14. Сведите различия к минимуму

Один из способов выражения разграничения между ведущими и ведомыми, о котором шла речь в предыдущей главе, — так называемые ловушки различий. Это внешние проявления статуса, которым могут наслаждаться лишь привилегированные особы. При закрытом мышлении мы не видим проблем в подобных размежеваниях — высокий статус кажется честно заработанным. Напротив, руководствуясь открытым мышлением, понимаем, что мнения и желания окружающих важны не менее наших. В этом случае мы проявляем скромность, которую Марк Бэллиф и Пол Хаббард, герои , на основе своего опыта сочли наиболее важной для лидерства. Мы понимаем, что любое действие или правило, дающее понять другим, что они не имеют особого значения по сравнению с нами, в итоге препятствует созданию открытой организации.

Приехав в Лондон для встречи с клиентом, два консультанта из Института Арбингера зашли в лифт офиса компании-заказчика и нажали кнопку последнего этажа. Другой пассажир произнес:

— О, верхний этаж.

Его несколько неприязненный тон выдавал недосказанное: «То есть вы типа большие шишки, да?» Уже эта реплика наводила на мысль о том, что одной из проблем компании могло быть решение руководства отгородиться от других сотрудников.

Порой расположение офисов руководства рядом друг с другом и отдельно от основной части сотрудников оправдано деловыми соображениями. Но даже в таких случаях остается вопрос: зачем забирать себе лучший этаж? Почему не на каком-то среднем этаже? Или вообще не на первом? Лидеры, которые не попадаются в ловушку привилегий и стремятся сократить расстояние между собой и персоналом компании (если соображения бизнеса не диктуют иное), создают ситуацию, в которой успешный переход к открытому мышлению гораздо более вероятен.

Это верно для любой среды. Например, мать, практикующая один набор правил для себя, а другой для детей, вряд ли повлияет на успешное изменение их типа мышления. Почему? Просто чем больше послаблений для родителя, тем сильнее это свидетельствует о том, что мать считает себя важнее своих чад, а это вызывает сопротивление и даже неприязнь к ней и ее правилам. У взрослых будет меньше проблем с юным поколением, если они станут жить по одним правилам.

Конечно, между детьми и родителями есть различия — например, в степени ответственности, так что какие-то моменты все равно будут проявляться. То же самое можно сказать и о рабочих ролях. У СЕО не тот набор обязанностей, что у только что нанятого выпускника колледжа, поэтому никто не ожидает, что для них будут созданы одинаковые условия труда. Однако СЕО и другие лидеры, которые идут на сокращение привилегий по сравнению с рядовыми сотрудниками, добиваются гораздо большего уровня преданности, чем те, кто свои преференции отстаивает с боем.

Это стало одной из основных причин, по которым Алан Малалли, герой , сумел запустить настолько положительные изменения сначала в Boeing, а затем и в Ford. Малалли пользовался любовью сотрудников всех уровней, поскольку избежал всех ловушек лидерства. Он не строил из себя большую шишку. Например, вместо того чтобы обедать в роскошной столовой для руководства Ford, он ходил в общее кафе, брал, как все, пластиковый поднос и стоял в общей очереди. Рабочего на конвейере выслушивал с тем же интересом, что и своего заместителя, и готов был учиться у любого специалиста. Он не чувствовал потребности отгораживаться от товарищей по компании только из-за того, что по штатному расписанию был ее главой.

Проверенное наблюдение: организация готова внедрять изменения в типе мышления на следующем уровне только тогда, когда на текущем уровне все признают реальность изменений. Лидеры демонстрируют состоятельность этих перемен, отказываясь от присущих им ранее привилегий. Чтобы запустить этот полезный процесс, руководителям стоит задаться такими вопросами: «Нужны ли нам лучшие парковочные места? Лучшие кабинеты? Отделяем ли мы себя от других, обедая в отдельных кафе или работая в самых удобных частях здания? Можно ли бонусы, доступные немногим, сделать общим достоянием? Можно ли избежать ловушек, связанных с восприятием себя как “большой шишки”? Если мы щедро платим себе, распространяется ли такое отношение и на остальных сотрудников?» И так далее.

Как мы выяснили в  и , методология перехода от одного типа мышления к другому состоит в последовательном применении схемы открытого типа мышления. Эта схема поможет поставить под сомнение традиционные методы работы вашей организации. Сначала руководствуйтесь вопросами, которые побуждают тщательно обдумать опыт других сотрудников: каково здесь работать? Чувствуют ли сотрудники, что их ценят? Что их понимают? Насколько они ощущают одобрение руководства? Какие различия на рабочем месте могут их беспокоить? Какие различия дают им повод чувствовать себя менее важными?

Затем задайтесь вопросами, которые способны породить идеи улучшений: как дать сотрудникам понять, что мы ценим их? Как лучше понять их точку зрения и заботы? Какие ловушки лидерства существуют в нашей организации? Какие из них оправданны с точки зрения бизнеса, а какие нет? Что можно сделать для устранения разграничения между руководством и остальным персоналом?

