6

Как менять сознание людей

Глава 27

Лучше быть счастливым, чем правым

– Почему тебе всегда нужно быть правым? – прорычала она.

Моя жена Кэрри была не в лучшем настроении. Мы поспорили насчет присмотра за детьми. Я упрямо настаивал на немедленном увольнении няни за то, что она во время работы постоянно набирает СМС, даже когда возит наших детей по городу. Но Кэрри хотела дать ей шанс исправиться.

Я был безжалостен в аргументах.

– Кэрри, это небезопасно для наших детей, – говорил я. – Кэрри, она не изменится. – И, хотя мой голос оставался спокойным, я и на сантиметр не собирался отступать.

– Дейв, давай-ка я тебя кое о чем спрошу, – сказала моя жена. – Каким лучше быть – счастливым или правым?

– Нечестный вопрос, – огрызнулся я в ответ. – Лучше быть и счастливым, и правым.

Поначалу я был доволен своим умным возражением. Потом задумался о ситуации. Как бы я ни был уверен в своей точке зрения, позицию жены мне не удалось бы изменить сразу. Этого просто не могло случиться. Та няня была с нами больше трех лет и стала очень близким нам человеком, настоящим членом нашей семьи. Хотя я верю в принцип «нанимай медленно, увольняй быстро», в реальности большинству людей требуется время, чтобы прийти к решению и исполнить его.

А вот я должен был решить сразу: быть счастливым или правым. Мне трудно согласиться, что я побеждаю не в каждом споре, но я выбрал первое.

– Ладно, я понимаю, что ты чувствуешь, – сказал я жене. – Она стала частью нашей семьи, и очень трудно решить ее уволить, – я отзеркалил Кэрри ее аргумент (мы говорили об этом в главе 15). – Должно быть, у тебя в душе такой раздрай! – добавил я, поддерживая ее (см. главу 16).

– Ты знаешь, что́ чувствую я, так что нет нужды это повторять, – продолжал я. – Скажу только, что поддерживаю тебя во всех возможных отношениях и прямо сейчас собираюсь предпочесть быть счастливым. – Я улыбнулся, кивнул, обнял жену и спокойно ушел.

Это было трудно, потому что я не всегда следую собственным советам, когда спорю с Кэрри. Но в тот раз мне это удалось. Я ушел, и вместо того чтобы пытаться заставить Кэрри передумать, позаботился, чтобы она ощущала поддержку, даже если я с ней не согласен. Я предпочел быть счастливым, а не правым.

А на следующий день случилась забавная вещь. Кэрри работала дома в то время, как няня занималась детьми после школы. Очевидно, няня непрерывно переписывалась с кем-то, набирая сообщения прямо на глазах у детей и моей жены. Спустя считаные минуты Кэрри позвонила мне.

– Дейв, нам придется уволить няню, – сказала она. – Теперь я видела это собственными глазами! Давай принимать меры.

Я не стал спорить, и мы на следующий день рассчитали няню.

Заставил ли я Кэрри передумать? Может быть. Но более вероятно, что она самостоятельно пришла к выводу, что я прав. Изменил ли я свои мысли о ситуации? Ничуть. Дело в том, что изменить образ мыслей человека практически невозможно. Дейл Карнеги говорит об этом так (и я с ним согласен): «Человек, которого убедили против его воли, все равно остается при своем мнении». Я даже осмелюсь сказать, что спор обычно помогает другому человеку укрепить свою позицию. Наоборот, гораздо легче изложить точку зрения, а потом изменить собственный образ мыслей – выбрать счастье. И пусть собеседник сидит и обдумывает ситуацию, пока не придет к вашей позиции сам.

Чтобы добиться влияния, не меняйте образ мыслей другого человека. Просто измените собственную психологическую установку.

Напомните мне об этом в следующий раз, когда я вступлю в спор с женой, ладно?

Упражнения:

1. Опишите, как вы в последний раз с кем-то спорили. Что вы предпочли – быть правым или быть счастливым?

2. Приготовьтесь выбрать счастье, когда снова ввяжетесь в спор с этим человеком. Для этого требуется серьезная психологическая подготовка. Непременно пройдите ее, чтобы не сплоховать «в пылу момента».

3. Когда случится следующий спор, спокойно констатируйте свою точку зрения. А потом скажите, что предпочитаете быть счастливым, а не правым, улыбнитесь и вежливо откланяйтесь. Возможно, вы удивитесь, узнав, что в итоге добились желаемого.

Глава 28

Всегда налаживайте отношения с начальством

Было 09:05, кода я вошел в офис «Радио Дисней» холодным февральским утром 2002 года. Я знал, что мне полагается быть на работе ровно в девять, как недавно недвусмысленно дал понять мой новый менеджер Сэм. Но я по-прежнему поздно ложился и тяжело просыпался. К тому же на пути в Бостон из северного пригорода Сомервиль, откуда я ехал на работу, образовалась пробка. Я думал, какая разница, опаздывает лучший агент по продажам в компании на пару минут или нет, если он показывает результат?

Очевидно, для моего шефа разница была. Торопясь мимо его кабинета к своему столу, я заметил, что начальник смотрел на часы и качал головой. Я понял, что у меня неприятности.

Пару минут спустя, когда я усаживался за рабочее место, раздался стук в дверь.

– Могу я минуту поговорить с вами наедине? – спросил мой босс.

