делайте все сами! Опять получится, что я все должен буду контролировать, иначе ничего не получится. Потому спасибо, не надо», – достаточно жестко ответил Олег, считая, что он прав, поступая именно таким образом. «Лучше я сам потрачу кучу времени и ресурсов, запуская свой филиал, нежели буду снова ждать, что такие помощники принесут мне хоть какую-то пользу, и не буду переживать, что придется тащить оба филиала на себе», – подумал Олег, вспоминая опыт прошлых коллабораций, когда ему пришлось взять на себя ответственность за двоих, так как коллега то ли специально, то ли по уважительной причине пропал и долгое время не выходил на связь.
«Знаете что, Олег! Я поставлю на собрании руководителей вопрос о вашей профессиональной пригодности!» – резко ответила Марина, сама того не ожидая.
Возможно, вы уже догадываетесь, что такая реакция только усугубила ситуацию и между коллегами возник не только деловой, но и межличностный конфликт.
После недолгого разговора коллеги разошлись в разные углы и занялись делом. А через 2 дня на собрании руководителей этот вопрос поднялся снова, и обсуждение невозможно было остановить. Коллеги поддержали Марину и подтвердили, что Олег не способен поддерживать качественные рабочие отношения, хотя, как мы заметим, речь шла о том, что у Олега ранее был лишь один отрицательный опыт в работе с партнером. На это уже никто не обращал внимания, и эффект сломанного телефона сделал свое дело. Марине сделали выговор за то, что она своими силами не урегулировала конфликт, хотя среди коллег пользуется высоким авторитетом и уважением.
Следствием собрания стала демотивация обоих руководителей. Олег еще больше замкнулся в себе и отказался от возможных проектов по обмену опытом, чтобы ему не приписали лишнего. У Марины заметно снизилась мотивация работать.
Результатом всей сложившейся ситуации стало невыполнение плана запуска филиалов в обоих регионах.
Задание:
Проанализируйте сложившуюся ситуацию и предположите:
✓ Как иначе мог ответить Олег на предложение Марины?
✓ Могла ли Марина по-другому отреагировать на слова Олега? Если да, то как?
✓ Как, с вашей точки зрения, была представлена ситуация между Олегом и Мариной на собрании руководителей?
✓ Как можно было бы представить ту же ситуацию на собрании по-другому, чтобы рационально решить возникший вопрос?
Выполните задание прямо сейчас.
После изучения технологии реагирования на подобные ситуации выполните задание снова, используя полученные знания.
Реакция 2. Разорвать…
– Надеюсь, вы не про человека говорите…
– Верно! Речь пойдет про отношения.
Одно это слово формирует понимание, что такая реакция говорит о разрыве отношений, как личных – в случаях, когда идет межличностный конфликт (например, развод супругов), так и деловых, когда клиент отказывается от услуг организации, партнеры выходят из совместного предприятия, коллега увольняется с работы, компании-партнеры перестают работать друг с другом.
Такая реакция считается распространенной в деловом мире. Нередко она себя оправдывает. Согласитесь, ведь намного проще и, возможно, лучше прекратить личные или деловые отношения, если их сохранение и поддержание в перспективе превратится в манипуляцию, эксплуатацию и нескончаемые ссоры.
Некоторые считают, что разрыв отношений может напомнить участникам конфликта о важности отношений и заинтересованности в них. Потому иногда партнеры принимают решение найти рациональный выход из сложившейся ситуации.
Обсудив поверхностно реакцию разрыва отношений, пойдем чуть глубже. Мало кто задается вопросом: сколько мы заплатим за такую реакцию? Многие согласятся, что материальная и нематериальная (эмоциональная) составляющая жизни партнеров обязательно пострадают. Решение разорвать отношения может оказаться необдуманным, поспешным, и вскоре о нем придется сожалеть.
