Глава 32

Используйте свои сильные стороны

– Да что с ним не так? И что не так со мной? – риторически вопросил я, обращаясь к жене.

Я был донельзя разгневан сложившейся ситуацией. Один из самых старых служащих нашей первой компании, Крис, что называется, «не тянул». Он был милейшим человеком: умным, решительным и преданным. Он прекрасно понимал людей и обладал сильной, хоть и не бросающейся в глаза личностью.

Но в качестве сотрудника маленькой, быстро растущей компании Крис работал на разных должностях. Его последняя должность была офис-менеджер, а Крис никак не мог овладеть необходимыми навыками.

Однако, рассудил я, в этом никак не мог быть виноват он сам, поскольку Крис был для этого слишком талантливым и увлеченным. Должно быть, это моя вина. Я просто недостаточно хорошо учил его.

Я обратился за помощью к своей жене и деловому партнеру, Кэрри, которая тогда работала главным менеджером по управлению персоналом. Для меня это была первая в жизни проблема с обязанностями сотрудников, а Кэрри прежде успешно управляла отделом продаж на радио, так что могла помочь.

– Хм-м, – протянула Кэрри. – Я дам тебе кое-что почитать.

Она ушла в свой кабинет и принесла книгу «Взлетайте ввысь на своих сильных сторонах» (Donald O. Clifton, Soar with your strengths). Главная идея этого произведения, сказала она мне, в том, что надо понять свои сильные стороны, а потом с их помощью учить других. Мало того, надо еще и помогать другим выявить их сильные стороны и учить пользоваться и управлять и ими тоже. Вместо того, чтобы сосредоточиваться на слабостях Криса, игнорировать их или пытаться исправлять, я мог бы понять его лучшие качества и учить его их реализовать.

Эти концепции очень понравились мне. Я прочел книгу, а потом начал применять ее принципы в работе. Для начала я быстро понял, что управление офисом и оперативная работа не были моей сильной стороной. Если мы хотели, чтобы Крис стал хорошим офис-менеджером, то я был не лучшим кандидатом в его учителя. Ничего страшного – буду взлетать на своих сильных сторонах.

Затем мы поняли, что, делая из Криса офис-менеджера, мы не развиваем его сильные стороны. Крис попросту не был рожден для бумажной работы. Он любил общаться и быть среди людей. Он всегда прекрасно читал людей и точно определял их характеры. Мы не хотели, чтобы эти его навыки пропадали напрасно, поэтому я учил его делать то, что их задействовало – подбирать персонал. Вскоре он стал нашим первым менеджером отдела кадров, ездил на университетские ярмарки и ярмарки вакансий и помогал привлечь лучшие таланты, какие удавалось найти.

А как же работа офис-менеджера? Мы нашли на нее другого человека – скрупулезного и дотошного, подходившего для этой должности не в пример лучше. Самое главное, его я не обучал. Это делала Кэрри, которая гораздо лучше подходила для этой работы.

Все изменилось, когда мы изменили точку зрения на вопрос «чему учить и кто должен быть учителем». В этом и состоит взлет на сильных сторонах.

Часто ли вам приходится учить чему-то человека, который не больно-то хочет учиться? Часто ли вы неохотно учите других, потому что не чувствуете себя достаточно уверенным и компетентным в том, что преподаете? Если вы – неподходящий учитель, или если у вашего ученика нет нужных навыков, пользы от этого не будет. Конечно, иногда всем приходится учиться чему-то, что не вызывает восторга. Но есть и случаи, когда можно найти человека, лучше подходящего для роли учителя или ученика, и позволить своему изначальному ученику и самому себе взлетать на ваших сильных сторонах.

Помните: куб в круглую лунку не воткнешь. Все люди способны учиться и быть успешными в чем-то – если развивают свои сильные стороны.

Кстати, после двух лет работы рекрутером Крис понял, что его страсть и склонность общаться с людьми и наблюдать за ними, равно как и его желание быть подальше от офисной работы, действительно очень сильны. И в итоге он ушел из нашей компании в совершено иную сферу деятельности. И с тех пор успешно и с удовольствием трудится офицером полиции.

Упражнения:

1. Составьте список нескольких вещей, которым вы пытались научить других, но в которых вы не очень сильны. Выясните, мог ли кто-нибудь другой на работе или дома взять на себя преподавание этих навыков.

2. Изучите коллегу или друга и подумайте о вещи, которой вы хотели бы научить его. Составьте список его сильных сторон и подумайте, как, исходя из них, вы будете его обучать.

3. Приведите план в исполнение и обучите этого человека, развивая его сильные стороны. Какую можно взять область, в которой ваш коллега или друг уже хорош, и сделать его еще лучше?

Глава 33

Не будьте учителем – будьте тренером

– Она не учитель – она чудовище!

Вот что я сказал приятелю Кевину о нашем преподавателе обществоведения в восьмом классе мисс Макьюсор. Она только что выгнала меня из класса за «болтовню», а ведь я только на три минуты опоздал и спрашивал у Кевина, что пропустил. В итоге мне пришлось идти в кабинет директора, хоть я и не был ни в чем виноват.

Это был лишь один день из многих трудных случаев общения с мисс Макьюсор. И ведь не то чтобы я плохо учился – я получал хорошие оценки по всем остальным предметам. Но она была, скажем так, последовательно злобной мегерой по отношению ко всем. То и дело орала на наш класс. Часто не пускала учеников на занятия, если они опоздали хотя бы на полминуты. Вместо того, чтобы помогать ребятам, которым было трудно, она критично отзывалась о тех, кто «неправильно выполнил работу». Нам казалось, что она вечно старается нас «достать». Уверен, у нее была причина для такого поведения, но сути это не меняло.