И началось…

– Опоздание – это признак неуважения ко мне и вашим коллегам, – говорил Сэм. – Не имеет значения, на сколько минут вы опоздали – на три или на тридцать. Я уже говорил вам: приход вовремя очень важен для меня.

И тут до меня дошло. Одержимость шефа моей непунктуальностью была направлена не на меня. Она была направлена на него. Он был сравнительно недавно повышен и хотел видеть, что весь отдел продаж уважает его, особенно я, молодой и смахивающий на панка. Даже если эта динамика не была сознательной или намеренной, она все равно была важна. Как только это промелькнуло у меня в голове, я понял, что́ должен сделать: перенаправить фокус с меня на него.

– Я вас слышу, – сказал я, а затем «отзеркалил» и поддержал его. – Вы, должно быть, ощущаете ужасное неуважение с моей стороны, когда я опаздываю.

Он согласно кивал, и я видел, что задуманное мне удается.

– Как я могу выказать вам большее уважение? – спросил я.

– Ну, для начала, вы можете приходить вовремя! – рявкнул в ответ Сэм. Вот вам и весь прогресс.

– Я понял, – отозвался я. – Не опаздывать. Я разберусь с этим, – пообещал я, и он ушел.

Но я понимал, что мне нужно не только поработать над опозданиями. Мне нужно было поработать над тем, чтобы заставить его почувствовать большее уважение с моей стороны. Мне нужно было наладить с ним отношения.

В следующие три недели я изо всех сил старался приходить вовремя на работу и совещания отдела продаж. Но, самое главное, я изо всех сил старался непременно выказывать уважение Сэму и показывать другим, как я его уважаю. Я слушал его, не перебивая, хвалил его хорошие идеи и показывал ему, что воспринимаю его указания и советы всерьез.

Три недели спустя я попросил Сэма уделить мне пару минут.

– Сэм, я знаю, что пунктуальность для вас очень важна. Верно?

– Да, Дейв. И я заметил, что после нашего последнего разговора вы были очень пунктуальны. Спасибо вам за это, – сказал он.

– Пожалуйста, Сэм, – отозвался я. – Я вас очень уважаю. Я тут думал об одной вещи… Что для вас важнее – пунктуальность или отработанные часы?

– Важно и то, и другое, – ответил Сэм. – Вы подаете пример всей команде отдела продаж. И в случае с опозданиями – это дурной пример. Вы ведь это понимаете, верно?

– Прекрасно понимаю, – кивнул я. – Скажем, я тут думал… Видите ли, Сэм, я вот совершенно не «жаворонок». Но я очень уважаю вас и не хочу поступать наперекор вам. Я бы с радостью задерживался на работе каждый вечер. Так что вместо того, чтобы оставаться до пяти, я могу работать до шести или половины седьмого… – я сделал паузу.

– Слушайте, у меня идея, – ответил Сэм. – Что, если вы будете начинать в половине десятого и работать до шести, вместо обычного графика с девяти до пяти тридцати? Так вы никогда не будете опаздывать!

– Отличная идея, Сэм, – с энтузиазмом ответил я. – Вы – лучший!

С этого момента я объявлялся в офисе в 09:15, в 09:25, в 09:30, иногда даже в 09:45 – и это не имело значения. Как ни поразительно, я заставил Сэма полностью пересмотреть его подход к моим рабочим часам. Как это случилось?

Я снял фокус внимания с себя и перевел на него. Я также удовлетворил его потребности (в этом случае – в уважении), наладил с ним отношения и позволил ему придумать мою идею, как уладить проблему (см. главу 21). Вместе эти четыре фактора создали решение, которое заставило моего начальника перестать «доставать» меня из-за опозданий. И мы оба были довольны и продуктивны.

В каких случаях можно пользоваться этим методом? Он необыкновенно полезен, когда у человека проблема с вами или с тем, что вы делаете. Особенно если этот человек – ваш начальник. Главная идея – снять фокус с себя и с того, что вы, предположительно, делаете неправильно. Затем вычислить, что на самом деле хочется или нужно собеседнику. Дать ему это и со временем заставить его принять правильное решение (то есть дать то, чего хотите вы).

Обратите внимание, что налаживать отношения не означает подлизываться или быть безотказным. Это означает получить очень основательное понимание того, что́ важно для вашего оппонента. А затем уделить внимание удовлетворению его особенно важных потребностей. Считайте налаживание отношений с начальством платиновым правилом для организаций. Думайте, как ваш начальник, – и пожнете плоды в виде возможности настоять на своем, когда это нужнее всего.

После этого случая я продуктивно работал с Сэмом еще год. Мы не всегда соглашались друг с другом, но он всегда уважал меня и больше никогда выразительно не смотрел на часы – даже когда я приехал в офис в 10:15.

Упражнения:

1. Запишите имя человека, с которым нужно наладить отношения. Если вы сами – генеральный директор, это может быть ваш партнер, инвестор или даже клиент.

2. Составьте список пяти вещей, которые важнее всего для этого человека (если не знаете, расспросите коллег).

3. В повседневной работе будьте сфокусированы на действиях, которые важнее всего для вашего начальника. С особым вниманием заботьтесь, чтобы и он, и коллеги видели, что вы выполняете их хорошо.

4. Затем обратитесь к начальнику и попросите о чем-то одном – будь то повышение зарплаты, новая должность или разрешение приходить чуть позже, – словом, просите, чего больше всего хотите.