Многим знакомы ситуации, когда люди годами не разговаривают. На работе подчиненный делает все идеально, но разрыв отношений с руководителем компании приводит к тому, что сотрудник не участвует в мероприятиях, где присутствует руководитель. В разных семьях дети и родители могут не общаться по 5, 10, 15, а то и более лет. Ключевая проблема такой реакции – закрепление. Сделав один раз, человек начинает формировать паттерн поведения, который сложно изменить. Единственным решением, которое приведет к изменению такого поведения, станет стремление понять другого человека. Пока этого стремления не будет, всегда сохраняется риск разрыва отношений.
Неужели человек готов на десятки лет, а возможно и на всю жизнь, отказаться от общения с близкими людьми из-за своей спонтанной реакции?
Реакция 3. Уступить
«Как долго вы планируете мне уступать? Я уже купил все, что только мог и не мог за свое предварительное согласие!» – такой вопрос однажды задал представитель горнодобывающего предприятия менеджеру консалтинговой компании, который пытался сделать все, чтобы заполучить клиента.
Уступка является прямой противоположностью реакции «Дать сдачи» и косвенной противоположностью реакции «Разорвать».
Первая сторона может своими действиями дезориентировать и вывести из состояния равновесия представителя второй стороны настолько, что жертва начнет уступать только для того, чтобы побыстрее закрыть это дело. Первая сторона может начать давить на вторую, формируя тем самым у жертвы убеждение, что это она затягивает процесс формирования и заключения договоренностей.
Если уступка произведена, значит, жертва взяла на себя ответственность за затягивание переговоров. Только проблема вырастает еще больше: на пострадавшую сторону накладывается ответственность за якобы подорванные отношения, упущенную выгоду, которую могли бы получить обе стороны.
Что дальше? После таких переговоров в голове часто возникает мысль: какой же я дурак, зачем на это согласился? Она преследует вас в течение минимум одного дня, максимум – всей жизни, в зависимости от серьезности предмета переговоров.
Уступку человек делает не только в тот момент, когда на него психологически давят или совершают речевое нападение. Часто уступка является следствием не до конца изученного договора, в котором мелким шрифтом прописаны условия, на которые жертва никогда бы не согласилась. Почему же тогда соглашается? Потому что представитель стороны, предоставившей договор, может специально отвлекать жертву, говорить не по делу и пытаться сбить с толку. А если сроки поджимают и начальник требует скорейшего решения по переговорам, то совокупность факторов еще больше провоцирует на предполагаемую уступку.
КЕЙС № 13. ЮРИСТ-СПАСАТЕЛЬ
– Если бы не этот профессиональный юрист, мы бы продали завод так, что остались бы должны, – поделился однажды Михаил, бывший собственник крупного завода в центральной части России. – Мы вели переговоры с зарубежными партнерами о покупке ими нашего завода. Они прислали их типовой договор для таких сделок. Наш юрист проверил, внес три правки, и мы выслали документ обратно.
– Что-то произошло?
– Да. На удивление, мы очень быстро получили от них ответ о том, что они готовы подписать договор. Это меня немного смутило, поэтому я решил поднять все свои связи и найти человека, который работает юристом на международном уровне.
– Нашел?
– Да! Лучшего из лучших, заплатил ему сумму в размере годовой заработной платы моего юриста.
– Солидно!
– Зато оправданно. Через 3 дня юрист мне вернул договор, в котором было больше тридцати комментариев и правок, представляешь? – с некоторым удивлением проговорил Михаил.
– Как отреагировали покупатели?
– После этого они приезжали два раза, и на второй мы договорились. Но суть в том, что когда я отправил договор, проверенный международным юристом покупателю, я получил в ответ вопрос: кто ваш юрист? А теперь представь: мы заплатили солидную сумму, благодаря чему сохранили своих же ресурсов в три или четыре раза больше.
– То есть нужно уволить всех своих юристов и нанять того, который тебе помог?
– Можно и так. Мне юрист сказал, что если бы мы подписали договор до работы с ним, то наши потери не являлись бы ошибкой или вымогательством. Они считались бы уступкой, которую мы осознанно сделали, чтобы продать завод.