И наконец, подумайте, как измерить воздействие этих изменений и постоянно бороться с перманентно возникающими различиями: как создать более тесную связь с коллективом? Как обеспечить сбор сведений и предложений от сотрудников всех уровней и принять их во внимание? Как постоянно проверять себя, чтобы убедиться: мы не создаем между нами как руководителями и остальным персоналом ненужных барьеров?

Несколько лет назад Скотт О’Нил, в то время руководитель спортивного подразделения арены «Мэдисон-сквер-гарден» в Нью-Йорке, пригласил нас поработать с его менеджерами. Наш представитель встретился со Скоттом и его командой. Через пару часов с начала беседы перед командой встал вопрос о различиях, что впоследствии привело к очень важным открытиям: есть ли в организации сотрудники или группы, которые могут чувствовать себя объектами?

Составили список кандидатов, и участники встречи внезапно поняли, что среди людей, которые могут чувствовать себя лишь объектами, оказались те, что в основном и контактируют с клиентами, — билетеры и капельдинеры. Команда решила, что именно эти группы могут ощущать, что их игнорируют, недостаточно ценят и принимают их работу как должное. И это вдруг обеспокоило менеджеров. Если те сотрудники организации, которые работают с клиентами, считают, что с ними обращаются как с вещами, как они сами будут обращаться с посетителями? Лидеры задумались, как сгладить различия между этими служащими и остальными членами организации.

Руководство «Мэдисон-сквер-гарден» начало изучать имена и подробности биографий сотрудников, нанимавшихся только на день матча. Они посчитали, что эти люди столь же ценны для организации, что и держатели сезонных абонементов, и спонсоры, и действия руководства и штатных служащих в силах дать им это понять. Лидеры решили: никто не должен считать, будто обязанности персонала, приглашенного на неполный рабочий день, ниже его достоинства. «Если видишь на полу бумажку, подними ее» — это стало настоящей мантрой для руководства и постоянных сотрудников «Мэдисон-сквер-гарден». И это было только одно из направлений сокращения различий. В результате множества подобных инициатив организация смогла выработать общую ментальность единства всего персонала.

Та же проблема обнаружилась в организации, управляющей несколькими больницами. Сотрудники приемных покоев, которые встречают пациентов и формируют у них первое впечатление о заведении, и служащие регистратуры, которые записывают пациентов, берут на себя заботу о многих вопросах, наиболее часто ощущают отношение к себе как к вещи. Характерно, что эта категория специалистов в медицинской индустрии именуется вспомогательным персоналом. Просто вслушайтесь в это слово и поймите, что оно означает: вспомогательным.

Когда врачи, сестры и технические служащие поняли, как этот вспомогательный персонал должен воспринимать свою роль на основании самого названия, они пришли к тому же выводу, что и герои предыдущего примера: пациенты клиник должны чувствовать к себе точно такое же отношение, что и представители вспомогательного персонала. Как и лидеры «Мэдисон-сквер-гарден», руководители медицинской организации задумались об устранении различий на рабочем месте.

Ричард Шеридан и его коллеги из великолепной компании по дизайну программного обеспечения Menlo Innovations отлично справляются со многими вещами, в том числе и с устранением различий. Все сотрудники Menlo, включая самого Рича, работают в общем пространстве. Все офисные столы одинаковые. Компания проводит встречи в том же самом пространстве, и каждый может послушать, чему-то научиться, принять участие.

«Кто-то интересуется, — говорит Рич, — где же в этом огромном и однообразном пространстве сидит СЕО. В большинстве компаний статус высшего руководства подтверждается просторными кабинетами. Но у нашего босса не угловой кабинет, а стол где-то посередине общего пространства со стареньким белым макбуком — едва ли не самым медленным компьютером во всей компании. Здесь-то и сидит СЕО, то есть я. — Он добавляет: — Я сижу в центре зала, потому что так решила команда. Иногда, тоже по решению команды, я пересаживаюсь ближе к очагу событий, чтобы услышать больше деталей особенно сложного проекта. В этом случае мой стол перетаскивают прямо к столам тех, кто занят в этом проекте. Каждые несколько месяцев приходится привыкать к новому расположению рабочего места».

Рич и его команда полностью устранили различия между сотрудниками компании. Чтобы посетить Menlo, нужно припарковаться в гараже между Вашингтон-стрит и Либерти-стрит в Энн-Арборе и на лифте спуститься на первый этаж. Именно там, в зале без окон, который раньше служил фудкортом и торговым центром на первом этаже семиэтажной парковки, и находится эта невероятно успешная компания, в которой отказались от идеи «больших шишек».

Когда лидеры понимают, что не надо воспринимать себя слишком серьезно, и начинают устранять различия между собой и другими, это позволяет произвести масштабные изменения в типе мышления.

Отправить