15. Сделайте системы открытыми

Важный аспект успешного проведения изменения типа мышления — готовность переосмыслить цели, системы, методы и процессы организации. Системы и процессы, предназначенные для управления объектами, а не для наделения людей полномочиями, могут привести к самым серьезным негативным последствиям. Переосмысление их в русле открытого мышления способно принести большую выгоду.

Вспомните пример семейства Харрис из . Фундаментальные перемены в планировании привели к существенному улучшению и выполнения домашних обязанностей, и отношений внутри семьи. Это не решило всех проблем даже с работой по дому, но заложило основы для совсем другого подхода к оценке успехов и неудач. Новый подход превратил планирование заданий в процесс открытого типа, что вдохновило и поддержало семью в установлении открытого мышления.

Рис. 18 и 19 представляют две организации с одинаковыми общими категориями систем и процессов, характерных для любой компании, — это методы отчетности, процессы продаж, системы оценки производительности и так далее.

Системы и процессы в организации, изображенной на рис. 18, представлены в виде развернутых внутрь треугольников, поскольку они разработаны и внедрены людьми, расценивающими сотрудников как объекты. Как и следовало ожидать, системы и процессы закрытого типа способствуют развитию закрытого мышления во всей организации.

Системы и процессы в организации, изображенной на рис. 19, напротив, разработаны и воплощены теми, кто считает сотрудников организации людьми. Как мы рассказывали в двух предыдущих главах, если вы видите в сотрудниках людей — значит, понимаете, что у них есть собственный ум. Они могут планировать и осмысленно реализовывать планы. Они способны на инновации. У них есть возможность и желание помогать друг другу и нести ответственность перед окружающими. Они хотят чего-то добиться, сделать нечто интересное. Поэтому системы и процессы в организации с открытым мышлением представлены в виде треугольников, направленных наружу. Поскольку они призваны помогать людям, то способствуют возникновению, развитию и устойчивому поддержанию культуры открытого типа во всей организации.

Если компания предлагает сотрудникам действовать в рамках открытого мышления, но продолжает внедрять системы и процессы, созданные для «управления объектами», то они, в конечном счете, возобладают, а организация — вместе с клиентами, сотрудниками и владельцами компании — проиграет.

Рассмотрим, например, последствия внедрения принудительного ранжирования или системы оценки по колоколообразной кривой, когда сотрудники сравниваются друг с другом, что определяет их будущее. Новый менеджер международной распределенной команды обеспечения информационной безопасности, части огромной компьютерной корпорации, заметил серьезный прогресс, связанный с развитием у персонала открытого мышления, несмотря на географическое расстояние и практически полное отсутствие личного общения. Члены команды стали прилагать дополнительные усилия, чтобы принять во внимание потребности своих коллег, которым нужно было максимально эффективно обслуживать внутренних клиентов по всему миру.

Однако в конце года этот менеджер стал замечать, что сотрудники постепенно возвращались к прежнему поведению, основанному на закрытом мышлении. Они перестали делиться информацией, взаимодействовать и принялись проталкивать собственные задачи, не обращая внимания, какие проблемы тем самым создают для коллег.

Шокированный руководитель начал обзванивать сотрудников от Японии до Йоханнесбурга, спрашивая, почему происходит такой откат к прежнему стилю работы. Одни защищались, возлагая ответственность на коллег. Другие уходили от ответа, заявляя, что вообще ничего не поменялось. Наконец один из членов команды сказал-таки правду. «Вы разве не понимаете? — спросил он. — Сейчас конец года, пора оценивать работу персонала. Все мы в курсе, как это происходит. Вам нужно составить график, и очень немногие из нас попадут в пятнадцать процентов лучших и получат бонус. А нижние десять процентов будут уволены. И как мы, по-вашему, должны себя вести, зная об этом?»

Искушению вернуться к закрытому мышлению, которое вызывается подобной системой, почти невозможно противостоять, но некоторые компании, где люди рассматриваются как объекты, практически не видят жизнеспособных альтернатив. Колоколообразная кривая ведет к появлению рейтинга производительности, основанного на успешности сотрудников относительно друг друга. Она не оценивает реальную производительность и результаты каждого. Максимально детальный анализ эффективности, основанный на настоящих результатах и оценке воздействия, может выявить необходимость увольнения более десяти процентов персонала или, напротив, сохранения абсолютно всех. Однако для этого требуется, чтобы организацией перестали управлять исключительно с помощью распоряжений, а доверили бы лидерам и менеджерам действительно вести людей за собой и развивать их.

Мы понимаем, почему организации, особенно очень крупные, иногда считают, что у них нет иного варианта, кроме системы принудительного ранжирования. Когда менеджеров просят оценить сотрудников, те часто считают себя обязанными дать более благоприятные оценки. Одни поступают так, потому что, в соответствии с закрытым мышлением, им необходимо нравиться подчиненным. Другие не всегда серьезно воспринимают обязанности руководителя и поэтому не понимают, что сотрудники должны расти. Каковы бы ни были причины завышения оценок, компании в результате прибегают к системе принудительного ранжирования, вынуждая менеджеров расставлять сотрудников в порядке убывания производительности. Это, как мы уже видели, дается дорогой ценой с организационной точки зрения, но вполне понятно, почему такая методика все же применяется.

Если вы работаете в организации, где работает система принудительного ранжирования и никто не собирается ее отменять, значит ли это, что вы ограничены ею? Давайте подумаем, как продолжать руководствоваться открытым мышлением даже внутри этой системы и помогать делать то же самое своим сотрудникам. Вы можете собрать команду и рассказать о структуре работы и схеме открытого мышления. Тем самым вы, возможно, побудите подчиненных отвечать за свое влияние на все направления работы и дадите понять, что их годовая оценка эффективности будет непосредственно связана с осознанием этого. После уже можно проводить регулярные встречи, чтобы наблюдать за прогрессом специалистов. Таким образом вы поможете им улучшить качество работы и повысить уровень ответственности.

Конечно, усилий, приложенных вами и вашими сотрудниками, будет недостаточно, чтобы спасти всю систему от пагубного воздействия принудительного ранжирования. Однако вы поможете подчиненным продуктивно расти даже внутри такой структуры. Ни одна система не сможет помешать, если только вы сами не расслабитесь.

При этом, однако, стоит сказать, что, если организация декларирует открытое мышление, но на деле вознаграждает за закрытость, такие пагубные стимулы могут возобладать. Едва ли не самое частое структурное препятствие на пути к открытому мышлению — система показателей, нацеленная на поведение в соответствии с закрытым.

Для примера рассмотрим историю Тома Брэкинса, которого друзья любя называют Брэком. Брэк — лучший специалист по продажам в одной из самых могущественных корпораций мира, которую мы назовем здесь Landa Corporation. Компания поручила ему спасти один из самых важных бизнес-контрактов. Когда Брэк занялся этим, Landa была на шестнадцатом (и последнем) месте в списке предпочтительных поставщиков клиента. Информатор из компании-клиента сообщил, что в следующий раз Landa вообще покинет этот список. Таким образом, компания Брэка оказалась под угрозой потери более чем 50-миллионного контракта.

Брэк подобрал себе в помощь команду, и они бросились на работу с клиентом. Через полтора года Landa вышла на первое место в том же списке — невероятный, неслыханный скачок. Компания вырвалась на лидерские позиции за довольно короткий срок, потому что клиент осознал: Брэк и его команда оказывают реальную помощь.

Вскоре после этого представительница клиента, которую мы назовем Джулией, отправила Брэку и его супруге памятный подарок и поздравления с рождением ребенка. Она сопроводила это теплым голосовым сообщением, в котором упомянула грядущее возобновление контракта своей компании с Landa. Джулия подчеркнула, что они с Брэком сохранят силы подчиненных перед праздниками, если встретятся один на один и закроют сделку к началу декабря. Кроме того, она сообщила, что располагает бюджетом и сложностей, по ее мнению, не ожидается.

Эта новость показалась Брэку отличной по ряду причин. Во-первых, слова Джулии подкрепляли ее веру в работу его команды и Landa в целом. Во-вторых, учитывая масштабы сделки, Брэк с коллегами могли добиться хороших финансовых результатов, что было важно для всей компании. И, в-третьих, своевременное закрытие сделки оказывалось значимым именно с точки зрения Landa, поскольку тем самым команда выполняла требования системы внутренней оценки, тяжким бременем лежавшие на отделах продаж компании.

Что же это за показатель, который порождал такой страх у «продавцов» Landa? Весомая часть выручки компании поступала от существующих клиентских контрактов с фиксированными датами переподписания. Кто-то из финансового отдела проанализировал сделки и выяснил, что перезаключения договоров после фиксированных дат нередко оборачивались серьезным снижением итоговых сумм. Лидеры компании решили заставить отделы продаж завершать работу по ним до означенных дат, для чего и был установлен этот показатель. Чтобы достичь его, необходимо было закрывать сделки до даты переподписания на пять и более процентов выше суммы предшествующего контракта. Иначе весь отдел от мала до велика наказывался существенным снижением премии.

Теоретическое обоснование, таким образом, было понятно, а вот что случилось на самом деле: штрафы за несоответствие показателю оказались невероятно высокими. Специалисты по продажам вынуждены были идти на ненужные уступки, чтобы только вовремя закрыть сделки и выполнить это требование. Именно поэтому показатель, предупреждающий потерю времени после дат возобновления контрактов, на самом деле побуждал жертвовать слишком многим во имя сроков. Как и большинство внутренних ограничителей, эмпирически осмысленное требование вызвало крайне отрицательные и нежелательные последствия на практике.

В случае с Брэком датой возобновления контракта было 31 декабря. Они с Джулией подготовили новый договор на 66 миллионов долларов к началу декабря. Это означало почти 10-миллионную скидку по сравнению с обычной стоимостью услуг Landa. Но Брэк посчитал, что такая скидка не только помогает Джулии и ее компании, но и вполне оправданна с точки зрения бизнеса Landa. Он и его команда были рады, поскольку сделка закрывалась существенно раньше фиксированного срока, и они тем самым избегали давления, нараставшего с тиканьем часов.

Затем что-то пошло не так. Финансовый отдел компании Джулии проанализировал числа в сделке и решил, что Landa их обманывает. Сначала Джулия не поверила, поскольку это противоречило ее опыту общения с Брэком. Но аналитик настаивал и в конце концов убедил Джулию, что Landa ведет себя нечестно. Менеджер почувствовала себя обманутой и поделилась этим на встрече, чтобы увидеть реакцию Брэка.

Брэк был уверен, что финансовый аналитик Джулии ошибся, поскольку собственные вычисления Landa показывали: компания Джулии получала от сделки именно такую выгоду, о которой было условлено. Однако теперь установленный на 31 декабря дедлайн стал источником переживаний для всего руководства Landa. Они забеспокоились прежде всего о себе, а не о клиенте. На Брэка начали оказывать серьезное давление, побуждая любой ценой закрыть сделку к 31 декабря.

Тот и сам был раздражен и в итоге сдался. Чтобы обеспечить соответствие показателю, он согласился сделать дополнительную скидку в 6 миллионов долларов, снизив сумму контракта до 60 миллионов.

Можно решить, что от этого выиграл клиент. Однако на самом деле скидка была сделана не во имя клиента, что прекрасно понимали сотрудники обеих компаний. Все шестеренки в Landa крутились для того, чтобы обеспечить соответствие внутренним показателям. Хотя предприятие Джулии в итоге действительно получило финансовые выгоды, сосредоточенность руководства Landa на себе превратила долговременные отношения между компаниями, основанные на открытом мышлении, в разовую сделку. Способность Landa в будущем помочь Джулии и ее команде ставилась под угрозу.

Затем ситуация еще ухудшилась. Внезапно куда-то пропала Джулия. Шли дни, контракт не подписывался, а Брэк никак не мог ее найти. Он даже без предупреждения прилетел в ее город, но не смог с ней встретиться. В североамериканском отделении Landa среди руководства началась форменная паника. Если бы сделка, над которой работал Брэк, сорвалась, то план не выполнило бы все отделение компании по Северной Америке. От Брэка зависели карьеры многих его коллег.

В конце концов 28 декабря Джулия позвонила Брэку. Оказалось, что сделку такого масштаба должен одобрить лично СЕО ее компании, а Джулия не могла или не хотела отправить контракт ему на подпись. Сейчас же СЕО не было в стране, так что он не мог подписать контракт до первой или второй недели января.

— Так не пойдет, Джулия, — сказал Брэк. — Уступки, которые мы сделали, были рассчитаны на то, что ваша компания закроет сделку к тридцать первому числу. Январь не годится.

— Прости, — ответила Джулия, — но это все, что я могу сделать. Раньше января не получится.

Брэка накрыла волна разочарования — по большей части в себе. Он понимал, что слишком увлекся соответствием показателю, который совершенно не касался клиента, и это ухудшило их взаимоотношения.

Сделка на 60 миллионов была закрыта только через две недели, и это не соответствовало внутреннему показателю. В результате североамериканское отделение не выполнило план. Последствия оказались серьезными. Более того, несмотря на полученные огромные скидки, клиент отдельно потребовал замены Тома Брэкинса. После этого Landa немедленно стала снова терять позиции в списке предпочтений поставщиков.

Даже сегодня, слушая рассказ Брэка об этой истории, чувствуешь боль в его голосе.

— Все это можно было исправить, а может быть, и вовсе избежать проблемы, — убежден он, — если бы мы больше думали о клиенте и его показателях, а не о себе и наших чертовых внутренних рамках. Сосредоточенность на себе помешала нам и изнутри, и снаружи. Снаружи, потому что в результате разрушились взаимоотношения с клиентом, а изнутри — потому что около двадцати сотрудников Landa разуверились в организации из-за ситуации в ходе сделки. Ведь они наслушались лозунгов типа «Беспокойся о клиенте», а когда дело дошло как раз до этого, руководство компании, включая меня, убедительно показало, что беспокоится только о себе. Вскоре после этого довольно много сотрудников ушли из компании. Они больше не верили в нее.

Что же пошло не так? Показатель, придуманный руководством Landa для направления в нужное русло усилий отделов продаж, не имел никакой связи с потребностями клиентов. В результате менеджеры по продажам думали об этом показателе отдельно от партнеров — применительно только к себе. Озабоченность внутренними ограничениями без сосредоточения на потребностях клиента проложила прямую дорогу к закрытому мышлению.

Сравните этот пример с историей Hope Arising из . Там обнаружили, что оценка успеха в литрах чистой воды (внутренний показатель) еще ничего не говорила о том, насколько компания удовлетворяет потребности тех, кому пытается помочь. Более пристально заинтересовавшись клиентами, сотрудники Hope Arising обнаружили, что чистая вода была нужна по большей части для того, чтобы дети могли ходить в школу. Обнаружив это, в компании стали измерять успешность усилий количеством дней, проведенных местными детьми в школе. Заметьте, насколько это отличается от требований Landa к своему отделу продаж. Если Landa измеряет производительность в выручке, полученной от клиентов, то Hope Arising в основном оценивает свое положительное воздействие на клиентов.

На какую из организаций вы бы хотели работать?

Клиентом какой из них вы бы хотели стать?

Руководителей компаний, функционирующих в соответствии с закрытым мышлением, нередко смущает то, что они видят в организациях, работающих по открытому типу. Они считают очень рискованным управлять теми, кого называют обычными объектами, пользуясь системами и процессами, которые предполагают наделение сотрудников полномочиями.

И это одна из причин, почему основанный на открытом мышлении подход представляет собой серьезное конкурентное преимущество. Те, кто не желает переходить на открытое мышление, не смогут успешно воспроизвести открытые системы, процессы и подходы. Организации же, успешно превратившие свои системы и процессы в открытые, получают плацдарм, чтобы добиться высокого уровня эффективности и успешно его поддерживать. Вспомните несколько примеров из предыдущих глав.

Основанное на открытом мышлении планирование, взятое на вооружение Луизой Франческони и ее командой менеджеров (), позволило им существенно сократить процесс по сравнению с конкурентами. Открытое клиентское обслуживание и открытые структуры стимулирования сотрудников в CFS2 () привели к самым высоким в индустрии доходам. Открытые методы отчетности в Ford () дали компании возможность восстановиться после финансового кризиса, чем не могли похвастаться остальные. Тщательно продуманные попытки Tubular Steel помочь каждому сотруднику организации переосмыслить свои роли и обязанности в русле открытого мышления вылились в лидерство по производительности в индустрии ().

Подходы к найму и адаптации сотрудников, продажи и маркетинг, методы расчета бюджета, структуры стимулирования, системы оценки работы и управления, да и все остальные системы, структуры и процессы организации могут быть запланированы и реализованы в русле как закрытого, так и открытого мышления. Компании, всерьез намеренные работать в соответствии с последним, делают эти системы и процессы открытыми, чтобы стимулировать переход на прогрессивное мышление и действовать в соответствии с ним.

Отправить