– Да, над этим стоит серьезно задуматься…
Обычно уступка не приводит сторону-жертву к результату, которым она будет удовлетворена.
Есть очень хорошее выражение: «Нас облапошили!», которое наилучшим образом раскрывает суть уступки, совершенной под давлением второй стороны.
Велика вероятность, что жертву будут считать слабаком, которым можно манипулировать и пользоваться. Такую возможность вряд ли пропустят партнеры второй стороны, вынудившей оппонента пойти на уступку.
Помимо того что уступка неэффективна для жертвы, решение на нее пойти дает второй стороне профит или вознаграждение за деструктивное поведение. Такое поведение закрепляется, и скорее всего, уже никогда не получится изменить ситуацию к лучшему, если не проанализировать, почему вторая сторона ведет себя именно так, как ведет.
Важно усвоить, что уступка – это иллюзия разового и эффективного разрешения сложившейся ситуации.
Изучая книги коллег по переговорам, мы натолкнулись на интересное изречение, связанное с уступкой: «Умасливать партнера – это значит бросать тигру бифштексы и думать, что в конце концов он станет вегетарианцем».
Итогом текущего исследования можно считать вывод о том, что три рассмотренных типа реакции неконструктивны. Используя их, мы перекрываем возможность реализовать собственные интересы. Кроме того, в части 4 мы обсудим, какие именно речевые модули и приемы «Речевой самообороны» следует использовать ВМЕСТО неэффективных видов реакции, перечисленных выше, и обогатим свой арсенал приемов теми, которые позволяют: а) провести границу между деловыми и личными конфликтами; б) сохранить ресурсное состояние всех переговорщиков; в) выйти из любого конфликта, прессинга, давления, манипуляций, сохранив лицо.
Очень часто вторая сторона намеренно провоцирует первую на конфликт, точнее, на одну из трех изученных нами реакций. Следует знать прием «Двухходовка» для того, чтобы отслеживать, использует ли его оппонент, однако самим следует отказаться от его использования.
«Двухходовка» – прием деструктивных переговоров
Двухходовкой называют прием, цель которого – заставить вторую сторону оправдываться.
Изначально первая сторона либо повышает голос, либо выдает оценочное суждение в сторону партнеров, которые в свою очередь отвечают ударом на удар.
После получения ответной реакции первая сторона делает второй ход, в котором упрекает представителя противоположной стороны и требует обосновать его действия.
Пример:
1. Слушайте, вы так долго принимаете решения. Как ваша компания до сих пор работает вообще?!
2. Вы на себя сначала посмотрите, перед тем как о других что-то говорить.
3. Почему это вы позволяете себе разговаривать со мной в такой форме? Я разве похож на человека, с которым так можно говорить?!
Как мы видим, прием является деструктивным и может привести к разрыву отношений.
КЕЙС № 14. ОПАСНАЯ ПОТРЕБНОСТЬ
Сергей, руководитель исследовательского центра международной компании, приходит к Петру Осиповичу, генеральному директору, с целью получить финансирование на новый проект.
Ожидая очереди, он слышит, как генеральный отчитывает одного из сотрудников за размытые формулировки и непонятное предложение словами: «Вы где, дурни такие, нашлись-то! Как вас вообще на работу взяли?! Вы даже элементарно план составить не можете. Никакой конкретики, никакого обоснования, просто дай и все! Нельзя так работать. Если завтра не будет готово достойное обоснование, вылетите у меня всем отделом!» «Заходить в кабинет Петра Осиповича и сразу просить о финансировании неразумно. Переговоры завершатся не начавшись», – подумал Сергей.
В такой ситуации важно обратить внимание на слова, которые произнес агрессор. Существует гипотеза, которая подтверждалась не раз: когда человек выражает свое недовольство в бизнесе, в его речи звучит незакрытая потребность.