У каждого есть по крайней мере один опыт встречи с таким учителем, как мисс Макьюсор. Если у вас такого не было, возможно, вы встречали менеджера или руководителя, похожего на нее. Это человек, который кажется вечно раздраженным или расстроенным, диктует указания, но не предлагает никакой помощи или поддержки. В общем, негативная личность.

Мисс Макьюсор не вдохновляла, не руководила, да и толком не учила. Единственное чувство, которое она вызывала, – это страх. Она, разумеется, пример экстремальный. Но у слишком многих учителей и менеджеров в личности, подходе и поведении есть некоторые черты собирательной «мисс Макьюсор».

В отличие от Дока Рубенштейна, учителя химии в десятом классе. Он преподал мне один из самых важных уроков о руководстве, какие я получал за всю жизнь.

– Это не моя работа – учить вас. Это ваша работа – учиться. Я здесь, чтобы тренировать вас, – сказал нам Док в самый обычный день. Он был на одну часть учитель, на другую – тренер, а на третью – капитан команды болельщиков: всегда позитивный, готовый помочь и подбодрить.

Каждый день Док встречал нас с улыбкой и предлагал начать урок химии или эксперимент. Бо́льшую часть материала мы изучали самостоятельно или в маленьких группах, а он ходил по классу, проверяя, как у каждого дела. Он делился шутками, много разговаривал с учениками один на один и вообще всячески веселился с нами. Наверное, его стиль обучения был самым неформальным из всех, с какими я сталкивался, но одним из лучших.

Однако почти столь же хорош, пожалуй, был мистер Бойл, учитель психологии в двенадцатом классе. Мистер Бойл всегда говорил нам:

– Я ученик, такой же, как и вы. Просто я учусь немного дольше вас.

Это замечание казалось мне весьма глубоким, и я его запомнил. Мистер Бойл не считал себя лучше нас. Он не кичился перед нами своим положением, не указывал, что делать. Он считал себя одним из нас – учеником на пути к знаниям и совершенствованию. И его поступки соответствовали этому подходу. Мистер Бойл тоже был одним из моих любимых учителей, пусть даже сам предпочитал звание ученика.

Начав работать, многие из нас оказываются в роли менеджера или учителя, не получив сколько-нибудь существенной подготовки. Однако без нее легко стать как мисс Макьюсор: пытаться контролировать все и всех и быть излишне критичным. Разумеется, мы не только ненавидели мисс Макьюсор – мы еще и не учились у нее. Важно избегать управленческого стиля, как у нее, – не только потому что вам не нужна ненависть сотрудников, но и потому что он не работает!

Вместо того, чтобы брать на себя роль менеджера или учителя, будьте тренером. Хорошие тренеры выступают как болельщики, одновременно обучая подопечных. Они стараются помочь выиграть, преуспеть, поддерживают. Это черты, которые не только сделают счастливее все заинтересованные стороны, но и помогут вам преподавать и управлять лучше.

Плохие тренеры, кстати говоря, действительно руководят при помощи страха. Есть спортивные тренеры, которые орут на игроков так же устрашающе, как и мисс Макьюсор. Но хорошие управленцы этого не делают. Они скорее похожи на Дока: поддерживают, но объясняют ответственность. Они принимают роль учителя, когда это необходимо, но также, когда необходимо, поддерживают и одобряют учеников. Хорошие тренеры заботятся об игроках от старта до финиша. И в результате их подопечные добиваются успеха.

Если вы сможете взять что-то от стиля мистера Бойла к собственному и быть отчасти учеником, то это еще лучше. Истина в том (и лучшие тренеры и менеджеры это понимают), что, каким бы большим ни был объем ваших знаний, каким бы огромным ни был ваш опыт, какую бы высокую и авторитетную позицию вы ни занимали, – вам тоже еще многому предстоит учиться. Если вы примете эту идею, ваша скромность воссияет, и ваши ученики (или подчиненные) на это отреагируют.

Основанные на страхе методы управления и преподавания могут работать, но недолго. Люди могут бояться последствий того, что они вас не слушали, и поэтому будут внимательно слушать вас и даже стараться работать. Но одно исследование за другим показывает, что это – эффект временный. Если руководишь с помощью страха и тотального контроля, делаешь центром внимания себя как учителя, а не своих учеников, положительные результаты сходят на нет. К тому же от этого намного меньше удовольствия!

Согласитесь на это приключение – учиться вместе с учениками или подчиненными и попутно тренировать их всю дорогу к вашему совместному успеху. Тогда выиграет каждый. И никому не нужно будет идти к директору.

Кстати, насколько я знаю, мисс Макьюсор оставила преподавание и стала кассиром в нью-йоркском супермаркете. Надеюсь, она не грубит покупателям.

Упражнения:

1. Если вы – менеджер, составьте список подчиненных. Если нет, подумайте, на кого вы оказываете влияние как учитель (на детей, друзей, коллег), и впишите в него минимум три имени.

2. Запишите имена трех самых любимых и лучших учителей времен вашего детства и юности. Как их способность обучать вас и/или ваша готовность учиться у них влияли на ваши результаты и решение прислушиваться к ним?

3. Поразмыслите и напишите, как вы можете стать лучшим менеджером и/или учителем на работе или дома, в большей степени приняв роль тренера или ученика, как это делали ваши любимые учителя.