13. Дайте сотрудникам ощутить полную ответственность

Многие лидеры, сами того не понимая, предполагают, что их основная задача — контроль. Они принимают платоновскую идею о «разделении труда», которая, согласно социологу Ханне Арендт, уже несколько тысяч лет оказывает влияние на правительственные и военные структуры. По ее утверждению, накануне промышленной революции действия организаций, как и действия монархии и армии, делились на два этапа — планирование и исполнение. Соответственно, во многих организациях существует своеобразное классовое разделение: мозг и руки, знающие и делающие, планировщики и исполнители, управляющие и управляемые.

В организациях, подчеркивающих это разделение между ведущими и ведомыми, часто возникают проблемы с постоянными самооправданиями и обвинениями. Те, на ком лежит задача исполнения, всегда могут списать неудачные результаты на нереалистические, основанные на недостаточной информации планы. Те же, кто занят планированием, обычно винят в ошибках исполнителей. Лидеры постоянно призывают к большей ответственности, но сам принцип работы подавляющего числа организаций ведет к тому, что их призывы чаще всего не находят отклика.

Открытое мышление дает лидерам возможность сделать сотрудников полностью ответственными за свои действия. Это значит, что они наделяются правом как исполнять, так и планировать свои действия. Рассмотрим это на семейном примере.

Много лет Джон и Сильвия Харрис пытались добиться от своих детей выполнения домашних обязанностей. Каждую неделю все шло по одному и тому же сценарию. Дети увиливали от навязанных дел, и родителям оставалось лишь выбирать — неохотно делать все самим или жить в грязном доме. Порой они срывались на детей, чаще молча качали головами. В любом случае эффекта не было никакого.

Но однажды они поняли, что подход к домашним обязанностям в их семье основан на разделении ведущих и ведомых. Конечно, когда дети совсем маленькие, думать и планировать приходится в основном родителям. Но Джон и Сильвия осознали, что почти не изменили этого подхода, хотя дети уже выросли. Они вдвоем продолжали решать, что нужно сделать, а затем сообщали детям, какую роль отводят им в общем семейном плане. Родители были мыслителями, а дети — исполнителями.

Поняв это, пара решила сменить подход. Они подумали: «А если вовлечь в планирование и детей?» Сильвия опасалась, что дети не смогут понять важность некоторых задач, которые, по ее мнению, были жизненно необходимыми. Однако они с Джоном, надеясь на лучшее, собрали семейный совет, на котором предложили сообща решить, как должна выполняться работа по дому: определить суть обязанностей; тех, кто должен их выполнять; когда их следует выполнять, а когда нет и так далее.

В разгар обсуждения дети решили расширить тему: «А как насчет семейных развлечений? Вы только и говорите: сделай это, сделай то. Нельзя ли обсудить и то, как нам вместе развлекаться?»

И они говорили, планировали, расходились во мнениях, шли на компромиссы. Члены семьи больше узнали о потребностях друг друга — отца, матери, всех детей, и это помогло им принимать гораздо более информированные решения относительно необходимых дел.

Они запланировали и работу, и отдых. Они даже спрогнозировали, какими последствиями чревато невыполнение соответствующих решений. И в план по настоянию детей вошло то, что не все необходимо планировать. В процессе обсуждения «исполнители» стали «планировщиками», а «планировщики» — «исполнителями». Эти перемены стимулировали более эффективное выполнение домашних обязанностей и улучшили взаимоотношения в семье.

То, что было верно для семейства Харрис, верно и для организаций в целом. Отличительная черта компаний, работающих на основе открытого мышления, состоит в том, что их сотрудники могут принимать полноценное участие и в планировании, а не только в исполнении работы. Под словом полноценное мы подразумеваем все их способности — в том числе добрую волю и желание. Люди, живущие в рамках открытого мышления, полностью задействуют себя.

Может быть, вы сейчас подумали: «Если это сработало в семействе Харрис, я рад за них. Но в моей семье — или в моей компании — такое невозможно. Если предоставить детям право голоса, ничего хорошего из этого для меня не выйдет. Да и подчиненные редко включают мозги, даже когда делают работу — не то что планируют ее». Может быть, вы пытались заинтересовать этим подходом других, но ничего не получилось.

Именно с такой ситуацией столкнулся Дэн Фанк, возглавив только что приобретенный его компанией медицинский центр, который испытывал серьезные трудности. Его сотрудники привыкли выполнять указания прежнего руководства и, казалось, не обращали внимания на Дэна, который сразу же предложил освободиться от рутинных, бездумных методов работы. Поэтому он назначил встречу с командой менеджеров, чтобы провести перезагрузку.

— Что ж, — начал Дэн, — давайте думать вместе. Представьте, что мы не ограничены ничем, в том числе бюджетом. Что вы всегда хотели сделать для наших пациентов? Какие особые услуги хотели бы предоставлять? Какие совершенствования предложили бы внести? Никаких границ нет. Не сдерживайте себя. Кидайте на стол любые идеи.

К удивлению Дэна, никто ничего не сказал. Он обвел взглядом участников встречи, надеясь хоть на какую-то реакцию.

Ничего.

Дэн был поражен: «Неужели ни у кого нет никаких идей?» Но потом ему пришло в голову, что контролирующий, направленный вовнутрь стиль работы прежнего руководства привел к тому, что каждый сотрудник стал думать в первую очередь о себе. А поскольку им редко давали возможность удовлетворять существующие потребности, они просто перестали их замечать. Им не удавалось генерировать идеи, и в итоге они перестали задумываться о клинике и ее пациентах. Возможность видеть нужды других и реагировать на них была той самой мышцей, которая без нагрузки атрофировалась и погибла.

И Дэн попробовал другой подход. Он стал выстраивать отношения по-новому, работая бок о бок с сотрудниками всех уровней и опрашивая их на предмет улучшения прямо в процессе работы. Он неутомимо изыскивал возможности, чтобы его подчиненные стали сами видеть различные шансы. Во время работы интересовался: «Что можно улучшить? Каковы потребности ваших пациентов? Как их удовлетворить?»

При этом Дэн вынужден был активно противодействовать искушению навязать собственные идеи: «Я понял: когда идея приходит снизу, важно поддержать и реализовать ее, лишь бы только она не отбрасывала назад и не наносила вреда. Организации более полезно, если сотрудникам разрешается воплощать собственные идеи и искать пути их совершенствования, чем когда я просто заставляю их исполнять мой план. Я часто обнаруживал, что идеи других оказывались намного лучше моих и что собственные идеи люди претворяют в жизнь гораздо энергичнее, чем спущенные сверху».

Радость, которую испытывали члены команды, убедившись, какое воздействие они могут оказывать на коллег и пациентов, оказалась заразительной. Вскоре уже сотрудники всех уровней стали искать способы повышения эффективности своей работы, чтобы стать более полезными и оказывать большее положительное влияние.

Однако некоторые были настолько глухи к потребностям окружающих, что, казалось, так и не смогут перестроиться и начать действовать полезно и продуктивно. Дэн вспоминает, как с самого начала решил, что менеджера по приему пациентов нужно уволить, потому что она просто не соответствует его требованиям. Каково же было его удивление, когда однажды она нерешительно подошла к нему и призналась, что давно хочет расширить круг своих обязанностей, но ей никогда не предоставляли такой возможности. Вдобавок к координированию приема клиентов женщина попросила разрешить ей отправиться в небольшую больницу рядом с домом, чтобы установить там контакты. Поскольку это заведение никогда не посылало пациентов в медцентр, терять было нечего. Дэн решил, что это как раз и будет для нее шансом проявить себя.

«Через месяц, — вспоминает Дэн, — я просто потерял дар речи от количества пациентов, посетивших наш центр в результате деятельности менеджера». Рассказывая об этом, Дэн с трудом скрывает свои эмоции: «Она увидела в себе потенциал, который я видеть отказывался. Благодаря этому опыту ее жизнь кардинально переменилась. Но и моя жизнь стала иной. Я понял, что больше никогда не буду делать выводов о способностях других, пока они не получат возможность проявить себя должным образом. Теперь мне даже больно думать о том, со сколькими я обошелся не так, как они заслуживали: эти люди могли оказаться отличными сотрудниками, но не получили шанса».

Дэн заключает: «Я понял: когда пытаюсь навязать другим свои идеи и тем самым не даю им думать самостоятельно, вреда от этого оказывается больше, чем пользы. Работа лидера заключается не в том, чтобы единолично находить решение всех проблем. Когда к вам приходят с вопросом, нужно уметь сказать: да, похоже, это какой-то тупик. Жду ваши лучшие идеи по поводу того, как из него выбраться. В конечном счете моя эффективность как лидера измеряется не в том, чего могу добиться я сам, а в том, чего могут достичь те, кем я руковожу».

Роб Андерсон, CEO крупной компании Superior Water and Air, занимающейся отоплением и смягчением воды, собрал команду руководителей и предложил перейти на подход, подразумевающий полноценное участие в делах компании на основе открытого мышления. На встрече была переосмыслена работа с представителями по работе с клиентами.

— Что приходит в голову, если думать о потребностях, целях и проблемах наших представителей? — спросил Роб.

— Для начала, — ответил один из менеджеров, — хорошо бы запомнить, как их зовут.

Остальные участники встречи закивали и сразу стали пытаться перечислить как можно больше представителей по работе с клиентами.

— И хорошо бы узнать, каково это — выполнять подобную работу, — заметил другой. — Возможно, стоит примерить ее на себя — попытаться позаниматься их деятельностью и выяснить, насколько она сложна.

— Я однажды пробовал, — сказал третий. — И никак не мог завершить. Я бы никогда не осилил такой объем!

— Однако же они зарабатывают гораздо меньше нашего, — вставил еще один менеджер. Эта реплика заставила всех задуматься.

— Так каково это — быть представителем по работе с клиентами? — спросил Роб. Группа обсудила реалии функций представителя — от непростого рабочего места до сложностей обработки жалоб клиентов и требований, поступающих от разных подразделений компании.

— Знаете, — сказал один из менеджеров, — это наша вина. Мы просто указывали им, что делать и каких результатов от них ожидаем. Неудивительно, что в итоге сложилась просто каторжная работа.

Тут другой участник совещания подверг сомнению его общую идею:

— И как же теперь быть? Просто оставить их в покое — пусть делают что хотят? Нужно, чтобы они достигали целей, поставленных перед ними. От этого зависят общие результаты.

Убедительное возражение. Но в основе его лежит то соображение, что на остальных нельзя положиться и они ничего не достигнут, если не приказать и не объяснить, как именно следует выполнять порученное. Это то самое разграничение мыслителей и исполнителей, от которого пришлось оказаться семье Харрис, чтобы улучшить свои взаимоотношения. Именно оно чуть не разрушило потенциал менеджера по приему пациентов в медцентре Дэна Фанка.

Необходимо вовлекать сотрудников в процесс определения целей, которых они должны достигнуть ради общего результата. Думать способны все, так что любой член организации обязан участвовать в работе, и не только на этапе внедрения, но и при осмыслении и планировании функций. Благодаря открытому мышлению Роб и его коллеги изменили подход представителей по работе с клиентами. И теперь важно было противостоять искушению продумать их роль за них. Чтобы доказать свою эффективность, руководству предстояло вовлечь в этот процесс самих исполнителей и убедить принять на себя ответственность за трансформацию собственной роли (в рамках схемы открытого мышления из , которая воспроизводится на рис. 16).

Применив схему открытого мышления, представители по работе с клиентами должны узнать о целях тех, на кого воздействуют, включая команду менеджеров. После этого они смогут применить свою творческую энергию и проявить инициативу, определив, какие усилия стоит приложить, чтобы стать более полезными. Затем они оценят влияние предпринятых шагов на каждое из направлений и на всю организацию в целом.

Основанный на открытом мышлении подход можно с неизменным успехом применять к сотрудникам любой ступени иерархии организации. Дело в том, что работа открытого мышления на уровне личности полностью отражает воздействие на уровне команды или всей компании. Рис. 17 демонстрирует ту же структуру в масштабах организации для всех четырех направлений.

Сравните рис. 16 и 17. И у отдельных сотрудников, и у компании в целом в наличии клиенты. В обоих случаях есть руководство — менеджер у сотрудника и совет директоров / акционеров / что-то еще у компании. И там и там присутствуют коллеги или партнеры (на организационном уровне к числу партнеров могут относиться и поставщики). И у каждого менеджера есть подчиненные, а компания несет ответственность за всех сотрудников в целом.

Поскольку основанный на открытом мышлении подход идентичен и на индивидуальном, и на командном, и на организационном уровнях, топ-менеджеры могут переосмысливать работу всей структуры точно так же, как сотрудники продумывают и корректируют выполнение собственных функций.

Чтобы явным образом поддержать такое масштабное регулирование, стоит предложить каждому сотруднику, команде или отделу, а также организации в целом создать собственные схемы работы открытого мышления. Представьте компанию, которая состоит из людей и команд, четко представляющих свои роли. Вообразите, что они готовы трудиться, помогая и тем, по отношению к кому чувствуют обязательства. Подумайте, что все структурные подразделения обладают пониманием и необходимыми инструментами для работы в соответствии с открытым мышлением. А сама компания — от миссии и стратегии до структуры и систем — переосмыслена таким образом, что все в ней мобилизовано для достижения максимального эффекта.

Представьте также, что вы можете заглянуть за пределы структуры, заметить, где именно усилия людей и команд направлены вовнутрь, и тем самым понять, чему уделить особое внимание и дополнительное время. И подумайте, что можете помочь всем членам компании стать ответственными и дисциплинированными на каждом направлении и прикладывать постоянные усилия, чтобы стать более полезными сотрудниками. Если довести открытое мышление до такого уровня, как это отразится на производительности всей организации?

Отправить