Задача – определить потребность исходя из слов агрессора, задать вопрос, уточняя потребность, и на основании ответа предоставить предложение, которое с большей вероятностью будет принято к рассмотрению.
Для выполнения этой задачи рекомендуется использовать технику «Я знаю, что вам важно».
Техника «Я знаю, что вам важно»
Для эффективного выполнения техники требуется соблюдать 4 условия:
Во-первых, начните фразу со слов внимания к речи говорящего: «Вам важно…», «То есть вы хотите…», «Для вас существенно…»
Во-вторых, переведите фокус внимания с себя на человека, с которым говорите. Иными словами, обращайтесь к его мнению, а не презентуйте ему свои суждения и убеждения.
В-третьих, переверните или поменяйте потребность, сказанную собеседником, из негативной формы в положительную. В данном случае негативная форма потребности – «Никакой конкретики, никакого обоснования, просто дай и все!». Позитивной формой будет считаться потребность – «Мне важно, чтобы предлагаемое решение было просчитано, конкретизировано и обосновано, как любой значимый для компании проект, в который будут инвестированы средства».
Если все сделано правильно, то последним, 4-м элементом является получение согласия собеседника – его «да».
Для этого техника приобретает форму вопроса. Пример рассмотрим далее в кейсе.
«Здравствуйте, Петр Осипович», – уверенно поприветствовал генерального директора Сергей.
«Привет, а тебе чего?» – не успев остыть, ответил Петр Осипович.
«Скажите, я правильно понимаю, что для вас важно, чтобы предлагаемое решение было просчитано, конкретизировано и обосновано, как любой значимый для компании проект, в который будут инвестированы средства?» – уточнил Сергей, используя технику «Я знаю, что вам важно».
«Да, верно. И я уже устал об этом всем говорить», – немного выдохнул генеральный директор.
«В таком случае разрешите начать презентацию нового проекта с будущих прибылей и завершить точными и обоснованными расчетами для его запуска», – с улыбкой произнес Сергей.
«Дерзай!» – позитивно ответил Петр Осипович.
Использование техники «Я знаю, что вам важно» является одним из способов эффективного решения подобных ситуаций как в бизнесе, так и в любой сфере жизни человека.
КЕЙС № 15. США vs БРАЗИЛИЯ
Цель: анализ поведения сторон в начале переговоров.
Задачи:
✓ изучите кейс, определите поведение сторон, которое может привести к разрыву отношений и/или отказу от заключения договоренностей;
✓ предложите свой вариант поведения для обеих сторон.
Банкир из США впервые прилетел в Бразилию, чтобы представить новый пакет финансовых услуг для американских компаний-филиалов в этой стране. Были назначены важные переговоры с представителем Бразилии. Диалог двух сторон начался со стандартных вопросов: о городе, что понравилось гостю, что удивило. Прошло около пяти минут отвлеченного разговора. Затем американец спросил:
– Знаете ли вы о новых услугах, которые готов предложить наш банк?
– Немного.
– Тогда я начну презентацию.
Американец открыл портфель, достал документы и начал рассказывать представителю Бразилии о новых услугах банка. Через три минуты бразилец спросил:
– Скажите, а вы смотрели игры по футболу, которые проходили недавно?
Начался оживленный диалог о футболе, американец продемонстрировал неплохие знания в этой сфере, а затем сказал:
– Давайте продолжим наш разговор о делах.
После нескольких минут делового разговора представитель Бразилии вновь изменил тему разговора, затронув интересные политические вопросы. Американец опять старался вернуть переговоры в деловое русло, он не понимал, почему бразилец постоянно отвлекается. Банкир просто не знал, что в Бразилии не положено говорить о делах на первой встрече, как в США. Бразильцы не ведут деловых бесед с теми, кого плохо знают.
По окончании встречи бразилец сказал одному из сотрудников американской компании:
– Многие американцы не знают, как вести себя в других странах. Они думают, что можно вести себя так, как они привыкли это делать в США. Они абсолютно некомпетентны.
Войти с помощью соц. сетей: